Maverick Consultant

Het idee dat wetenschappers, economen en leiders van grote organisaties beslissingen nemen op basis van pure data, is een misvatting. Data spreekt namelijk nooit voor zichzelf; data vereist interpretatie. Iedereen hanteert eigen paradigma’s en kijkt met een andere bril naar de feiten. Daarbij maakt men subjectieve afwegingen over welke informatie wel of niet wordt meegenomen en hoe zwaar deze weegt. Het is bovendien diepmenselijk om actief te zoeken naar informatie die bestaande overtuigingen bevestigt en tegenstrijdig bewijs te negeren of te bagatelliseren: de zogenaamde confirmation bias . Zodra we een specifiek doel voor ogen hebben, zoals gelijk krijgen, schuld afwimpelen of winst maximaliseren, gaan onze hersenen razendsnel aan het werk om ondersteunende argumenten te verzamelen. We gedragen ons dan niet als een neutrale rechter, maar als de advocaat van ons eigen belang. Op individueel niveau is deze dynamiek nog te overzien. Binnen organisaties, waar samenwerking en collectieve ...

Veel mensen en organisaties schommelen in hun functioneren. Dit weerspiegelt zich direct in wisselende en instabiele resultaten. Voor een constant prestatieniveau is discipline onmisbaar. Een specifiek, vaak onderbelicht element van die discipline is: exact weten wat je kracht en je beperkingen zijn, en daar consequent naar handelen. Dat klinkt simpel en logisch. Toch proberen mensen en organisaties keer op keer dingen die ze niet beheersen, of die op dat specifieke moment simpelweg onmogelijk zijn. De oorzaken hiervoor variëren van onwetendheid omtrent de feitelijke situatie, tot vaardigheden die (nog) onvoldoende zijn ontwikkeld om constant op hoog niveau te presteren. Het resultaat is telkens hetzelfde: het nemen van onnodige risico’s die de stabiliteit van de prestaties ondermijnen. De kern is dit:  De focus verleggen van "risico nemen" naar "bekwaamheid vergroten" zorgt voor duurzame groei. Houd het bij wat je kunt, of verbeter je vaardigheden zodanig dat je ee...

Veel bedrijven worstelen met een personeelstekort. Maar is dat wel het échte probleem? Je kunt namelijk meer bereiken zónder extra personeel aan te nemen. Hoe? Door te focussen op de uitkomsten die je wilt behalen en af te stappen van de focus op taken en FTE’s. Wanneer je werk op deze manier vormgeeft, geef je goed personeel de ruimte en de verantwoordelijkheid om zelf de beste route naar het doel te bepalen. Kan dit niet binnen jouw organisatie? Dan is het personeel vaak niet het probleem, maar ontbreekt het leidinggevenden aan de juiste vaardigheden. In dat scenario heb je eerder een leiderschapsprobleem en geen personeelstekort. De kern is dit:  Sturen op output en impact lost veel problemen, zoals het personeelstekort, vaak organisch op. Het geeft medewerkers de ruimte om efficiënter waarde te leveren en verhoogt de productiviteit. Je bespaart niet alleen kosten, maar geeft talent ook de kans om te blinken in resultaat in plaats van in uren. Zo presteer je onderaan de streep b...

Een van de belangrijkste aspecten van het leven is zaken daadwerkelijk zélf ervaren. Dat is het fundament voor leren, groei, ontwikkeling en diep begrip. Helaas besteden we die ervaringen tegenwoordig veel te vaak uit. We zoeken massaal naar de magische pil, zeker wanneer het moeilijk of pijnlijk wordt. Maar juist door die vluchtroute missen we cruciale fases, unieke momenten en de meest waardevolle lessen. Zelf de dingen doorstaan, hoe zwaar het soms ook is, is essentieel voor je menselijke ontwikkeling. Dat moet je niet willen uitbesteden. Dat moet je zelf doen. Hooguit met gerichte ondersteuning waar nodig, maar nooit volledig uit handen geven. Dit fenomeen speelt zich af op zowel persoonlijk vlak als binnen het bedrijfsleven. Persoonlijke groei door wrijving Zonder uitdagingen ontwikkel je geen veerkracht. Wie pijn, verdriet of falen koste wat het kost vermijdt, vlakt direct ook de pieken van vreugde en succes af; je ontwikkelt zo simpelweg geen emotionele diepgang. Bovendien beroo...

  Vóór de coronapandemie had het gros van de kleine bedrijven en zelfstandige professionals een eigen kantoor. Na de pandemie besloten velen het anders te doen. Wat overbleef was een berg spullen, die massaal in opslagunits belandde. In de loop der jaren is het meeste daarvan wel weggedaan. Toch blijft er altijd een harde kern over waar moeilijk afscheid van kan worden genomen, simpelweg omdat het thuis of elders niet past. In veel gevallen staan deze zaken jarenlang opgeslagen tegen een maandelijks tarief van pakweg 300 euro. Dat betekent dat er tienduizenden euro’s opgaan aan het opslaan van spullen die in werkelijkheid nog maar een fractie daarvan waard zijn. De meeste buitenstaanders bestempelen dit gedrag als irrationeel. Maar dat is het niet. De meeste mensen die dit doen, zijn zich namelijk terdege bewust van de kosten en de implicaties ervan. Dat ze toch blijven betalen, betekent simpelweg dat ze aan andere zaken meer waarde hechten dan aan de financiële impact.  De ke...

Veel organisaties zien werknemers primair als een grote kostenpost, en behandelen ze helaas ook zo. Terwijl werknemers in de basis juist veel meer opleveren dan ze kosten. Als je het als organisatie goed regelt, zijn ze je belangrijkste asset. Zie werknemers dan ook liever als klanten: zij brengen immers het geld in het laatje. Besteed tijd, geld en energie aan het aantrekken, ontwikkelen en behouden van de juiste mensen; de mensen die passen bij de cultuur en de doelen van de organisatie. Investeer in de relatie door de juiste leiders aan te wijzen en een omgeving te creëren waarin mensen floreren. Het resultaat? Ze leveren niet alleen meer op, maar zijn ook betrokkener, gelukkiger, loyaler en productiever. Het is veel eenvoudiger en verstandiger om te bouwen op stabiliteit, in plaats van constant te moeten investeren in nieuwe aanwas omdat goed personeel vertrekt. Dat laatste is geen pech of toeval, maar een helder signaal dat er intern iets miszit. De kern is dit: Maar weinig topbes...

Een groot probleem bij veel mensen en organisaties is dat ze niet goed meer luisteren naar signalen. Wanneer je een duik neemt in de zee, geeft je lichaam vroeg of laat een signaal dat je naar de oppervlakte moet voor zuurstof. Besluit je dat signaal te negeren en onder water door te zwemmen, dan kom je in grote problemen. Veel mensen zijn vandaag de dag zo gestrest, emotioneel afgevlakt of vermijdend dat ze hun eigen signalen negeren. Ze gaan door tot ze plotseling uitvallen. Dit is precies de realiteit waarmee veel leiders en hun organisaties worstelen. Onze standaardinstelling is pushen en grenzen opzoeken, terwijl overduidelijk is dat dit contraproductief werkt. Het is extreem ongezond. Het leidt tot chronische stress, burn-out en ziekte, met langdurige uitval tot gevolg. Juist wanneer je écht goed bent en je zaken op orde hebt, hoef je niet te overcompenseren met overmatige inspanning om jezelf te bewijzen. De kern is dit: Wanneer er een dieperliggend probleem speelt, mani...

Hoogmoedige leiders vormen een levensgroot gevaar voor organisaties. Het zijn leiders wiens acties enorme schade aanrichten en de gezondheid, groei en winstgevendheid direct aantasten. Toch staan ze aan het roer van talloze bedrijven. Gedreven door hun huidige positie of successen uit het verleden, overschatten deze leiders hun eigen capaciteiten in extreme mate. Ze kennen geen limieten, klampen zich vast aan hun eigen gelijk en handelen in de jacht daarop onverantwoordelijk, roekeloos en soms zelfs immoreel. Zo sturen zij de organisatie uiterst efficiënt op een afgrond af. Hoogmoed treedt vaak op als een (tijdelijke) gedragsverandering zodra iemand aanzienlijke macht verwerft. De gecreëerde omstandigheden zijn hierin cruciaal. Het grote probleem is dat deze leiders zich superieur en onaantastbaar gaan voelen. Dat is het begin van het einde. Het leidt tot onaangepast, onproductief en onbegrensd handelen, met extreem ongezond gedrag dat doorsijpelt van de top naar de werkvloer. De voorb...

  Te veel variabelen vergroten de complexiteit van een organisatie. Het verhoogt de kans op fouten en verminderde prestaties. Dit gevaar ligt continu op de loer en het minimaliseren van variabelen is dan ook essentieel. Binnen deze context zijn variabelen factoren die afleiden, de kerntaken bemoeilijken en het fundament verzwakken. Denk hierbij aan slechte communicatie, een lage betrokkenheid, hoog verzuim of een groot verloop van personeel. Het is cruciaal om factoren die de organisatieontwikkeling ondermijnen zo veel mogelijk te elimineren. Dit vraagt om het structureel verbeteren van de omstandigheden in de organisatie, de verzameling van zuivere informatie én de moed om tijdig in te grijpen. De kern is dit: Reduceer het aantal variabelen en focus op het fundament. Zo blijft de organisatie overzichtelijk en constant. Dit zorgt voor grip en gemoedsrust, zonder te vervallen in controledrift. Want dat creëert juist méér variabelen. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar ri...

Directe toepassing van zelfkennis en organisatorisch bewustzijn is fundamenteel. Bouwen aan dit fundament haalt de druk van de ketel. Je optimaliseert de randvoorwaarden, wat de uitvoering van kerntaken direct vergemakkelijkt en versterkt. Investeren in de basis is het tegenovergestelde van zelfsabotage. Het helpt je patronen, dynamieken en systemen te doorzien. Zo transformeer je frustraties en blokkades tot kansen voor verbetering. Dit creëert de helderheid die nodig is om sneller betere beslissingen te nemen. Dat gaat niet vanzelf; het vraagt om tijd en bewuste inspanning. Je hebt te dealen met jezelf én met je organisatie. Play to your strengths, not your weaknesses. Breng jezelf en je mensen in de best mogelijke positie: increasing the upside and decreasing the downside. Selecteer de juiste mensen, vertrouw ze en geef ze de ruimte. Garandeer een stressvrije, prettige en professionele omgeving waarin ze kunnen ontwikkelen, samenwerken en floreren. Kies voor en beloon leiders die d...

Vrijwel elke CEO en CFO erkent dat een sterke cultuur de organisatiewaarde vergroot en cruciaal is voor de financiële prestaties. Het besef is er: een zwakke of toxische cultuur vormt een direct risico op onethisch of zelfs illegaal gedrag. De impact is voelbaar op drie fronten: De workforce: het bepaalt de  employee experience  — van recruitment en retentie tot werkelijke betrokkenheid. De resultaten: het beïnvloedt de prestaties richting klanten, investeerders en talent. De positie: het vormt je reputatie bij de overheid, de publieke opinie en de markt. Ondanks deze inzichten geven de meesten toe: de cultuur is nog niet waar die moet zijn. Men weet wat er blijft liggen en welke prijs daarvoor wordt betaald, maar de stap naar verbetering blijft uit. De kern is dit: Wanneer je de data en inzichten hebt om tot betere prestaties te komen, handel daar dan naar en beslis overeenkomstig. Als je de cultuur niet op orde hebt, zie je óf de gemiste kansen niet (terwijl je claimt van we...

Slechts zelden tast een organisatie écht diep in de buidel. Dat gebeurt pas wanneer een investering direct meer omzet garandeert, tijd of geld bespaart, gemoedsrust geeft of de reputatie versterkt. Hoewel de markt wordt overspoeld met deeloplossingen voor individuele problemen, zijn de opties die álle factoren tegelijk verbeteren uiterst schaars. De crux? Het vermogen om in de gehele keten exact de zwakke of ontbrekende schakel aan te wijzen. Wie die schakel met een chirurgische ingreep weet te herstellen, bezit goud. Dit geldt zeker binnen grote, complexe organisaties. De realiteit is echter dat veel organisaties hier een blinde vlek hebben. Ze ademen te lang hun eigen zuurstof in, waardoor ze het overzicht verliezen op wat zich recht voor hun neus afspeelt. Men vlucht dan in nodeloos ingewikkelde of veel te brede trajecten, simpelweg omdat de kern niet wordt geraakt. Dat is niet alleen kostbaar, maar ook volstrekt ineffectief. Het rendement van zulke slepende verandertrajecten is...

Het dominante verhaal bij grote werkgevers is inmiddels bekend: werknemers hebben geen arbeidsethos meer, zijn minder loyaal en vertrekken bij de eerste de beste tegenslag. Ze eisen meer salaris, willen minder uren maken en melden zich vaker of langer ziek. Veel leiders presenteren dit als een extern natuurverschijnsel waar zij geen invloed op hebben. Maar wie eerlijk in de spiegel kijkt, weet wel beter. Grote organisaties worstelen niet met een 'luie generatie', maar met de destructieve dynamiek die zij zelf hebben gecreëerd.  De realiteit is simpel: werknemers reageren op hun omgeving. Wanneer autonomie ontbreekt, de psychologische veiligheid laag is en leidinggevenden sturen op controle in plaats van vertrouwen, is dit gedrag de logische uitkomst. Je krijgt precies waar je op stuurt. In plaats van de oorzaak aan te pakken, grijpen organisaties naar de bekende reflexen om de zwarte cijfers te redden: reorganisaties, massaontslagen en het verder uithollen van de bedrijfsvoerin...