Maverick Consultant

Om uit de schulden te komen, moet je minder uitgeven dan er binnenkomt. Complexiteit verminder je door te schrappen. Ruis verwijder je door te focussen op wat écht telt. Het is simpel, maar niet makkelijk. Wanneer de balans negatief is, financieel of organisatorisch, is er altijd een onderliggend probleem dat niet wordt aangepakt. De oplossing begint niet bij een maatregel, maar bij erkenning. Zonder erkenning geen gerichte actie. En zonder gerichte actie geen rendement. Wie schulden heeft en boven zijn stand leeft, weet rationeel vaak precies wat er moet gebeuren: eerst de schuld met de hoogste rente aflossen voor maximale ROI. Daarna de rest. Hoe groter de bereidheid om echt af te lossen, hoe sneller het resultaat zichtbaar wordt. En hoe duidelijker dat het probleem daadwerkelijk is erkend. Datzelfde principe geldt voor verzuim, verloop, lage betrokkenheid, moeite met het aantrekken en behouden van talent en vele andere complexe problemen. De vraag is zelden:  wat moeten we doen?...

Wanneer je mensen, inclusief jezelf, niet begrijpt, begrijp je ook niets van zaken doen. Complexiteit in grote organisaties ontstaat zelden door inhoud. Ze ontstaat door emotie: angst, onzekerheid, behoefte aan controle of erkenning. Die emoties sturen besluiten. Niet openlijk, maar onderhuids en vanaf dat moment verschuift het kompas van algemeen belang naar eigenbelang. Dáár begint onnodige complexiteit. Denk aan een directieteam dat innovatie als topprioriteit benoemt, maar afwijkende stemmen subtiel corrigeert of negeert. Niet uit slechte intentie, maar uit angst om grip of status te verliezen. Wanneer persoonlijke vermijding systemisch wordt, betaalt de organisatie de prijs. Organisaties verliezen zelden in één klap. Ze eroderen langzaam en lang onzichtbaar. De signalen zijn herkenbaar: Strategische keuzes gestuurd door angst voor status- of controleverlies Conflicten die onder tafel verdwijnen en terugkeren als passieve weerstand Talent dat vertrekt zonder dat de echte reden word...

Een van de grootste blinde vlekken in bestuurskamers is de psychologische onderstroom. We doen alsof organisaties rationele machines zijn, terwijl het in werkelijkheid verzamelingen zijn van menselijke emoties, projecties en onvervulde behoeften. Al decennia geleden wees Carl Gustav Jung erop dat we veel te weinig weten van de psyche van de mens. Dat gebrek aan inzicht is niet alleen een academisch probleem, maar ook een bestuurlijk risico. Want motivatie, besluitvorming, conflicten, samenwerking en cultuur worden primair gedreven door wat zich onder de oppervlakte afspeelt. Veel leiders opereren vanuit wat Jung de  persona  noemde: het masker van de functie. De titel. De rol. De façade van beheersing. Maar de echte dynamiek wordt bepaald door de schaduw, alles wat we niet willen zien van onszelf of van de organisatie. Machtsstrijd, onzekerheid, erkenningsdrang, rivaliteit, angst voor verlies van status. Juist omdat dit dichtbij komt en persoonlijk wordt, w...

Organisaties falen zelden door gebrek aan inhoudelijke kwaliteiten, maar bijna altijd door gebrek aan emotionele volwassenheid aan de top.  Sterke, stabiele en gezonde organisaties met duurzame successen worden geleid door sterke en emotioneel stabiele mensen. Mensen die veel kunnen verdragen en betere beslissingen nemen. De kwaliteit van die beslissingen bepaalt het niveau én de consistentie van succes. Er zijn een aantal duidelijke signalen waaraan je emotioneel gezonde mensen kunt herkennen. Allereerst kunnen zij om zichzelf lachen en tegen een grapje. Hun ego raakt niet beschadigd; ze vatten het niet persoonlijk op en voelen geen behoefte om er een discussie van te maken. Daarnaast juichen zij de successen van anderen toe, zonder last te krijgen van een minderwaardigheidscomplex. Ze kunnen oprecht bewondering hebben voor de prestaties van een ander en blijven tegelijkertijd hun eigen waarde kennen. Wanneer iemand anders wint, betekent dat niet dat zij verliezen. Ze vergeli...

Succes kan voor iedereen iets anders zijn, maar voor mij is de rijkste of succesvolste persoon niet degene met de meeste bezittingen, maar degene die het minste nodig heeft om blij, opgewekt en gelukkig te zijn. Met een gat in je hand zul je nooit voldoende geld hebben, en als je onzeker bent of weinig zelfvertrouwen hebt, zal geen enkele hoeveelheid adoratie ooit voldoende zijn.  Minder nodig hebben toont een zekere kracht, ervaring en diepgang, waarbij je veel beter kunt zien wat het belangrijkste is. Het is in theorie vrij eenvoudig, maar in de praktijk niet makkelijker te realiseren. Overal om ons heen worden namelijk zaken gecreëerd die ruis veroorzaken en afleiden. Het punt is... Dit geldt niet alleen voor persoonlijke successen, maar ook voor organisaties. Kracht en successen komen voort uit eenvoud en de focus op wat er écht toe doet. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informa...

Tijdens een college rechtsgeleerdheid vroeg de docent aan een student hoe ze heette. Ze gaf aan dat haar naam Isabel was, waarna de docent vroeg of ze het college wilde verlaten en ook niet meer terug hoefde te keren. Isabel begreep niet helemaal wat haar overkwam, maar de docent wenste er geen enkele discussie meer over te voeren en verzocht haar nogmaals om te vertrekken. Isabel besloot haar spullen te pakken en vertrok. De docent stelde de overgebleven studenten de vraag waarom wetten bestaan en waarvoor ze dienen. Een student antwoordde: 'ter bescherming van iemands persoonlijke rechten.'  Een ander riep: 'rechtvaardigheid misschien?' De docent knikte instemmend.  Vervolgens vroeg hij aan de studenten of hij Isabel op een onrechtvaardige wijze had behandeld en iedereen was van mening dat dit inderdaad het geval was. De docent vroeg de studenten waarom niemand van hen dan protesteerde of ingreep. 'Wilde niemand van jullie deze onrechtvaardigheid voorkomen?' D...

Veel (grote) bedrijven en organisaties laten zich door angst, onzekerheid of conflicterende belangen van bepaalde leiders niet of niet onder de juiste voorwaarden helpen bij hun fundamentele onderliggende problemen. De meesten diagnosticeren liever zichzelf en schrijven hun eigen medicatie voor, maar maskeren zo slechts de problemen. Consultants worden vaak gebruikt om dit te faciliteren en voeren precies uit wat wordt verlangd, maar dat is niet wat bedrijven daadwerkelijk nodig hebben.  Bedrijven houden de façade vol en consultants verdienen er uitstekend aan, waardoor er geen enkele noodzaak lijkt te bestaan om deze situatie te veranderen. Echter, het volhouden van een dergelijke situatie komt niet zonder consequenties, want de onderliggende problemen en bijbehorende uitdagingen worden alleen maar groter. Dit betekent in veel gevallen dat steeds meer kostbare compenserende maatregelen nodig zullen zijn om deze inefficiënte situatie te kunnen volhouden. Hoe langer het aanhoudt, ho...

Veel CEO's zijn van mening dat het verbeteren van de bedrijfscultuur de financiële prestaties zal bevorderen en bij de meesten staat cultuur in de top drie van de belangrijkste factoren die de resultaten beïnvloeden. Desondanks geven vele CEO's aan dat de bedrijfscultuur niet op het gewenste niveau verkeert. Als CEO's het belang inzien, waarom wordt er dan geen substantiële verbetering gerealiseerd? De meeste CEO's weten simpelweg te weinig van cultuur en kijken er daarom enorm tegenop. Ze weten niet op welke specifieke aspecten moet worden gefocust, welke concrete acties genomen moeten worden en hoe progressie gevolgd moet worden. Ze gaan af op hun gevoel of anekdotes van anderen, waardoor er veel over dit onderwerp wordt gesproken, maar niet veel gebeurt.  Gelukkig komt het maar zelden voor dat een bedrijfscultuur geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Maar wanneer je deze toxische elementen wilt herstellen, is het van belang open te staan voor ...

Toxische bedrijfsculturen komen veel voor en zijn een kostbare aangelegenheid. Het verloop, het verzuim en de werkdruk zijn hoger, de betrokkenheid en productiviteit zijn lager, het aantrekken en behouden van talent is lastiger, hogere (zorg)kosten schaden de resultaten en het risico op reputatieschade en juridische aansprakelijkheid is aanzienlijk groter. Het komt gelukkig maar zelden voor dat de cultuur van een bedrijf of organisatie geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Bedrijven met een sterke en gezonde bedrijfscultuur kunnen bijvoorbeeld toxische elementen bevatten, die het gevolg zijn van managers of afwijkende normen en waarden binnen bepaalde teams. Het punt is... Zorg ervoor dat je precies weet waar je je op moet concentreren, welke acties nodig zijn en hoe je de progressie kunt volgen. Detox je bedrijf of organisatie door toxische (sub)culturen op te sporen en aan te spreken. Dit zal de manier waarop werknemers de werkplek ervaren aanzienlijk verbeter...

  Bedrijfscultuur is een gids voor werknemers hoe ze zich moeten gedragen, beslissingen moeten nemen en handelingen moeten verrichten. De normen en waarden die worden gehanteerd kunnen helpen het gedrag van werknemers te stroomlijnen met de gewenste bedrijfscultuur. Cultuur kan daarom worden getypeerd als een breed gedragen set normen en waarden, die hoog in het vaandel staan binnen een organisatie. Door abstracte of algemene normen en waarden te vertalen naar sociale normen, worden ze concreet en kun je het dagelijkse gedrag op de werkvloer beïnvloeden. Zo kun je bijvoorbeeld respect concretiseren in op tijd zijn voor het werk of je houden aan gemaakte afspraken. Het niveau van de bedrijfscultuur is van groot belang voor de ontwikkeling, prestaties en het succes van je organisatie. Het heeft consequenties voor hoe werknemers de werkomgeving ervaren en het beïnvloedt de reputatie van je organisatie en de financiële waardering ervan. Het zorgt ervoor dat medewerkers zich betrokken...

Stel je eens voor dat je de baas bent van een grote farmaceut en een beslissing moet nemen om 1 miljoen te investeren in een middel dat mensen kan helpen bij het afvallen. Je ontdekt ergens tijdens het project dat het financieel niet loopt volgens plan en dat een concurrent inmiddels met een nog beter middel op de markt is gekomen. Echter heb je al 5 miljoen uitgegeven in 12 maanden tijd en is het project voor meer dan de helft af. Hoe waarschijnlijk is het dat je die extra 1 miljoen gaat investeren? Waarom maken mensen slechte beslissingen en waarom houden ze daar te lang aan vast? Diverse studies tonen aan dat individuen die een eerste investering in tijd, energie of hulpbronnen hebben gedaan, het risico lopen om deze investering te vergroten wanneer het misgaat. Gokkers die op verlies staan denken dat ze door nog een keer te spelen hun verlies goed kunnen maken. Ondernemers die in ernstige problemen verkeren denken dat ze voor een wonderbaarlijke ommekeer kunnen zorgen wanneer...

Wanneer je een aankoop overweegt, dan wil je liever van tevoren de exacte prijs weten of niet? Natuurlijk wil je dat. Toch weet je bij de aankoop van de meeste (grote) projecten vaak niet exact wat je ervoor gaat betalen. Je weet niet precies waar je aan toe bent, zeker niet wanneer projecten uitlopen en de kosten ervan maar blijven oplopen. Deze kwestie veroorzaakt veel stress en is zeer frustrerend, maar de oorzaak is geen toeval. Het heeft voor een belangrijk deel te maken met de manier waarop projecten worden geprijsd. Vaak maakt de aanbieder van het project een schatting van het totaal aantal te werken uren en dat wordt vermenigvuldigd met een bepaald uurtarief. Echter, om de meeste klanten niet meteen af te schrikken, wordt ervoor gekozen om een zeer voorzichtige, maar geen realistische inschatting te maken van de totale kosten. Veel aanbieders zijn zich maar al te goed bewust van het feit dat een meer realistisch voorstel veel sneller kan worden afgewezen. De plank wordt zo alle...

Het Pareto-principe beweert dat ruwweg 80% van de resultaten voortkomt uit slechts 20% van de oorzaken of inspanningen. Bijvoorbeeld dat 20% van je taken 80% van je resultaten oplevert, dat 20% van je klanten 80% van je omzet genereren en dat je 80% van de tijd maar 20% van de kleren uit je kast draagt. Dit perspectief kan bijdragen aan het identificeren van factoren die de grootste impact hebben, zodat beschikbare bedrijfsmiddelen efficiënt ingezet kunnen worden en resulteren in optimale prestaties en resultaten. Wanneer sprake is van een ongebalanceerde verhouding tussen de input en output leidt het tot allerlei onwenselijke problemen zoals hoge werkdruk, stress, onwenselijk gedrag, uitval, verloop en mindere prestaties. Dat levert een situatie op waarin veel tijd, energie, geld en andere kostbare middelen worden besteed aan zaken die niets waardevols opleveren. Dat is enorm demotiverend voor alle betrokkenen en daarnaast is het een helder signaal dat iets op fundamenteel niveau niet...

Wanneer leidinggevenden geldende normen schenden en collega's of ondergeschikten niet respecteren, dan krijgen ze door de meesten met gelijke munt terugbetaald. Het zogenaamde ultimatumspel illustreert dit mooi. Je zit tegenover een vreemde aan tafel die net tien euro heeft gekregen. Deze persoon moet je een voorstel doen om het bedrag te verdelen. Er geldt een ultimatum, wat betekent dat je het voorstel kunt accepteren en het geld overeenkomstig verdeelt, of je verwerpt het voorstel en dan krijgen jullie allebei niets. Stel dat de andere persoon zich zelfzuchtig gedraagt en besluit om jou 2 euro te geven, terwijl hij zichzelf 8 euro toekent. Wat zou je in dat geval doen? Puur vanuit een winstoogmerk zou het logisch zijn dat je het aanbod accepteert. Maar als je bent zoals de meeste mensen dan weiger je het aanbod en ben je bereid het geld te laten schieten om die egoïst te straffen voor zijn oneerlijkheid. Je gaat liever met lege handen naar huis dan die egoïst met 8 euro te laten...

Er zijn CEO´s die een dans uitvoeren die opvallend veel lijkt op het paraderen van een pauw. Ze spreiden daarbij hun veren en draaien in het rond om met hun staarten te pronken. Een groep onderzoekers heeft een studie uitgevoerd op basis van jaarverslagen om aanwijzingen van dit zogenaamde baltsgedrag te identificeren. Dit soort CEO´s zijn niet te herkennen aan hun gezicht of kleren. Baltsende CEO´s zien zichzelf als het stralende middelpunt van het zonnestelsel binnen hun eigen organisatie. Ze zijn duidelijk te identificeren aan een aantal verschillende signalen. Ze hebben de sterke neiging om voornaamwoorden in de eerste persoon enkelvoud te gebruiken, zoals ik, mij, mijn en mezelf, in plaats van wij, ons, onze of onszelf. Een andere aanwijzing is de hoogte van hun salaris. Dat ligt veel hoger dan de andere directeuren binnen de organisatie, omdat ze zichzelf als superieur zien en menen recht te hebben op een aanmerkelijk hogere beloning. Een zeer interessante aanwijzing is de gr...

CEO´s hebben veel macht en ze dragen een grote verantwoordelijkheid. De wijze waarop ze handelen, de beslissingen die ze nemen en hun gedragingen hebben een enorme impact op de prestaties, reputatie en financiële waardering van de organisatie. Het handelen en gedrag van één persoon straalt af op geheel, waardoor het cruciaal is om iemand aan te stellen die in staat is om te kunnen gaan met deze macht en verantwoordelijkheid.  Een geschikte CEO aanstellen begint met een onderzoek naar de onderliggende motieven en intenties van een persoon. Een manier om dit te achterhalen, is door te kijken naar de omvang en kwaliteit van het netwerk van de persoon die je wilt aanstellen. Mensen bouwen en beheren namelijk op totaal verschillende manieren hun netwerken en de meest geschikte kandidaten onderscheiden zich op dit gebied. De manier waarop ze met anderen omgaan en de kwaliteit van hun relaties zijn essentiële aspecten om in de gaten te houden. De motieven waarmee ze hun netwerk benaderen ...

Niets hoeft perfect te zijn, het moet alleen constant zijn. Constantheid in doen, denken en handelen levert vastigheid en voorspelbaarheid op. Constantheid is simpel en effectief, perfectie is tijdrovend en complex.  Mensen met perfectionisme worden vaak gedreven door angst en onzekerheid. Ze zijn bang dat wanneer iets in hun ogen niet perfect is, anderen daar kritiek op zullen hebben. Dit proberen ze te voorkomen door het nastreven van een perfect resultaat. Maar absolute perfectie bestaat niet en er zullen altijd mensen zijn met commentaar. De meeste mensen hechten bovendien weinig waarde aan perfectie, ze zijn vooral geïnteresseerd in de constantheid van hetgeen ze verwachten of verlangen.  Desondanks blijven talrijke individuen gevangen in hun zoektocht naar perfectie, hetgeen zowel henzelf als de omgeving waarin ze werkzaam zijn aanzienlijk belemmert. Onderaan de streep wordt op deze manier te veel tijd, aandacht, energie en middelen besteed aan het perfectioner...

Schildpadden die in de zee of oceaan leven kunnen op den duur last krijgen van zogenaamde zeepokken. Deze dieren klampen zich vast aan de schildpad en liften vervolgens als parasieten mee. De zeepokken zijn niet onmiddellijk schadelijk of dodelijk, maar met elke bijkomende zeepok verliest de schildpad aan snelheid en wordt het steeds moeilijker om te functioneren. De schildpad verzwakt, ervaart steeds meer problemen bij het vinden van voedsel en wordt veel kwetsbaarder voor roofdieren. Op het internet zijn talloze video’s te vinden van schildpadden die door mensen uit de zee worden gered en worden ontdaan van alle zeepokken. Het geeft de schildpad een hernieuwde kans tot overleven, aangezien het weer vrijelijk kan bewegen en functioneren. Individuen en organisaties kunnen eveneens geconfronteerd worden met zeepokken, die je functioneren bemoeilijken, je kwetsbaar maken en je prestaties negatief beïnvloeden. Mensen en organisaties kunnen, in tegenstelling tot schildpadden, om hulp vrage...

Waar het bij koken gaat om het maximaliseren van smaak, gaat het bij een bedrijf of organisatie aansturen om het maximaliseren van de waarde van je product of dienst. Werknemers vervullen hierin een essentiële rol, naarmate ze zich beter kunnen ontwikkelen, realiseren ze meer potentieel en creëren ze meer waarde. Hiervoor is de juiste omgeving, begeleiding en ondersteuning nodig, zodat het potentieel van werknemers effectiever herkend, ontwikkeld en gerealiseerd kan worden. Dat vereist geen wonder, maar begrip van menselijke processen en de toepassing van effectieve methoden. Het vereist bovendien de ontwikkeling van specifieke karaktereigenschappen en vaardigheden.  Wanneer dit begrip niet in voldoende mate aanwezig is, ontstaan er problemen en complicaties die de kwaliteit en constantheid van de prestaties ondermijnen, waardoor compensatie noodzakelijk is. Bij het koken manifesteert zich dit, wanneer de smaak niet goed is opgebouwd en onvoldoende ontwikkeld is, in een overvloed a...