Maverick Consultant

Om potentieel te realiseren, moeten mensen zich kunnen ontwikkelen. We worden immers niet 'af' geboren en ontwikkeling gebeurt niet in één nacht. Het is cruciaal dat je je in de juiste setting bevindt en in de positie wordt gebracht om te groeien. Een groot probleem in veel sectoren is echter dat mensen in hun ontwikkelfase worden ingezet als werkpaard. De zorg is daar misschien wel het meest prangende voorbeeld van. Artsen in opleiding tot gynaecoloog worden door de hoge werkdruk vaak ingezet als volwaardig gynaecoloog. Hierdoor staan ze constant onder druk, heeft hun begeleider het te druk en belanden ze in posities die weliswaar handig zijn voor de korte termijn, zoals operaties draaien en brandjes blussen. Maar dit staat haaks op hun langetermijnontwikkeling als persoon en professional. Wanneer dit tijdelijk gebeurt, is dat natuurlijk geen probleem, maar in veel gevallen lijkt er sprake te zijn van een structureel patroon. Dat is een alarmsignaal dat de basiszaken niet op o...

Veel organisaties zijn geobsedeerd door het optimaliseren van prestaties en resultaten. Ze jagen op maximale efficiëntie om zoveel mogelijk winst te realiseren, en AI geldt daarbij als de ultieme volgende stap. De realiteit is echter dat organisaties nog altijd uit mensen bestaan. Prestaties en resultaten vallen of staan met hún invloed. Juist daarom is het verbijsterend hoe weinig directies écht weten over hoe mensen in elkaar steken, laat staan hoe dit doorwerkt op de werkvloer. Maar er is een onwrikbare connectie tussen het menselijk handelen en de uiteindelijke winst. Het is het doodbloeden van kapitaal door een stapeling van factoren die directies vaak niet aan elkaar koppelen. Ondernemingen smijten dagelijks met kapitaal, simpelweg omdat ze de menselijke psyche negeren. Veel leiders weten bijvoorbeeld niet dat gemiddeld een derde tot de helft van alle medewerkers introvert is, terwijl de meeste werkomgevingen zijn ingericht op extraverten. Wanneer je een extraverte norm opdr...

Kort geleden had ik een lang gesprek met de eigenaar van een makelaarskantoor met meer dan 50 medewerkers in dienst. Hij uitte zijn frustratie over de jongere generatie op de werkvloer. Ze zouden minder willen werken, weigeren steeds vaker om op zaterdag mee te draaien en stellen strenge grenzen. De eigenaar liet hierdoor veel jonge mensen gaan. Dit leidde tot een enorme turnover die, tot zijn grote frustratie, ten koste ging van de continuïteit en stabiliteit van cruciale elementen binnen zijn bedrijfsvoering. Het zorgde bij hem voor onmacht, frustratie en stress. Dit sentiment is natuurlijk niets nieuws en hoor je ontzettend vaak bij werkgevers. De schuldvraag en wie hier precies voor hoeveel gelijk heeft, is echter niet relevant wanneer de ontwikkeling en de resultaten van de organisatie vooropstaan. Het brengt je namelijk niet dichter bij een oplossing.  Werkgevers hebben iets van deze jonge werknemers nodig dat ze niet krijgen. Het is frustrerend en geeft onmacht, omdat ze wet...

Het is cruciaal om te beseffen dat je niet verantwoordelijk bent voor de gevoelens van een ander. Als leider en werknemer ben je verantwoordelijk voor wat je zegt, wat je doet en hoe je handelt. Hoe anderen daarop reageren, ligt buiten jouw cirkel van invloed en hoe de ander die realiteit verwerkt, is het eigen ontwikkelproces. Dit staat los van ongevoeligheid, omdat er immers talloze redenen kunnen zijn waarom een boodschap heftige emoties oproept en die emoties komen lang niet altijd voort uit jouw specifieke woorden of daden. Er ontstaan vaak grote problemen wanneer je die verantwoordelijkheid wél op je neemt. Veel mensen willen anderen bijvoorbeeld niet teleurstellen. Dan houden ze te veel rekening met andermans gevoelens in plaats van met die van zichzelf, wat hun gedrag en handelen negatief beïnvloedt. Dit te veel pleasen en jezelf overbelasten resulteert in een stroeve dynamiek en stagnatie. Dit uit zich in: Gedrag op basis van angst:  beslissingen worden genomen om de ander...

Wat weerhoudt mensen en hun organisaties ervan te realiseren wat ze willen en succesvol te zijn? Vaak hoor ik: "Ik weet niet waar ik moet beginnen" of "Ik weet niet hoe." Vooral bij die hoe-vraag blijft men hangen. Wanneer je iets nooit eerder hebt gedaan, maakt dat onzeker. Die onzekerheid slaat om in twijfel en angst. Je denkt niet meer helder en bevriest. De 'hoe-vraag' dwingt je namelijk te kijken naar details die je nog niet kunt overzien. Dit heeft drie destructieve effecten: Het activeert angst:  het triggert direct faalangst en onzekerheid. Het blokkeert creativiteit:  je brein schiet in de risicomijdende stand en ziet alleen nog maar beren op de weg. Het mist brandstof: 'hoe' geeft simpelweg geen energie. Denk aan extreme situaties in het leven, zoals het overlijden van een dierbare. In die moeilijke periode verzet je bergen. Achteraf vraag je je af: "Hoe heb ik dat in hemelsnaam gedaan?" Het antwoord is simpel: het 'wat...

Veel bedrijven worstelen met een personeelstekort. Maar is dat wel het échte probleem? Je kunt namelijk meer bereiken zónder extra personeel aan te nemen. Hoe? Door te focussen op de uitkomsten die je wilt behalen en af te stappen van de focus op taken en FTE’s. Wanneer je werk op deze manier vormgeeft, geef je goed personeel de ruimte en de verantwoordelijkheid om zelf de beste route naar het doel te bepalen. Kan dit niet binnen jouw organisatie? Dan is het personeel vaak niet het probleem, maar ontbreekt het leidinggevenden aan de juiste vaardigheden. In dat scenario heb je eerder een leiderschapsprobleem en geen personeelstekort. De kern is dit:  Sturen op output en impact lost veel problemen, zoals het personeelstekort, vaak organisch op. Het geeft medewerkers de ruimte om efficiënter waarde te leveren en verhoogt de productiviteit. Je bespaart niet alleen kosten, maar geeft talent ook de kans om te blinken in resultaat in plaats van in uren. Zo presteer je onderaan de streep b...

Ontzettend veel mensen worstelen met 'nee' zeggen. Ze zijn bang voor de gevolgen, willen aardig gevonden worden, of proberen te voldoen aan een ideaalbeeld van zichzelf of anderen. Maar zie het zo: 'nee' zeggen is onlosmakelijk verbonden met 'ja' zeggen. Door 'nee' te verkopen aan zaken die niet bij je passen, creëer je juist de ruimte om volmondig 'ja' te zeggen tegen de dingen die er écht toe doen. Het houdt je scherp en gefocust. Bovendien geef je een helder signaal af over jouw grenzen en maak je duidelijk waar je kwaliteiten liggen. Durf daarom 'nee' te zeggen tegen oneigenlijke verzoeken, ruis en afleiding. De kern is dit:   Wie geen 'nee' leert zeggen, besteedt uiteindelijk te weinig tijd aan wat hij of zij écht belangrijk vindt en waar hij of zij goed in is. Vooral 'nee' zeggen tegen een leidinggevende is cruciaal. Niet om dwars te liggen, maar om de vrijheid te creëren om 'ja' te zeggen tegen de taken die ...

Een groot probleem bij veel mensen en organisaties is dat ze niet goed meer luisteren naar signalen. Wanneer je een duik neemt in de zee, geeft je lichaam vroeg of laat een signaal dat je naar de oppervlakte moet voor zuurstof. Besluit je dat signaal te negeren en onder water door te zwemmen, dan kom je in grote problemen. Veel mensen zijn vandaag de dag zo gestrest, emotioneel afgevlakt of vermijdend dat ze hun eigen signalen negeren. Ze gaan door tot ze plotseling uitvallen. Dit is precies de realiteit waarmee veel leiders en hun organisaties worstelen. Onze standaardinstelling is pushen en grenzen opzoeken, terwijl overduidelijk is dat dit contraproductief werkt. Het is extreem ongezond. Het leidt tot chronische stress, burn-out en ziekte, met langdurige uitval tot gevolg. Juist wanneer je écht goed bent en je zaken op orde hebt, hoef je niet te overcompenseren met overmatige inspanning om jezelf te bewijzen. De kern is dit: Wanneer er een dieperliggend probleem speelt, mani...

Steeds meer werknemers staan onder digitaal toezicht. Vakbonden en privacywaakhonden trekken aan de bel over de forse toename van camera-observatie en het meeluisteren met gesprekken op de werkvloer. Los van de ethische bezwaren roept dit fundamentele vragen op: wat is het doel en welk probleem lost dit werkelijk op? Levert het onder de streep concrete resultaten op? Het wantrouwen dat spreekt uit dergelijke controle is contraproductief. Er is nauwelijks bewijs dat intensief toezicht de meest effectieve weg is naar betere prestaties. Sterker nog: het beschadigt de onderlinge band en werkt een cultuur van angst in de hand, waarin mensen zaken juist gaan verhullen. Precies wat je als werkgever wilt voorkomen. De kern is dit:  Analyseer welk probleem je écht probeert op te lossen en of deze maatregelen daar wel aan bijdragen. Kijk daarbij ook kritisch naar je eigen rol als leider. Er bestaan geen 'veilige' controlemiddelen; voor je het weet, breek je het vertrouwen af en breng je ...