Maverick Consultant

We houden tegenwoordig ontzettend veel cijfers en statistieken bij. Op basis daarvan trekken we conclusies, nemen we beslissingen en ondernemen we actie. Juist daarom is het cruciaal om altijd de bijsluiter te lezen. Data en de daaruit voortvloeiende conclusies zijn namelijk waardeloos zonder de juiste context om ze te interpreteren. Maken we door al dat meten en analyseren automatisch betere keuzes? Nee. Zonder context baseer je je al snel op het algemene gemiddelde, terwijl juist het specifieke en persoonlijke bepaalt wat werkt in jouw situatie. De kern is dit: We vertrouwen blind op adviezen van bronnen die we als betrouwbaar bestempelen. Daarbij vergeten we vaak de belangrijkste vraag: is dit advies wel toepasbaar binnen de context van onze eigen kwaliteiten, doelen en omstandigheden? Je hebt er weinig aan dat iets werkt voor de massa, of dat het afkomstig is van een expert, wanneer het voor jou persoonlijk niet werkt. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsult...

Om een succesvolle samenwerking aan te gaan, probeer ik nooit iets te verkopen. Ik kijk liever of er een geschikte match is. Daarvoor gebruik ik een 'Waarom-gesprek' : een reeks strategische vragen tijdens de kennismaking. Hiermee achterhaal ik de onderliggende motivatie van een potentiële klant. Het bevat ook vragen die de klant ervan kunnen overtuigen om mij juist niet in te huren.  Het gesprek bestaat uit drie categorieën: Waarom dit? (Bijv: Waarom laat je de situatie niet zoals die is? Waarom kies je niet voor een standaardoplossing? Waarom zou je starten met een kostbaar maatwerktraject? ) Waarom nu? (Bijv: Waarom moet dit nu worden aangepakt? Waarom kan dit niet nog zes maanden wachten? Waarom is er tot nu toe gewacht met het zoeken naar een oplossing? ) Waarom ik? (Bijv: Waarom los je dit niet intern op? Waarom zou je dit werk uitbesteden aan een dure externe partij? Waarom huur je geen goedkopere freelancer in?...

Slechts zelden tast een organisatie écht diep in de buidel. Dat gebeurt pas wanneer een investering direct meer omzet garandeert, tijd of geld bespaart, gemoedsrust geeft of de reputatie versterkt. Hoewel de markt wordt overspoeld met deeloplossingen voor individuele problemen, zijn de opties die álle factoren tegelijk verbeteren uiterst schaars. De crux? Het vermogen om in de gehele keten exact de zwakke of ontbrekende schakel aan te wijzen. Wie die schakel met een chirurgische ingreep weet te herstellen, bezit goud. Dit geldt zeker binnen grote, complexe organisaties. De realiteit is echter dat veel organisaties hier een blinde vlek hebben. Ze ademen te lang hun eigen zuurstof in, waardoor ze het overzicht verliezen op wat zich recht voor hun neus afspeelt. Men vlucht dan in nodeloos ingewikkelde of veel te brede trajecten, simpelweg omdat de kern niet wordt geraakt. Dat is niet alleen kostbaar, maar ook volstrekt ineffectief. Het rendement van zulke slepende verandertrajecten is...

Het doel van een consultant is het bouwen aan bewustzijn en denkkracht, het versterken van besluitvormingsvermogen en het verbeteren van structurele condities. De essentie is het vergroten van autonomie en volwassenheid. Dit gebeurt op basis van gelijkwaardige samenwerking, waarbij afhankelijkheid wordt voorkomen en exact datgene wordt gezegd en gedaan wat nodig is. De consultant fungeert als een tijdelijk ‘extern brein’ dat waardevolle kennis en inzichten overdraagt, zodat de klant de koers op termijn onafhankelijk kan voortzetten. In de praktijk gebeurt vaak het omgekeerde, met een gebrek aan substantie als gevolg. Consultants worden ingezet als extra handjes voor duurbetaald werk dat intern personeel zelf zou moeten beheersen. Dit creëert een wederzijdse afhankelijkheid die niemand werkelijk verder helpt. De kern is dit:  Los van alle goede bedoelingen: neem nooit een probleem over en laat het je ook niet ontnemen. Dat schaadt beide partijen. Het probleem is en blijft van de kla...

Een veelgestelde vraag aan een boetiekadviseur is in hoeverre hij of zij in staat is tot 'opschalen.' Het is een irrelevante vraag. De suggestie dat een organisatie extra handen zoekt, maskeert namelijk de werkelijke behoefte: een tijdelijk nieuw brein. Er bestaat een hardnekkige misconceptie over consultancy: dat je betaalt voor extra capaciteit die werk overneemt. In werkelijkheid zou je moeten betalen voor inzichten en perspectieven die de condities binnen je organisatie structureel verbeteren. Het doel is niet om taken over te nemen, maar om je organisatie in staat te stellen beter te functioneren. De vraag of een consultant kan opschalen, is daarom niet aan de orde. De werkelijke vraag is of  jouw  organisatie daartoe in staat is. De uitdaging of het probleem blijft immers altijd eigendom van  jou  als klant. Een goede consultant maakt zich dan ook geen eigenaar van het probleem en lost het niet voor je op, maar stelt je in staat het zélf op te lossen. Niet uit ...

Minimaal één keer per week haal ik koffie bij Keen in Utrecht. Meestal zeg ik dank je wel voor de koffie, en zij zeggen dank je wel na de betaling. Dat is geen overdreven beleefdheid. We zeggen allebei dank je wel, omdat we allebei hebben geprofiteerd.  Ik wilde op dat moment de koffie liever dan mijn vier euro. Zij wilden liever mijn vier euro dan de koffie. Onder de streep zijn we allebei blijer, tevredener en beter af. Dit simpele voorbeeld van  mutual profit  is essentieel voor het bouwen van duurzame en succesvolle (zakelijke) relaties. Zo horen relaties met elkaar om te gaan en voor dienstverleners vormt dit de basis van op waarde gebaseerde prijzen voor producten en diensten. Het punt is... Toch zoeken sommige mensen in organisaties regelmatig de grenzen van dit principe op of ze gaan er zelfs overheen. Dat levert misschien op korte termijn iets extra’s op, maar op de lange termijn schaadt het de kwaliteit van relaties. Wanneer je dan ook nog eens je prijzen verhoo...

Op een verjaardag raakte ik in gesprek met een advocaat en een accountant. Op een gegeven moment kwamen we in een discussie over uurtarieven en na een aantal drankjes vertelden ze welke aanpak ze moesten volgen van hun senior partners. Er mocht nooit een 'rond' uur worden gerekend, maar 1,2 uur. Niemand stelt twee tiende ter discussie, maar gedurende een jaar kan dit behoorlijk optellen. Wanneer een klant contact opneemt over de factuur, dient deze tijd gefactureerd te worden. Als er onderzoek wordt verricht naar onderwerpen die relevant zijn voor meerdere cliënten, ontvangt iedere cliënt afzonderlijk een factuur voor het totaal aantal gewerkte uren. Het dient dus niet op een evenredige wijze te worden verdeeld. Wanneer we met collega's gaan lunchen, dienen we meerdere cliënten te bespreken en rekenen we de volledige tijd door bij elke klant. Waar mogelijk moeten we een collega toevoegen aan de discussie om extra uren op te kunnen bouwen. Wanneer er werkzaamheden zijn uitge...

In de dienstensector is de kwaliteit van de klantrelaties en de voortdurende verbetering ervan van cruciaal belang. Echter, hoe kun je sterke relaties opbouwen wanneer dienstverleners en hun klanten een tegengesteld belang hebben? Als dienstverleners klanten per uur of per dag factureren, is dat namelijk het geval. De klant heeft baat bij een zo spoedig mogelijke reactie of oplossing, terwijl de dienstverlener belang heeft bij een langdurige betrokkenheid, zodat zo veel mogelijk uren gefactureerd kunnen worden.  Dienstverleners en klanten dienen elkaar niet in deze positie te brengen, aangezien dit niet in het belang is van beide partijen. Voor klanten is niets vervelender dan om te weten dat de meter gaat lopen zodra ze een beroep doen op hun dienstverlener. Dienstverleners ervaren het op hun beurt als zeer vervelend om steeds hun uurtarief te moeten verantwoorden. Dit doet de onderlinge verhoudingen geen goed en dat ondermijnt de resultaten van de klant en verkleint de marges van...

Bij het inschakelen van consultants zijn bedrijven, organisaties en overheden volledig doorgeslagen. Het nemen van belangrijke beslissingen en het dragen van verantwoordelijkheid wordt te veel overgelaten aan consultants. Maar dat is zeer onwenselijk en consultants zijn daar ook helemaal niet voor bedoeld. Consultants dienen geen taken, rollen, beslissingen of verantwoordelijkheden op zich te nemen die bij de organisatie zelf thuishoren.   Door zaken uit te besteden die je organisatie zelf moet doen, creëer je een ongezonde afhankelijkheid. Dit heeft tot gevolg dat veel onderliggende problemen niet echt opgelost worden en zich steeds verder ophopen, waardoor het gewenste groei en prestaties ondermijnt.  Het punt is... Angst is de enige verklaring voor het feit dat torenhoge rekeningen worden betaald voor zaken die je organisatie geen haar beter maken. Een dergelijke situatie moet je niet in stand houden en deze vorm van 'hulp' moet je niet verlangen. Uiteindelijk zul je het vo...

Een jaar geleden werd ik benaderd door een grote fietsenproducent. Ik was me ervan bewust dat ze een uiterst strikte benadering volgde bij het selecteren en aantrekken van consultants of andere externe adviseurs. Na het doorstaan van een aantal selectierondes, werd ik samen met de anderen die waren overgebleven naar de 'koper' van het project gebracht. De 'koper' was een taaie, strenge en autoritaire figuur die me ging vertellen hoe het adviestraject uitgevoerd moest worden. Hij vroeg me hoe ik aan zijn eisen ging voldoen en hij vroeg een nauwkeurig tijdschema van alle activiteiten. Bovendien vroeg hij me hoeveel kennis ik precies over fietsen had en wat ik zou ondernemen om die kennis te vergroten voor de opdracht. Ik vertelde hem dat ik niet op deze manier werk en dat zijn organisatie daar ook niet mee geholpen zou zijn. Hij was volkomen verbijsterd en zijn ondergeschikten waren zichtbaar geschrokken. Ik zei dat hij al omringd was door experts in fietsen en dat nog ee...

Strategie is een aanpak die zich richt op het bereiken van een specifiek doel, door sterke tegen zwakke punten uit te spelen op een onverwachte manier. Deze aanpak behelst een kort en simpel plan om waarde te creëren voor klanten, werknemers en/of leveranciers. Waarde is het verschil tussen de bereidheid om te betalen en de bereidheid om te verkopen. Door de bereidheid tot betalen te verhogen en/of de bereidheid tot verkopen te verlagen, kunnen betere resultaten en hogere winstmarges worden behaald. Door de kwaliteit van je product of dienst te verhogen, complementen bij producten of diensten te voegen, of je netwerk effect te verbeteren (zorgen dat je populariteit en vertrouwen wint) kan de bereidheid tot betalen worden verhoogd.  Door betere banen te creëren of aan te bieden, betere arbeidsomstandigheden te realiseren of hogere salarissen te betalen, kan de bereidheid tot verkopen worden verlaagd.  Het doel van een strategie is om de organisatie op de lange termijn in een ui...

Wanneer je problemen wilt oplossen, kosten wilt besparen en beter wilt presteren om meer doelen te bereiken, kun je een externe partij inschakelen. Maar hoe waardevol en effectief de hulp is, is afhankelijk van een aantal factoren.  Allereerst is het afhankelijk van jezelf. Hoe is het met de staat van je eigen niveau en ontwikkeling, wat is je motivatie en hoeveel onverzettelijkheid is aanwezig? Deze zaken bepalen of en in hoeverre je bereid bent om te doen wat nodig is. Hoe meer je je ontwikkelt, hoe meer je in staat bent eerlijke, directe of lastige feedback te verwerken, die zal leiden tot verdere groei of ontwikkeling. Bovendien zul je ook beter in staat zijn om in te schatten hoe waardevol, effectief, betrouwbaar en integer de hulp daadwerkelijk is.  De andere cruciale factor is het niveau van de externe partij en de waarde die het je organisatie kan leveren. Kunnen ze bieden wat nodig is of geven ze je precies waar je om vraagt? Komen ze met een standaardoplossing of ont...

Big data is de heilige graal voor veel organisaties bij het nemen van (grote) beslissingen. Dit komt voor een groot deel door het feit dat het wordt beschouwd als een objectief en wetenschappelijk verantwoord middel dat is gebaseerd op cijfers, statistieken en feiten. Echter is data geen eindproduct, het vraagt namelijk nog om een zekere interpretatie of invulling en juist daar zit de crux. Hier spelen motieven een rol en die zijn niet altijd objectief. Waarom wordt de data verzameld en welk doel heeft het? Zijn er persoonlijke of kortzichtige motieven die alleen relevant zijn voor een enkel individu of staat de ontwikkeling van het grotere geheel en het algemeen belang altijd voorop? Het punt is... Het verzamelen van data is in veel gevallen een doel geworden, waarbij gesteld wordt dat het alleen wordt gebruikt voor de juiste doeleinden. Helaas spelen persoonlijke motieven of persoonlijk gewin een te grote rol. Data verliest hierdoor zijn waarde, objectiviteit en integriteit. De b...

In het recente verleden heeft een organisatie me benaderd om manieren te onderzoeken die het niveau van hun leiderschap kunnen verbeteren. Toen ik vroeg waarom ze dat precies wilde, antwoordde ze dat het nodig was om nieuwe groepen klanten aan te kunnen spreken. Het klonk ernstig en ik vroeg waarom de noodzaak voor nieuwe klanten zo hoog was. Ze vertelde dat hun klantenbestand schrikbarend hard was geslonken. Ik vroeg of voldoende duidelijk was waarom (belangrijke) klanten zijn vertrokken. De meesten hadden een enquête ingevuld, maar er kwam geen duidelijke reden naar boven. Ik stelde voor om persoonlijk contact op te nemen met een aantal (belangrijke) klanten en hen te vragen naar de reden van vertrek en dat deden ze. Het bleek dat medewerkers van de klantenservice hen niet goed hadden behandeld.  Het probleem lag niet bij het ontwikkelen van leiders die grote groepen nieuwe klanten moeten aanboren, maar bij een te hoge uitstroom van klanten vanwege slechte klantenservice. Het pun...

In het eerste deel werd de waarde die organisaties kunnen creëren en leveren aan hun klanten besproken. In het tweede deel bespreken we de waarde die (zelfstandige) dienst professionals kunnen creëren voor hun klanten.  Wanneer je waarde creëert voor je klanten, zal er vraag ontstaan naar de diensten van je bedrijf. Op welke manier kun je de condities van een ander verbeteren, welke uitkomsten of resultaten levert dat op en welke gemoedsrust brengt het je klant? De hoogte van het bedrag dat je in rekening kunt brengen hangt onder andere af van de snelheid waarmee je de waarde kunt leveren. Daarnaast hangt het af van de zogenaamde 'value distance gap.' Hoe groter de afstand is tussen wat de klant wil en wat ze nodig hebben, hoe groter je waarde is en hoe meer je kunt vragen.  Professionals die een uurtarief hanteren, snijden zichzelf echter in de vingers wanneer ze waarde op hoog tempo leveren. Ook weten veel klanten wel wat ze willen, maar niet wat ze nodig hebben en veel prof...

Voor elke klant is de waarde die ze ervaren en ontvangen het belangrijkst. Het is niet relevant hoeveel tijd, energie of geld in je product of dienst is gestoken of welke kosten je ervoor hebt moeten maken. Desondanks baseren veel bedrijven hun prijzen op deze factoren, terwijl het voor klanten geen enkele waarde vertegenwoordigt. Je devalueert of reduceert jezelf tot iets wat heel onaantrekkelijk is en zet je organisatie onder een enorme prijsdruk. Niet voor niets is in de afgelopen paar jaar een patroon ontstaan bij veel bedrijven. Ze verhogen prijzen door hogere kosten en inflatie, zonder extra waarde toe te voegen of de kwaliteit van het product of de dienst te verbeteren. Sommige bedrijven bezuinigen zelfs op de bedrijfsvoering, reduceren de waarde of kwaliteit van hun dienst of product en verhogen de prijs. Op die manier zal de kaars aan beide kanten branden, zullen klanten geïrriteerd en teleurgesteld raken en vertrekken naar betere alternatieven.   Het punt is... Focus op...

  In het eerste deel werd onder andere de rol van portier besproken, maar er zijn natuurlijk nog veel meer voorbeelden van doorgeslagen efficiëntie. Dit kan bijvoorbeeld door steeds meer mensen in een vliegtuig te proppen, waardoor het vliegen een minder aangename ervaring wordt. Denk aan de zelfscankassa's die snelheid moeten bevorderen, maar geen contact met een medewerker mogelijk maken voor relevante vragen over producten, het scannen van klantenkaarten of spaaracties. Wat te denken van de servicebalies op stations die verdwenen zijn om mensen te helpen bij vragen en/of problemen. Er zijn banken die bijna geen bezoeklocaties meer hebben en het personeel hebben vervangen door frustrerend slecht functionerende online chatbots. Ik kan nog even doorgaan, maar ik denk dat het punt duidelijk is. Dit soort acties van bedrijven irriteren veel klanten en doen afbreuk aan hun ervaring.  Aan de voorkant worden klanten niet goed geholpen door servicegerichte mensen, waardoor ze z...

  De meeste grote bedrijven en organisaties worden ondersteund door accountants, consultants en economen om hun prestaties te verbeteren en efficiënter te werken. Maar wat als efficiëntie zich tegen je gaat keren en je ontwikkeling ondermijnt?   Veel accountants en consultants proberen korte termijn efficiëntie te verbeteren, alsof dat een indicatie is voor effectiviteit. Dit kan bijvoorbeeld een voorstel zijn om een portier weg te halen bij de entree van een hotel en een automatische deuropener te plaatsen. Op die manier besparen hotels een concreet bedrag aan salariskosten. Dit is efficiënt op microniveau, maar op macroniveau inefficiënt. Een portier is er niet alleen om de deur te openen. Het is herkenning, status, beveiliging, gesprekken over gekke dingen die voor de deur gebeuren, taxi’s aanhouden en het openen van de hoteldeur is slechts een van de banalere taken die ze uitvoeren. Maar het is verkeerd om de rol te marginaliseren en op een manier te definiëren zodat het m...

  Wanneer je organisatie niet loopt zoals je wilt, je door de bomen het bos niet meer ziet, het harde werk zich niet uitbetaalt en je niet weet waar je moet beginnen, keer dan terug naar de basis. Maak het niet erger of ingewikkelder door perfectionisme of je neiging alles te controleren, instrueren en te 'micromanagen.' Er zijn goede en creatieve mensen die je kunnen helpen, maar ze zullen onder deze omstandigheden niet opstaan en voor je door het vuur willen gaan, overuren voor je draaien, orders van je opvolgen of tijdelijk suboptimale (werk)omstandigheden van je pikken. Het is ook niet verstandig om compenserende maatregelen te nemen, omdat je een onderliggend probleem niet wilt oplossen of adresseren. Dat is omslachtig, kost veel tijd, energie en bedrijfsmiddelen die beter besteed hadden kunnen worden. Het brengt niets en beschadigt veel. Druk liever de resetknop eens in, keer terug naar de basis en reduceer complexiteit tot een minimum. Zorg eerst dat je de basis weer co...

  Er is bijna niets beters dan een beetje orde op zaken te stellen. Bijvoorbeeld door te zoeken naar narcistische mensen in je organisatie die naar boven slijmen en naar beneden trappen. Figuren die hun eigen rol belangrijker maken dan die werkelijk is, krediet opeisen voor het uitstekende werk van anderen, hun ontwikkeling ondermijnen en de bedrijfscultuur verzieken. Mensen die simpelweg hun werk niet goed doen en maar met één ding bezig zijn: zichzelf er goed uit te laten zien ten koste van anderen en de organisatie.  Maar ook door het vinden van mensen die, om welke reden dan ook, niet op hun plek zijn en ze te helpen hun rol beter te vervullen of een nieuwe te vinden. Het punt is... Als je orde op zaken stelt en dingen rechtzet die krom zijn, dan lucht dat niet alleen op, maar je bouwt ook aan een sterk fundament voor je organisatie. Wanneer je geen orde op zaken stelt, werkt het ook andersom. Zaken zullen dan een eigen leven gaan leiden, de fundamenten aantasten en in...