Maverick Consultant

Iedereen wil minder regels en minder rompslomp, omdat het geld, tijd en hoofdpijn bespaart.  Toch besluiten degenen die erover beslissen, in de politiek én in het bedrijfsleven, telkens weer tot méér regels. Het bedrijfsleven klaagt steen en been over de regeldruk en het toezicht vanuit de politiek, maar doet intern precies hetzelfde bij het eigen personeel. Hoe zit dit nu precies? Het onderliggende probleem is dat er simpelweg geen vertrouwen is dat de ander doet wat er wordt gevraagd of verlangd. Gevoed door angst bij leiders fungeren regels te vaak als een slecht substituut voor gebrekkig onderling vertrouwen. Zonder wederzijds vertrouwen kun je een land echter niet effectief besturen en een organisatie niet leiden. Er zijn op den duur namelijk steeds meer 'compensaties' nodig om de boel draaiende te houden, en dat brengt hoge kosten met zich mee. Niet alleen kosten de controlemaatregelen zelf geld, ook de indirecte gevolgen van dat gebrekkige vertrouwen zijn gigantisch. Dit...

Een groeiend probleem op individueel en organisatieniveau is dat problemen niet écht worden opgelost. Plat gezegd: er wordt niet gedeald met de shit, het wordt onderdrukt, verplaatst of afgeschoven. Problemen worden op deze wijze niet ontgroeid; men blijft erin hangen en wordt er blijvend mee geconfronteerd. Het verwarren van symptoombestrijding met een daadwerkelijke oplossing is een van de grootste veroorzakers van stagnatie, burn-outs en weglekkend kapitaal. Wanneer individuen of organisaties met problemen geconfronteerd worden, treden er vaak onbewuste afweermechanismen in werking. Dat is een zeer menselijke reactie en soms nog begrijpelijk ook, maar niet wanneer deze het belang en de gezondheid van de organisatie ondermijnen. Het onderdrukken van problemen moet daarom nooit worden verward met het daadwerkelijk oplossen ervan. Op individueel niveau neem je je problemen namelijk mee naar elke nieuwe plek of situatie. Voor organisaties geldt dat onaangepakte patronen, dynamieken en s...

Wanneer iedereen op dezelfde manier naar de wereld kijkt, ontstaan er gigantische blinde vlekken. Problemen worden simpelweg niet herkend, of oplossingen blijven steken in dezelfde voorspelbare kaders. Als diversiteit onder werknemers of leiders zich beperkt tot een vinkjeslijst (man/vrouw, kleur, afkomst) zonder te kijken naar hoe mensen écht denken en in elkaar steken, verandert er niets substantieels. Het grootste struikelblok bij het tackelen van complexe vraagstukken zijn teams die volledig homogeen zijn in hun denken en handelen. Hoe mensen in elkaar steken, bepaalt voor een cruciaal deel of ze iets überhaupt als een probleem signaleren en hoe ze dit vervolgens willen oplossen. Binnen een homogene cultuur treden schadelijke mechanismen op, zoals: Assimilatie:  om de top te bereiken, passen mensen zich, ongeacht hun achtergrond, aan de heersende norm aan. Ze gaan praten, denken en handelen zoals de rest om geaccepteerd te worden. Schijndiversiteit:  het resultaat is een f...

Al geruime tijd is er een fenomeen gaande dat niemands belang dient: producten en diensten behouden niet langer het niveau dat ze ooit hadden. De kwaliteit en levensduur van producten zijn aantoonbaar slechter geworden, terwijl technologische ontwikkelingen en toenemende kennis de basiskwaliteit in theorie juist zouden moeten verhogen. Er wordt te veel naar de kostenkant gekeken, ten koste van de waardecreatiekant. Dienstverleners optimaliseren te vaak voor declareerbare uren in plaats van voor geleverde waarde; het businessmodel beloont zo traagheid in plaats van resultaat. Ten aanzien van prijzen, kosten en het verhogen van de winst wordt er enorm conservatief gedacht. Men lijkt zich weinig bewust van het feit hoezeer dat de waardekant ondermijnt. Daarnaast zijn bedrijven bang dat wanneer ze zulke goede producten of diensten leveren, ze zichzelf overbodig maken of dat er simpelweg niet genoeg spullen meer worden gekocht. Dit is een benadering vanuit angst om niet te verlieze...

Het idee dat wetenschappers, economen en leiders van grote organisaties beslissingen nemen op basis van pure data, is een misvatting. Data spreekt namelijk nooit voor zichzelf; data vereist interpretatie. Iedereen hanteert eigen paradigma’s en kijkt met een andere bril naar de feiten. Daarbij maakt men subjectieve afwegingen over welke informatie wel of niet wordt meegenomen en hoe zwaar deze weegt. Het is bovendien diepmenselijk om actief te zoeken naar informatie die bestaande overtuigingen bevestigt en tegenstrijdig bewijs te negeren of te bagatelliseren: de zogenaamde confirmation bias . Zodra we een specifiek doel voor ogen hebben, zoals gelijk krijgen, schuld afwimpelen of winst maximaliseren, gaan onze hersenen razendsnel aan het werk om ondersteunende argumenten te verzamelen. We gedragen ons dan niet als een neutrale rechter, maar als de advocaat van ons eigen belang. Op individueel niveau is deze dynamiek nog te overzien. Binnen organisaties, waar samenwerking en collectieve ...

Veel mensen en organisaties schommelen in hun functioneren. Dit weerspiegelt zich direct in wisselende en instabiele resultaten. Voor een constant prestatieniveau is discipline onmisbaar. Een specifiek, vaak onderbelicht element van die discipline is: exact weten wat je kracht en je beperkingen zijn, en daar consequent naar handelen. Dat klinkt simpel en logisch. Toch proberen mensen en organisaties keer op keer dingen die ze niet beheersen, of die op dat specifieke moment simpelweg onmogelijk zijn. De oorzaken hiervoor variëren van onwetendheid omtrent de feitelijke situatie, tot vaardigheden die (nog) onvoldoende zijn ontwikkeld om constant op hoog niveau te presteren. Het resultaat is telkens hetzelfde: het nemen van onnodige risico’s die de stabiliteit van de prestaties ondermijnen. De kern is dit:  De focus verleggen van "risico nemen" naar "bekwaamheid vergroten" zorgt voor duurzame groei. Houd het bij wat je kunt, of verbeter je vaardigheden zodanig dat je ee...

Veel bedrijven worstelen met een personeelstekort. Maar is dat wel het échte probleem? Je kunt namelijk meer bereiken zónder extra personeel aan te nemen. Hoe? Door te focussen op de uitkomsten die je wilt behalen en af te stappen van de focus op taken en FTE’s. Wanneer je werk op deze manier vormgeeft, geef je goed personeel de ruimte en de verantwoordelijkheid om zelf de beste route naar het doel te bepalen. Kan dit niet binnen jouw organisatie? Dan is het personeel vaak niet het probleem, maar ontbreekt het leidinggevenden aan de juiste vaardigheden. In dat scenario heb je eerder een leiderschapsprobleem en geen personeelstekort. De kern is dit:  Sturen op output en impact lost veel problemen, zoals het personeelstekort, vaak organisch op. Het geeft medewerkers de ruimte om efficiënter waarde te leveren en verhoogt de productiviteit. Je bespaart niet alleen kosten, maar geeft talent ook de kans om te blinken in resultaat in plaats van in uren. Zo presteer je onderaan de streep b...

Een van de belangrijkste aspecten van het leven is zaken daadwerkelijk zélf ervaren. Dat is het fundament voor leren, groei, ontwikkeling en diep begrip. Helaas besteden we die ervaringen tegenwoordig veel te vaak uit. We zoeken massaal naar de magische pil, zeker wanneer het moeilijk of pijnlijk wordt. Maar juist door die vluchtroute missen we cruciale fases, unieke momenten en de meest waardevolle lessen. Zelf de dingen doorstaan, hoe zwaar het soms ook is, is essentieel voor je menselijke ontwikkeling. Dat moet je niet willen uitbesteden. Dat moet je zelf doen. Hooguit met gerichte ondersteuning waar nodig, maar nooit volledig uit handen geven. Dit fenomeen speelt zich af op zowel persoonlijk vlak als binnen het bedrijfsleven. Persoonlijke groei door wrijving Zonder uitdagingen ontwikkel je geen veerkracht. Wie pijn, verdriet of falen koste wat het kost vermijdt, vlakt direct ook de pieken van vreugde en succes af; je ontwikkelt zo simpelweg geen emotionele diepgang. Bovendien beroo...

  Vóór de coronapandemie had het gros van de kleine bedrijven en zelfstandige professionals een eigen kantoor. Na de pandemie besloten velen het anders te doen. Wat overbleef was een berg spullen, die massaal in opslagunits belandde. In de loop der jaren is het meeste daarvan wel weggedaan. Toch blijft er altijd een harde kern over waar moeilijk afscheid van kan worden genomen, simpelweg omdat het thuis of elders niet past. In veel gevallen staan deze zaken jarenlang opgeslagen tegen een maandelijks tarief van pakweg 300 euro. Dat betekent dat er tienduizenden euro’s opgaan aan het opslaan van spullen die in werkelijkheid nog maar een fractie daarvan waard zijn. De meeste buitenstaanders bestempelen dit gedrag als irrationeel. Maar dat is het niet. De meeste mensen die dit doen, zijn zich namelijk terdege bewust van de kosten en de implicaties ervan. Dat ze toch blijven betalen, betekent simpelweg dat ze aan andere zaken meer waarde hechten dan aan de financiële impact.  De ke...