Maverick Consultant

Luisteren, observeren en opnemen wat er in de omgeving gebeurt. Hoe beter je dat kunt, hoe beter je begrijpt wat er gebeurt en waarom. Het stelt je in staat de omgeving beter te kunnen beheersen en hoe beter je de omgeving beheerst, hoe constanter je kunt zijn. Hoe groter je organisatie, hoe groter de uitdaging is om de omgeving te beheersen en hoe lastiger het is om constant te zijn. Je bent als leider afhankelijk van veel verschillende dingen, maar vooral van wat anderen doen. Je kunt onmogelijk alles zelf doen of overal bij zijn en dus is het essentieel om de juiste zaken te leren zien en herkennen, zodat je beter kunt plaatsen wat er precies gebeurt en waarom. Zo stel je jezelf in staat om eerder, gerichter en veel effectiever in te kunnen grijpen, zodat de omgeving eenvoudiger te beheersen blijft. Als je dit niet doet, zullen er sneller problemen ontstaan die je niet kunt doorgronden of verklaren, wat de kans vergroot dat de problemen zich opstapelen. Dit zal een nadelige invl...

Ze vertonen een gebrek aan emotionele ontwikkeling en manifesteren gedrag dat kenmerkend is voor een jong kind. Ze beschouwen zichzelf als superieur tegenover anderen en zijn zeer egocentrisch. Wanneer ze geconfronteerd worden, reageren ze uiterst defensief, wijden ze veel aandacht aan zelfbescherming, schuiven ze problemen en schuld naar anderen en doen ze net alsof je gek bent. Zij vertonen een totaal gebrek aan empathie en staan zelden stil bij de impact van hun gedrag op anderen.  Ze promoten zichzelf en hun successen op een excessieve manier. Ze portretteren zichzelf op de best mogelijke manier door hun vaardigheden en wat ze hebben bereikt sterk te overdrijven. Ze bagatelliseren of ontkennen gemaakte fouten en hebben een chronisch gebrekkig vermogen tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze ontkennen schuld, want het ligt altijd aan iets of iemand anders en vervormen de waarheid zodat het past bij hun verhaal. Ze zullen werkelijk al het mogelijk denkbare doen om de gevolgen ...

Het begeleiden en ondersteunen van anderen in hun ontwikkeling is een essentieel onderdeel van de functie als leidinggevende. Gelijktijdig is het, evenals het begeleiden van kinderen, een van de meest uitdagende taken die er bestaan. Het is een uitdaging omdat het uiterst confronterend is en nauw verbonden is met je karakter en persoonlijke ontwikkeling.  Doordat het zo lastig is valt het me op dat twee cruciale fouten veel worden gemaakt. Leidinggevenden nemen te vaak en te veel zaken over, vooral wanneer de situatie moeilijk of stressvol wordt. De tweede fout is dat leidinggevenden zich volledig distantiëren en anderen aan hun lot overlaten. De eerste fout komt voort uit de drang om de controle te houden en/of niet verantwoordelijk gehouden te worden voor fouten of slechtere prestaties van iemand die onder je werkt. De andere fout ontstaat doorgaans wanneer er veel is geprobeerd, maar het weinig of geen effect heeft gehad. Beide fouten zijn schadelijk voor de ontwikkeling en pres...

Het vermogen om goed en actief te kunnen luisteren is een cruciale en onmisbare vaardigheid voor iedere leidinggevende, maar de aanwezigheid ervan is zeer beperkt. Veel leidinggevenden vinden luisteren namelijk heel ingewikkeld. Ze willen er wel beter in worden, maar kunnen het simpelweg niet en vinden dat vaak zelf ook. Dit heeft tot gevolg dat belangrijke signalen worden gemist en er allerlei onnodige problemen binnen je organisatie ontstaan die voorkomen hadden kunnen worden. Communicatie en samenwerking verlopen moeizaam en er wordt langs elkaar heen gewerkt omdat werknemers geen vertrouwen hebben in een leider die niet kan luisteren. Werknemers die niet gehoord en gezien worden raken ontevreden, verliezen hun productiviteit en gaan op zoek naar ander werk. Kortom, niet kunnen luisteren ondermijnt de rol en primaire taken van een leider. Je kunt ondergeschikten namelijk niet ondersteunen, helpen bij hun ontwikkeling, orders of opdrachten geven wanneer ze je niet vertrouwen. Wanneer...

  Wanneer je je emotioneel uitgeput voelt, snel door je geduld heen bent en je energie erg laag is, sta je niet alleen. Meer dan de helft van alle managers heeft het afgelopen jaar last gehad van burn-out gevoelens door hun werk. Leidinggeven is nooit eenvoudig geweest, maar in de recente jaren is het zijn van een leider aanzienlijk complexer geworden. Het is moeilijker geworden om je team te motiveren, de waarheid te achterhalen, je te concentreren op de strategie en zelf (mentaal) gezond te blijven. Er wordt steeds meer van een leider gevraagd, maar gezien de toenemende werkdruk en andere problemen lijken veel leiders daar niet toe in staat. De maatregelen die veel organisaties nemen om dit probleem aan te pakken, blijken onvoldoende en lossen de onderliggende problemen ook niet op. Het punt is... Dit probleem is systemisch en kan niet worden opgelost met geurkaarsen, een muffin, bos bloemen, uur sporten op het werk of coachingsreis. Complexe oplossingen vanuit een ivoren to...

De rol van een leider gaat niet zozeer over het hebben van de leiding, maar over het zorgen voor de mensen die onder je leiding staan. De belangrijkste taak is om het beste in andere naar boven halen door ze te helpen en ondersteunen bij hun ontwikkeling. In de meeste organisaties krijgen de mensen die het beste presteren, promotie naar een leidinggevende positie, maar zijn dat dan ook automatisch de beste leiders? Wanneer je een leider bent van een team, gaat het niet langer om jou en je individuele prestaties, maar om het optimaliseren van de teamprestatie als geheel. Dit vraagt om (de ontwikkeling van) andere vaardigheden en karaktereigenschappen, maar in veel gevallen wordt er te gemakkelijk over gedacht. Wij zijn van mening dat deze vaardigheden zich geleidelijk ontwikkelen, maar dit is een kostelijke misrekening gezien de enorme investeringen in leiderschapsontwikkeling maar het gebrekkige rendement. Het punt is... Het is veel logischer, eenvoudiger en effectiever om van iemand e...

  Veel mensen zijn bang om eerlijk of direct te zijn in een een-op-een of tijdens een overleg. Men is bang voor de mogelijke implicaties of negatieve gevolgen die het zou kunnen hebben. Mensen kiezen dan vaak voor indirecte of omslachtige communicatie, in de hoop dat de (onderliggende) boodschap overkomt zonder het gevaar van eventuele negatieve consequenties. Het klinkt als een veilige optie, maar het is niet erg effectief. Mijn ervaring is dat indirecte communicatie en omslachtigheid mensen juist kwetst, irriteert en doet wantrouwen. Mensen zullen niet goed begrijpen wat je precies probeert te zeggen of waar het vandaan komt. Ze moeten dan gaan gissen of invullen wat je probeert te zeggen. Dit zorgt ervoor dat er onduidelijkheid of onzekerheid ontstaat en zo bewerkstellig je precies wat je niet wilt hebben. Het kan soms even confronterend of ongemakkelijk zijn om direct en duidelijk te zijn, maar (zeker) als de intentie erachter goed is, zullen mensen het waarderen. Het punt is.....

Wanneer je het niveau van leiderschap wilt verhogen, is het verstandig je te verdiepen in een goed en effectief leiderschapsontwikkelingsprogramma (LOP), maar hoe herken je dat eigenlijk?  Goede en effectieve LOP's zijn gebaseerd op drie kernelementen: de visie, de methode en de impact en de integratie ervan.  Het programma zou zich primair moeten richten op de groei en ontwikkeling van de deelnemers. Een die effectief is, verhoogt de kennis, vaardigheden en capaciteiten van de deelnemers.  In elke evaluatie van een LOP zou de visie van het programma moeten worden besproken: welke capaciteiten of kwaliteiten het programma wil ontwikkelen bij deelnemers, waarom dit belangrijk is en hoe het zal inspelen op specifieke ontwikkelingsbehoeften. In een goed programma zijn er zeer specifieke doelen, bijvoorbeeld dat deelnemers hun leiderschapsidentiteit ontwikkelen, of hun emotionele intelligentie verbeteren, of hun vermogen om kritisch te denken onder stress. Degene die het prog...

  Leiderschapsontwikkeling heeft ons behoorlijk in de steek gelaten. Programma's zijn vaak te veel gericht op de verkeerde dingen, zoals het plezieren van deelnemers en het zo min mogelijk hinderen van de werkzaamheden. De ontwikkeling van leiderschap is een grote industrie en er gaat veel geld in om, maar de enorme investeringen staan totaal niet in verhouding met de effecten op de werkvloer en zijn ook niet terug te zien in de resultaten. Leiderschapsontwikkeling is niet erg effectief en een grote verspilling van tijd, energie en beschikbare bedrijfsmiddelen.  Het is belangrijk om je te verdiepen in de programma's en de beloofde resultaten van de verschillende aanbieders om van leiderschapsontwikkeling (weer) een goede investering te maken. Een goed programma vereist aandacht voor de kernelementen, de visie van het programma, methode en impact en de integratie tussen die twee. Een solide programma gaat fundamenteel over de ontwikkeling van de deelnemers en de toegevoegd...

Een van de meest cruciale factoren voor succes wordt vaak over het hoofd gezien. De mate waarin we succesvol zijn en blijven, hangt af van hoe we met andere mensen omgaan. We kunnen in ieder contact een besluit nemen: eisen we waarde op of dragen we bij en voegen we waarde toe, of helpen we zonder daar iets voor terug te eisen voor onszelf. De beslissingen die we nemen, hebben verstrekkende consequenties voor het succes dat we kunnen boeken. Uitgebreid onderzoek en de praktijk hebben aangetoond dat de meest succesvolle mensen een gevende wederkerigheidsstijl hanteren.   Dankzij hun stijl kunnen ze krachtige relaties en netwerken opbouwen, de taart van bedrijven of organisaties vergroten en het grotere geheel dienen. Het punt is... Je hebt de juiste mensen nodig om je bedrijf of organisatie naar een hoger niveau te brengen, zeker op belangrijke posities. Mensen die anderen helpen zich te ontwikkelen en het algemeen of groter geheel dienen, zonder eerst aan zichzelf te denken. D...

De pakketbezorger die bij ons door de buurt rijdt, zie ik dagelijks met een glimlach op zijn gezicht. Hij heeft zichtbaar en oprecht plezier in zijn werk en kent iedereen in onze buurt bij naam. Zijn prettige uitstraling levert hem een enorme goodwill op. Het heeft buren uit onze, maar ook andere straten, gestimuleerd om geld in te zamelen voor hem met Kerstmis. Zijn enorme gunfactor maakt dat wij, net als onze buren, geneigd zijn hem wat meer te geven dan we normaal gesproken zouden doen. Dat dwingt hij op een positieve manier af. Personeel zoals onze pakketbezorger is het ideale uithangbord voor je organisatie en tilt het naar een totaal ander niveau. De manier waarop ze met je klanten omgaan, bepaalt voor een belangrijk deel hoe klanten over je organisatie zullen denken.  Het punt is... De waarde die je product of dienst toevoegt voor je klanten bepaalt hoe (financieel) gezond je organisatie is en hoe succesvol je kunt zijn. Je personeel levert voor een belangrijk deel deze...

Wanneer organisaties en hun leiders problemen niet naar de oppervlakte brengen, maar ze onderdrukken of vermijden en net doen alsof ze er gewoon bij horen, dan ondermijnen ze de ontwikkeling, prestaties en resultaten op een ongekende wijze. De mate waarin iets of iemand kan groeien, is namelijk gelijk aan de hoeveelheid waarheid die iets of iemand over zichzelf kan accepteren. Jung zei: 'Totdat je het onderbewuste bewust maakt, zal het je leven sturen en zul je het lot noemen.'  Het punt is... De meeste organisaties zijn zich onvoldoende bewust van de oorzaak van hun eigen problemen en worstelen met de bijbehorende uitdagingen of gevaren. Omdat de oorzaak buiten zichzelf of in externe factoren gezocht wordt, is er weinig controle en inzicht. Maar als je wilt doorgroeien en de potentie van je organisatie wilt realiseren, moet je bereid zijn alles te willen zien en horen. Je moet juist de pijnlijke zaken in het licht zetten, ernaar durven kijken en doorgronden waarom het zo pijnl...

  Bedrijfscultuur wordt vaak gezien als abstract, ongrijpbaar, soft en zweverig, maar het tegendeel is waar. Bedrijfscultuur gaat over de normen en waarden die de organisatie hoog in het vaandel heeft staan. Door het te concretiseren of vertalen in sociale normen wordt de houding en het gedrag van mensen die de organisatie dagelijks vormgeven bepaald. In veel organisaties is bijvoorbeeld respect onderdeel van de normen en waarden. De vertaling naar een sociale norm kan dan zijn dat iedereen op tijd moet komen. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden om te handhaven en het juiste voorbeeld te geven. Veel concreter dan dit kan bijna niet en toch krijgt bedrijfscultuur vaak het predicaat vaag of zweverig te zijn. Kan het zo zijn dat het voor managers (of andere leidinggevenden) wellicht te concreet is en dat het veel prettiger is om je te kunnen verschuilen achter het excuus van vaagheid en ongrijpbaarheid? We kunnen vaststellen dat het praten over en het werken a...

In veel gevallen worden mensen die van cruciaal belang zijn voor de organisatie en de taart vergroten, over het hoofd gezien of niet op waarde geschat.  Het is ook best vreemd dat we leiderschap potentieel zien in mensen die: Meer spreken, ongeacht wat ze zeggen Zelfverzekerd overkomen, ongeacht hoe competent ze daadwerkelijk zijn Voortdurend druk bezig zijn of lijken, ongeacht wat ze doen Terwijl de werkvloer schreeuwt om leidinggevenden die: Goede banen creëren die zo ontworpen zijn dat ze motiveren Duidelijke rollen en taken definiëren en personeel voorzien van de benodigde middelen Hoge eisen stellen aan het personeel en zichzelf Eerlijk zijn (en het hele verhaal vertellen) over ontwikkeling en prestaties Slecht of afwijkend gedrag confronteren Focussen op eerlijkheid Onrecht aanpakken Het punt is... We doen het precies verkeerd om. Goede mensen die anderen helpen of vertrouwen in eigen kunnen meegeven en het potentieel van anderen realiseren, zien we over het hoofd of ondersch...

  Het is een ding om plannen te maken en werknemers te vertellen hoe belangrijk bepaalde doelstellingen zijn, maar het is een heel ander verhaal om hun hart te vullen met vuur en passie, zodat ze hun potentieel realiseren en alles geven wat ze in zich hebben. Napoleon Bonaparte sprak de woorden ‘Ik vrees geen leger van leeuwen geleid door een schaap’. Ik vrees een leger van schapen geleid door een leeuw.’ Julius Caesar, Alexander de Grote en Napoleon Bonaparte hebben allemaal aangetoond hoe belangrijk een sterke leider kan zijn. Ze waren misschien trots en egocentrisch, maar ze beseften allemaal hoe belangrijk het was om voor hun troepen te zorgen en dat er niets mogelijk was zonder hen. Ze zorgden allemaal uitstekend voor hun troepen, stonden door dik en dun achter hen en vochten als leeuwen voor hen. Hiermee dwongen ze vertrouwen, respect, loyaliteit en gehoorzaamheid van hun troepen af en vochten ze in ruil daarvoor als leeuwen voor hun leiders. Het punt is… Het is niet mogelij...

  Als gevolg van een vreselijke pandemie waarin vele doden vielen, de economie van Rome op zijn gat lag en iedereen wanhopig was, besloot Marcus Aurelius om spullen te verkopen uit het keizerlijk paleis. De Romeinse keizer verkocht onder andere juwelen, meubels en kunst, zodat het Romeinse volk geholpen kon worden. Hij gaf hiermee een krachtig signaal af dat hij zichzelf en zijn keizerlijke spullen niet op de eerste plaats zette. Zie het als een CEO die bereid is om minder salaris te ontvangen in tijden van crisis, of een topsporter die zijn contract opnieuw onderhandelt, zodat zijn team nieuwe mensen kan aantrekken.  Het punt is... Er zijn te weinig leiders die anderen, het algemeen belang of het grotere geheel voorop stellen. Organisaties hebben te veel leiders die zichzelf en hun belangen, wensen of verlangens op de eerste plaats zetten. De problemen waarmee veel organisaties te maken hebben, zoals verzuim, verloop, betrokkenheid en het aantrekken en behouden van talen...

Het aantrekken van talent en het realiseren van het potentieel is cruciaal om huidige en toekomstige doelen te bereiken. Hoe beter mensen zich kunnen ontwikkelen, hoe beter ze kunnen presteren in de organisatie. Het klinkt eenvoudig, maar de praktijk leert ons dat het voor veel organisaties niet eenvoudig is om dit te realiseren. Organisaties investeren miljarden in het scouten, testen en ontwikkelen van mensen, maar dat levert niet de gewenste resultaten op. Het ontwikkelen van talent en het verwezenlijken van het potentieel laat te wensen over, waardoor gewenste innovatie, groei en prestaties uitblijven. Het kunnen ontdekken en cultiveren van talent is zodoende een wezenlijke en cruciale vaardigheid. Maar w elke specifieke informatie heb je nodig om groot potentieel te kunnen onderscheiden?  Diverse studies tonen aan dat, wanneer leraren denken dat hun leerlingen toppers zijn en hoge verwachtingen koesteren voor hun succes, ze ook daadwerkelijk toppers worden. Ze vertonen meer o...

Je gaat op een poolexpeditie en bent op zoek naar een geschikt persoon die de expeditie kan leiden. Je legt de Cv’s van twee poolonderzoekers eens naast elkaar. De een is de Noor Roald Amundsen. Hij heeft zeer succesvol 4 poolexpedities geleid en is op basis van elke statistiek een van de meest succesvolle poolonderzoekers ooit in de geschiedenis. Ernest Shackleton, de andere optie, heeft 3 van zijn 4 poolreizen geleid, maar was nooit succesvol. Sterker, keer op keer liep het uit op een ramp en stierven er mensen onder zijn leiding. Wie de expeditie moet gaan leiden lijkt een uitgemaakte zaak toch?  Niets blijkt minder waar te zijn, zo wijst de praktijk uit. Zowel Amundsen als Shackleton zijn namelijk echte poolonderzoekers geweest in de zogenaamde Heroïsche Tijd van Antarcticaverkenningen. De succesvolle expedities onder leiding van Amundsen zijn echter (bijna) in de vergetelheid geraakt, terwijl Ernest Shackleton structureel wordt geprezen voor zijn leiderschap tijdens de zogenaa...

Een realistische, zuivere kijk op zowel privé- als werkgerelateerde zaken en het zien van dingen zoals ze zijn, is afhankelijk van de ontwikkeling van je bewustzijn.  Als je bewuster bent, begrijp je meer van anderen, jezelf, wat je overkomt en waarom. Dit is echter een probleem voor veel mensen.  Velen hebben angsten of onzekerheden die zijn ontstaan door gebeurtenissen in het verleden en nemen dit in elke situatie (werk of privé) met zich mee. Het beïnvloedt hoe je als mens bent, hoe je met anderen omgaat, hoe je met problemen of uitdagingen omgaat en hoe je naar de wereld kijkt. Hoe meer je in de spiegel durft te kijken, reflecteert, stopt met noodverbanden aanleggen en de juiste hulp aanvaardt, hoe beter je je ontwikkelt en je bewustzijn vergroot.  Wanneer je dat niet doet, zul je niet zo snel de mensen of situaties om je heen begrijpen. Dan kun je niet objectief of rationeel naar zaken kijken en mis je cruciale signalen, patronen, systemen en dynamieken die het grote...

  Mensen die zichzelf haten, zijn geneigd anderen te haten. Mensen die boos zijn op zichzelf zijn vaak boos op anderen. Mensen die ongeduldig zijn met zichzelf zijn ongeduldig met anderen. Mensen die ongelukkig zijn straffen anderen tot ze ook ongelukkig zijn. Deze toxische, onderontwikkelde of beschadigde mensen (die zich niet laten helpen) gedragen zich vaak kinderachtig, hebben hun emoties niet onder controle, zien het slechte in mensen, beschadigen hun omgeving en zijn eigenlijk vrij onprofessioneel. Ze ondermijnen het gezamenlijke belang, blokkeren groei, devalueren het groter geheel en verkleinen de taart. Het werkt ook omgekeerd. Wanneer mensen dankbaar en gelukkig zijn met zichzelf, zijn ze dat ook voor anderen. Mensen die van zichzelf houden, houden van anderen. Mensen die comfortabel zijn met zichzelf, zijn dat ook met anderen. Gezonde mensen die blijven doorontwikkelen, die een stevige basis hebben en goed in elkaar steken, beschadigen mensen en hun omgevi...