Maverick Consultant

Wanneer je iets werkelijk wilt ervaren, is je perceptie je belangrijkste instrument. En wanneer perceptie centraal staat, zijn rust en kalmte essentieel. In een staat van ontspanning opent zich de deur naar een bredere waarneming. Toch leven en werken veel mensen in een staat van constante drukte. Ze zijn gestrest, afgeleid of gespannen. Ze zoeken hun sleutels terwijl ze die al in hun hand hebben. Ze vragen zich af of het gas wel uit is, of de deur goed dicht zit, of ze misschien iets anders zijn vergeten. Wanneer je niet kalm bent, functioneert je perceptie simpelweg minder goed. Zelfs de meest voor de hand liggende dingen ontgaan je. Naarmate er meer rust is, wordt je waarneming ruimer en merk je vanzelf meer op van wat er om je heen gebeurt. Naarmate de spanning toeneemt, vernauwt dat bewustzijn. Opmerkelijk genoeg zoeken veel mensen, bewust of onbewust, juist die drukte en afleiding op. Ze vullen hun tijd met prikkels, input en bezigheden. Dat is lang niet altijd toeval; het kan ee...

In veel organisaties is de werkdruk hoog en lijkt iedereen voortdurend druk. Maar druk zijn is niet hetzelfde als productief zijn. Niemand kan een onbeperkte cognitieve en emotionele belasting dragen. Als taken, prikkels en verantwoordelijkheden zich blijven opstapelen, daalt onvermijdelijk de kwaliteit van het werk. Efficiëntie neemt af, fouten nemen toe en zelfs als alles nog lukt, gebeurt dat vaak tegen een prijs die op de lange termijn niet houdbaar is. Toch blijven veel organisaties prioriteiten toevoegen zonder iets weg te nemen. Nieuwe initiatieven starten zonder oude te stoppen. Betrokkenheid wordt verward met altijd beschikbaar zijn. Het resultaat is voorspelbaar: stress, fouten, afnemende kwaliteit, hoger verzuim en verloop en uiteindelijk hogere kosten en reputatieschade als werkgever. Dit beperkt groei, prestaties en concurrentiekracht. Daarom is het essentieel om zowel de cognitieve als emotionele lading bij leidinggevenden en werknemers licht te houden. Dat beschermt tege...

Wanneer leidinggevenden geldende normen schenden en collega's of ondergeschikten niet respecteren, dan krijgen ze door de meesten met gelijke munt terugbetaald. Het zogenaamde ultimatumspel illustreert dit mooi. Je zit tegenover een vreemde aan tafel die net tien euro heeft gekregen. Deze persoon moet je een voorstel doen om het bedrag te verdelen. Er geldt een ultimatum, wat betekent dat je het voorstel kunt accepteren en het geld overeenkomstig verdeelt, of je verwerpt het voorstel en dan krijgen jullie allebei niets. Stel dat de andere persoon zich zelfzuchtig gedraagt en besluit om jou 2 euro te geven, terwijl hij zichzelf 8 euro toekent. Wat zou je in dat geval doen? Puur vanuit een winstoogmerk zou het logisch zijn dat je het aanbod accepteert. Maar als je bent zoals de meeste mensen dan weiger je het aanbod en ben je bereid het geld te laten schieten om die egoïst te straffen voor zijn oneerlijkheid. Je gaat liever met lege handen naar huis dan die egoïst met 8 euro te laten...

Niets hoeft perfect te zijn, het moet alleen constant zijn. Constantheid in doen, denken en handelen levert vastigheid en voorspelbaarheid op. Constantheid is simpel en effectief, perfectie is tijdrovend en complex.  Mensen met perfectionisme worden vaak gedreven door angst en onzekerheid. Ze zijn bang dat wanneer iets in hun ogen niet perfect is, anderen daar kritiek op zullen hebben. Dit proberen ze te voorkomen door het nastreven van een perfect resultaat. Maar absolute perfectie bestaat niet en er zullen altijd mensen zijn met commentaar. De meeste mensen hechten bovendien weinig waarde aan perfectie, ze zijn vooral geïnteresseerd in de constantheid van hetgeen ze verwachten of verlangen.  Desondanks blijven talrijke individuen gevangen in hun zoektocht naar perfectie, hetgeen zowel henzelf als de omgeving waarin ze werkzaam zijn aanzienlijk belemmert. Onderaan de streep wordt op deze manier te veel tijd, aandacht, energie en middelen besteed aan het perfectioner...

Hoe is het toch mogelijk dat bepaalde mensen in de sport of in het bedrijfsleven op de beslissende momenten in staat zijn om hun niveau te verhogen? Of dat ze kunnen excelleren op het juiste moment en met onverwachte tegenslagen of veranderingen kunnen omgaan?  Ze kunnen dit omdat ze over hebben, waardoor ze op beslissende momenten in staat zijn hun niveau te verhogen en hoe vaardiger de persoon, des te hoger het basisniveau is dat voorkomt dat men voortdurend op de limiet hoeft te functioneren. Het is van groot belang om te realiseren dat niemand constant op het hoogste niveau kan functioneren of presteren. Wanneer dit zich toch voordoet dan is dat meestal een indicatie dat er onderliggende problemen aanwezig zijn of dat de verwachtingen niet in verhouding staan tot de mogelijkheden. Idealiter moet het basisniveau goed genoeg zijn om te kunnen functioneren en presteren, zodat in uitdagende omstandigheden of wanneer noodzakelijk, voldoende over is om het niveau tijdelijk te kunnen ...

Trauma komt uit het Grieks en betekent wond of verwonding. Het kan zowel op fysieke als mentale wonden betrekking hebben. Trauma is, in tegenstelling tot wat je misschien denkt, niet de gebeurtenis of hetgeen je is overkomen. Het is wat er van binnen gebeurt als gevolg van wat je hebt meegemaakt. Zo is bijvoorbeeld niet de klap maar de hersenschudding het trauma. Het verlaten worden als kind is niet het trauma, maar dat je als gevolg daarvan denkt niets waard te zijn. Iedereen heeft er op een bepaalde manier mee te maken en of je het wilt of niet, traumatische ervaringen kunnen, als ze niet worden verwerkt, een blijvende negatieve invloed hebben. Het heeft bijvoorbeeld een groot effect op je mentale gesteldheid en je gemoedstoestand. Bovendien kan het leiden tot onwenselijk gedrag, een geldingsdrang en angsten die voor nog veel meer problemen kunnen zorgen.  Het punt is...   Niet alleen individuen, maar ook bedrijven en organisaties worden geconfronteerd met trauma's. Wanneer ...

Leidinggevenden die voor teamleden genadiger zijn dan voor zichzelf, ontlokken vaak de beste ideeën en de meeste creativiteit. Door een klimaat te scheppen waarin alle aanwezigen het idee krijgen iets te kunnen bijdragen en dat het geen probleem is wanneer ze de fout in gaan, ook niet wanneer dat vaker gebeurt. Wanneer werknemers het geloof hebben dat ze ongestraft een risico kunnen nemen, dan leren en innoveren ze aantoonbaar meer. Dit heet psychologische veiligheid.  Veel leidinggevenden denken echter dat ze door fouten te tolereren een verkeerde boodschap overbrengen en het maken van fouten verheerlijken. Psychologische veiligheid gaat niet om het maken van fouten toejuichen, maar om het realiseren van een klimaat waarin fouten eerder en eerlijk worden toegegeven. Op deze manier kunnen ze eerder worden hersteld en kan ervan geleerd worden, zodat ze in de toekomst niet meer worden gemaakt. Het gevolg is dat in een dergelijk klimaat aanzienlijk minder fouten worden gemaakt.  ...

Schildpadden die in de zee of oceaan leven kunnen op den duur last krijgen van zogenaamde zeepokken. Deze dieren klampen zich vast aan de schildpad en liften vervolgens als parasieten mee. De zeepokken zijn niet onmiddellijk schadelijk of dodelijk, maar met elke bijkomende zeepok verliest de schildpad aan snelheid en wordt het steeds moeilijker om te functioneren. De schildpad verzwakt, ervaart steeds meer problemen bij het vinden van voedsel en wordt veel kwetsbaarder voor roofdieren. Op het internet zijn talloze video’s te vinden van schildpadden die door mensen uit de zee worden gered en worden ontdaan van alle zeepokken. Het geeft de schildpad een hernieuwde kans tot overleven, aangezien het weer vrijelijk kan bewegen en functioneren. Individuen en organisaties kunnen eveneens geconfronteerd worden met zeepokken, die je functioneren bemoeilijken, je kwetsbaar maken en je prestaties negatief beïnvloeden. Mensen en organisaties kunnen, in tegenstelling tot schildpadden, om hulp vrage...

Een vaak onderschat risico van slimheid, is dat het kan leiden tot een gevoel van superioriteit. Wanneer mensen denken slimmer te zijn dan anderen, dan werkt dat door in gedrag, handelen en het nemen van beslissingen. Indien slimheid gepaard gaat met een morele of andere vorm van superioriteit bij leidinggevenden, dan levert dit je organisatie de nodige problemen op. Het kan er namelijk toe leiden dat voor anderen wordt gedacht, ingevuld, beslist en bepaald. Dit schaadt het vertrouwen en respect in het leiderschap en ondermijnt tegelijkertijd het zelfvertrouwen en de eigenwaarde van de medewerkers. Op deze manier wordt niet de basis gelegd voor een constructieve samenwerking, maar eerder voor een kloof tussen de werkvloer en het kantoor, tussen degenen die het beleid opstellen en beslissingen nemen en degenen die ze uitvoeren.  Het personeel zal zich op deze wijze niet gehoord, gezien, gewaardeerd en derhalve niet serieus genomen voelen, wat zal resulteren in verminderde prestaties...

Veel mensen dragen op hun werk een masker om te voorkomen dat ze uitgebuit worden of als zwak of naïef worden gezien. Dit zorgt ervoor dat ze waardevolle elementen van zichzelf onderdrukken en hun edele instincten minder volgen.  Veel mensen hebben een negatieve ervaring gehad door zichzelf te zijn of zich open te stellen op het werk.  Ze realiseren zich maar al te goed wanneer ze in een onveilige of gevaarlijke omgeving verkeren. Dit heeft tot gevolg dat mensen zich anders voordoen, minder opvallen, zich minder goed ontwikkelen en niet presteren naar hun potentiële mogelijkheden. Opgeteld ondermijnt dit de collectieve prestaties en wordt de taart van de organisatie verkleind.  Gelukkig zijn er ook uitzonderingen, de mensen die zich niet laten leiden door angst en zichzelf en hun talenten blijven inzetten. Die hun tijd niet bewaken maar geven aan anderen, hun kennis niet voor zichzelf houden maar delen en contacten niet afschermen maar doorgeven. Mensen die geven zonder e...

Werknemers worden in toenemende mate ziek van hun werk en dat is geen toeval. Het is een duidelijk signaal dat er iets niet goed zit, maar wordt er wel naar geluisterd en adequaat gehandeld? De stijgende verzuim- en verloopcijfers en de lage betrokkenheid of loyaliteit zeggen genoeg. Uiteindelijk is het vrij simpel: faciliteer je een werkomgeving waarin mensen opbloeien en floreren of niet? Kunnen ze grotendeels zichzelf zijn en zich goed ontwikkelen? Wordt hun potentieel herkend en gerealiseerd? Vertrouwen ze elkaar en hun leidinggevende? Communiceren ze en werken ze goed samen en kunnen ze feedback geven en ontvangen? Wordt het algemeen belang en de gezamenlijke doelstellingen voorop gezet? In een gezonde en professionele werkomgeving gebeurt dat, in een gebrekkige of toxische werkomgeving niet. Dan staat de deur wijd open voor onnodige problemen die de werkdruk en kosten verhogen en de productiviteit, prestaties en resultaten verlagen. De kwaliteit van de werkomgeving die je creëert...

  Is er iemand die weet wat een soft skill is? Zijn ze zacht, kneedbaar of breekbaar? Het maken van een onderscheid tussen soft skills en hard skills is onzin, skills zijn skills! Organisaties, hun HR-afdelingen en ingehuurde externe partijen die vaardigheden helpen ontwikkelen, willen deze soft skills niet meten op de ROI (Results on return on investment). Omdat het mogelijk hun belangen kan schaden en mensen erachter kunnen komen dat ze er te veel voor vragen. Een andere belangrijke reden voor het maken van onderscheid is dat leidinggevenden neerbuigend doen over soft skills alsof ze inferieur of minder relevant zouden zijn. Maar in veel gevallen wordt het onderscheid gebruikt om niet zelf met de gebrekkige ontwikkeling ervan geconfronteerd te hoeven worden. Het punt is... Skills zijn skills en onderscheid maken verzwakt of ondermijnt ze alleen maar. Het maken van onderscheid voegt niks toe en zorgt ervoor dat het zwaartepunt te veel bij het ontwikkelen, waarderen en belonen...

  Leiderschapsontwikkeling heeft ons behoorlijk in de steek gelaten. Programma's zijn vaak te veel gericht op de verkeerde dingen, zoals het plezieren van deelnemers en het zo min mogelijk hinderen van de werkzaamheden. De ontwikkeling van leiderschap is een grote industrie en er gaat veel geld in om, maar de enorme investeringen staan totaal niet in verhouding met de effecten op de werkvloer en zijn ook niet terug te zien in de resultaten. Leiderschapsontwikkeling is niet erg effectief en een grote verspilling van tijd, energie en beschikbare bedrijfsmiddelen.  Het is belangrijk om je te verdiepen in de programma's en de beloofde resultaten van de verschillende aanbieders om van leiderschapsontwikkeling (weer) een goede investering te maken. Een goed programma vereist aandacht voor de kernelementen, de visie van het programma, methode en impact en de integratie tussen die twee. Een solide programma gaat fundamenteel over de ontwikkeling van de deelnemers en de toegevoegd...

  Investeren in zaken die geen zichtbaar rendement opleveren, is niet goed voor de motivatie om door te gaan en ook niet voor de portemonnee. Hetzelfde principe geldt wanneer je je inzet voor zaken die geen zichtbaar resultaat opleveren of waar geen ontwikkeling in zit. Het kost dan vooral veel energie en levert geen energie op. Langdurige blootstelling aan een dergelijke situatie kan leiden tot burn-out. Burn-out is dan ook niet zozeer een kwestie van hoeveel werk je doet. Het gaat erom of de inzet een zichtbaar resultaat of progressie oplevert, zodat het energie geeft en niet alleen maar energie kost.  Investeringen doen of energie steken in zaken die zichtbaar niets opleveren geven je bepaalde signalen. Wat je ermee doet, bepaalt of het schade kan berokkenen of niet. Niet luisteren naar de signalen is het meest onverstandig en leidt tot een vicieuze cirkel. Een burn-out is vaak langdurig, leidt tot meer taken bij het overige personeel, zorgt voor een hogere werkdruk en verg...

  Bedrijfscultuur wordt vaak gezien als abstract, ongrijpbaar, soft en zweverig, maar het tegendeel is waar. Bedrijfscultuur gaat over de normen en waarden die de organisatie hoog in het vaandel heeft staan. Door het te concretiseren of vertalen in sociale normen wordt de houding en het gedrag van mensen die de organisatie dagelijks vormgeven bepaald. In veel organisaties is bijvoorbeeld respect onderdeel van de normen en waarden. De vertaling naar een sociale norm kan dan zijn dat iedereen op tijd moet komen. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden om te handhaven en het juiste voorbeeld te geven. Veel concreter dan dit kan bijna niet en toch krijgt bedrijfscultuur vaak het predicaat vaag of zweverig te zijn. Kan het zo zijn dat het voor managers (of andere leidinggevenden) wellicht te concreet is en dat het veel prettiger is om je te kunnen verschuilen achter het excuus van vaagheid en ongrijpbaarheid? We kunnen vaststellen dat het praten over en het werken a...

  Er zijn veel organisaties die zich te lang hebben laten leiden door mensen die prachtige verhalen kunnen vertellen, die inspireren en een visie hebben. Het ontbreekt aan leiderschap dat de vaardigheden bezit die de werkvloer al jaren nodig heeft. Het ( beste) personeel is gedemotiveerd geraakt en vertrokken, omdat niet is geluisterd naar de werkvloer. Veel organisaties zijn nu dan ook wanhopig op zoek naar mensen die acties kunnen coördineren, technische problemen kunnen oplossen en intermenselijke vaardigheden hebben om personeel (en andere stakeholders) te managen. Organisaties hebben meer leiders nodig die de boel draaiende kunnen houden, die naast de troepen in de loopgraven staan te ondersteunen en helpen bij de ontwikkeling van personeel. Minder nodig zijn mensen die het prachtig kunnen formuleren vanuit een ivoren toren maar wegblijven van de dagelijkse operatie.  Het punt is... Leiders die de vaardigheden bezitten die de werkvloer nodig heeft, zijn misschien niet zo...

  Is je organisatie aan het kabbelen of loopt het langzaam vast? Stop dan met het doorkomen van de dagen of het vliegen onder de radar. Wees niet bang voor waarheden of de realiteit en de consequenties ervan. Neem een hap frisse lucht, stop met het inademen van je eigen adem en voorkom dat je stikt. Veel organisaties hebben hun eigen filtersystemen, waardoor mensen de waarheid niet meer willen (of kunnen) horen en de realiteit niet onder ogen komen. Mensen zijn vaak bang voor de mogelijke consequenties voor hun eigen positie. De meeste mensen (die in grote organisaties werken) willen de dag relatief ongeschonden doorkomen en niet te veel opvallen. Deze mensen zullen uiteindelijk op een leidinggevende positie of op managementniveau terechtkomen en zullen dit systeem alleen maar versterken.  Het punt is... Soms heeft je organisatie wat disruptie nodig om weer goed te kunnen functioneren of te kunnen floreren en daar heb je een frisse en onafhankelijke blik van buitenaf voor nodi...

Het lijkt er sterk op dat organisaties te weinig samenwerken op basis van respect en vertrouwen en te vaak op basis van wantrouwen, angst en verdeeldheid. Ze gebruiken technologie en data om te controleren of te manipuleren. Ze zitten mensen steeds meer op de huid en geven weinig vrijheid en vertrouwen mee. Ze investeren niet langer in mensen en relaties, begeleiden niet, steunen niet, ontwikkelen niet het vertrouwen in eigen kunnen en stimuleren niet langer het werkplezier. Ze zijn verantwoordelijk voor werkomgevingen die stress geven, conflicten veroorzaken, onveilig of toxisch zijn en ongewenst gedrag uitlokken. Het is 'garbage in garbage out', wat je erin stopt komt er ook weer uit. De werkdruk is dan hoog, net als de uitval en het verloop. De motivatie en betrokkenheid zijn laag, wat ertoe zal leiden dat de kosten toenemen en de resultaten steeds minder goed zullen zijn. Een omgeving die niet gebaseerd is op vertrouwen en onderling respect, kan simpelweg niet efficiënt en ...

Het is voor leiders een van de lastigste dingen om geen grip en controle te hebben. Wanneer je geen grip of controle hebt, is dat hetzelfde als wanneer je geen contact hebt met het asfalt terwijl je aan het racen bent. Er is dan geen balans, geen controle en geen stabiliteit in prestaties, zeker in moeilijke tijden wanneer je het juist zo hard nodig hebt. Om meer controle te krijgen hebben leiders de sterke neiging meer zaken naar zich toe te trekken, meer zelf te doen, minder te delegeren en vrijheden van personeel te beperken. Het punt is... Deze neiging werkt averechts, je krijgt juist meer grip en controle door het op te geven. Door te delegeren, vertrouwen te geven en personeel te helpen hun potentieel te realiseren. Op die manier verlaag je de algehele werkdruk, krijg je overzicht, verbeter je prestaties en krijg je grip en controle over je organisatie. Meer bereiken met minder inspanning en je organisatie naar nieuwe hoogten accelereren? Neem contact op via rico@rjrconsulting.nl...

Jan is de oprichter van een klein softwareontwikkeling bedrijf en heeft 8 developers in dienst die projecten prijzen tegen 120 euro per uur. Jack is de senior developer binnen het bedrijf en de junior heet Bas. Jack schrijft prachtige en ijzersterke code in een razend tempo. Hij is een zeer prettige mens, een fijne collega en ook de klanten zijn zeer te spreken over Jack. Jan betaalt Jack ongeveer 70.000 euro per jaar. Bas komt net kijken in de sector. De code die hij schrijft, is minder goed geschreven en hij heeft veel tijd nodig. Bas heeft daarnaast veel aandacht, begeleiding, aanmoediging en training nodig. Desondanks houdt Bas klanten wel tevreden met zijn persoonlijke aanpak. Jan betaalt Bas ongeveer 35.000 per jaar. Op een gegeven moment gaat het minder goed met het bedrijf van Jan. Hij beseft dat als iemand ontslagen moet worden, dat Jack dat waarschijnlijk zal zijn. Dit is echter volledig tegen zijn intuïtie in, omdat Jack fantastisch is in zijn werk, veel beter dan Bas. Sterk...