Maverick Consultant

Veel organisaties zien werknemers primair als een grote kostenpost, en behandelen ze helaas ook zo. Terwijl werknemers in de basis juist veel meer opleveren dan ze kosten. Als je het als organisatie goed regelt, zijn ze je belangrijkste asset. Zie werknemers dan ook liever als klanten: zij brengen immers het geld in het laatje. Besteed tijd, geld en energie aan het aantrekken, ontwikkelen en behouden van de juiste mensen; de mensen die passen bij de cultuur en de doelen van de organisatie. Investeer in de relatie door de juiste leiders aan te wijzen en een omgeving te creëren waarin mensen floreren. Het resultaat? Ze leveren niet alleen meer op, maar zijn ook betrokkener, gelukkiger, loyaler en productiever. Het is veel eenvoudiger en verstandiger om te bouwen op stabiliteit, in plaats van constant te moeten investeren in nieuwe aanwas omdat goed personeel vertrekt. Dat laatste is geen pech of toeval, maar een helder signaal dat er intern iets miszit. De kern is dit: Maar weinig topbes...

Een groot probleem bij veel mensen en organisaties is dat ze niet goed meer luisteren naar signalen. Wanneer je een duik neemt in de zee, geeft je lichaam vroeg of laat een signaal dat je naar de oppervlakte moet voor zuurstof. Besluit je dat signaal te negeren en onder water door te zwemmen, dan kom je in grote problemen. Veel mensen zijn vandaag de dag zo gestrest, emotioneel afgevlakt of vermijdend dat ze hun eigen signalen negeren. Ze gaan door tot ze plotseling uitvallen. Dit is precies de realiteit waarmee veel leiders en hun organisaties worstelen. Onze standaardinstelling is pushen en grenzen opzoeken, terwijl overduidelijk is dat dit contraproductief werkt. Het is extreem ongezond. Het leidt tot chronische stress, burn-out en ziekte, met langdurige uitval tot gevolg. Juist wanneer je écht goed bent en je zaken op orde hebt, hoef je niet te overcompenseren met overmatige inspanning om jezelf te bewijzen. De kern is dit: Wanneer er een dieperliggend probleem speelt, mani...

Zaken doen binnen een organisatie kan makkelijk zijn of moeilijk. Het hangt voor een belangrijk deel af van je eigen aanpak en beslissingen. Hoe maak je het moeilijk? Door het onnodig complex en overdramatisch te maken, en zo je eigen problemen te creëren. Bijvoorbeeld door de verkeerde mensen aan te trekken en te belonen. Of door gemengde signalen af te geven. Zo creëer je een kloof tussen wie je pretendeert te zijn en wie je daadwerkelijk bent. Wanneer je normen en waarden het ene voorschrijven, maar je beslissingen iets anders weerspiegelen, zaai je verwarring. Het resultaat? Een deuk in het vertrouwen, dalende betrokkenheid, uitval en verloop. Zo maak je het leiden van een organisatie onnodig zwaar. Hoe maak je het makkelijk? Praktiseer simpelweg wat je predikt. Zorg dat je beslissingen, handelingen en beleid dat weerspiegelen. Niet geforceerd of voor de bühne, maar authentiek en als vanzelfsprekend. Dat zorgt voor coherentie, duidelijkheid en consistentie. En dat stuurt een stuk m...

Hoogmoedige leiders vormen een levensgroot gevaar voor organisaties. Het zijn leiders wiens acties enorme schade aanrichten en de gezondheid, groei en winstgevendheid direct aantasten. Toch staan ze aan het roer van talloze bedrijven. Gedreven door hun huidige positie of successen uit het verleden, overschatten deze leiders hun eigen capaciteiten in extreme mate. Ze kennen geen limieten, klampen zich vast aan hun eigen gelijk en handelen in de jacht daarop onverantwoordelijk, roekeloos en soms zelfs immoreel. Zo sturen zij de organisatie uiterst efficiënt op een afgrond af. Hoogmoed treedt vaak op als een (tijdelijke) gedragsverandering zodra iemand aanzienlijke macht verwerft. De gecreëerde omstandigheden zijn hierin cruciaal. Het grote probleem is dat deze leiders zich superieur en onaantastbaar gaan voelen. Dat is het begin van het einde. Het leidt tot onaangepast, onproductief en onbegrensd handelen, met extreem ongezond gedrag dat doorsijpelt van de top naar de werkvloer. De voorb...

  Te veel variabelen vergroten de complexiteit van een organisatie. Het verhoogt de kans op fouten en verminderde prestaties. Dit gevaar ligt continu op de loer en het minimaliseren van variabelen is dan ook essentieel. Binnen deze context zijn variabelen factoren die afleiden, de kerntaken bemoeilijken en het fundament verzwakken. Denk hierbij aan slechte communicatie, een lage betrokkenheid, hoog verzuim of een groot verloop van personeel. Het is cruciaal om factoren die de organisatieontwikkeling ondermijnen zo veel mogelijk te elimineren. Dit vraagt om het structureel verbeteren van de omstandigheden in de organisatie, de verzameling van zuivere informatie én de moed om tijdig in te grijpen. De kern is dit: Reduceer het aantal variabelen en focus op het fundament. Zo blijft de organisatie overzichtelijk en constant. Dit zorgt voor grip en gemoedsrust, zonder te vervallen in controledrift. Want dat creëert juist méér variabelen. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar ri...

We houden tegenwoordig ontzettend veel cijfers en statistieken bij. Op basis daarvan trekken we conclusies, nemen we beslissingen en ondernemen we actie. Juist daarom is het cruciaal om altijd de bijsluiter te lezen. Data en de daaruit voortvloeiende conclusies zijn namelijk waardeloos zonder de juiste context om ze te interpreteren. Maken we door al dat meten en analyseren automatisch betere keuzes? Nee. Zonder context baseer je je al snel op het algemene gemiddelde, terwijl juist het specifieke en persoonlijke bepaalt wat werkt in jouw situatie. De kern is dit: We vertrouwen blind op adviezen van bronnen die we als betrouwbaar bestempelen. Daarbij vergeten we vaak de belangrijkste vraag: is dit advies wel toepasbaar binnen de context van onze eigen kwaliteiten, doelen en omstandigheden? Je hebt er weinig aan dat iets werkt voor de massa, of dat het afkomstig is van een expert, wanneer het voor jou persoonlijk niet werkt. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsult...

Leidinggeven is een vak apart. Vaak krijgt iemand die rol na een promotie, omdat hij of zij heeft bewezen het werk inhoudelijk als de beste te beheersen. Juist dan kan het frustrerend zijn om anderen te zien worstelen met vraagstukken waar je als leidinggevende direct het antwoord op weet. Toch werkt het niet om mensen simpelweg te overvallen met kant-en-klare oplossingen. Ze moeten worden gegidst, zoals de meesten ooit zelf door een mentor zijn geholpen om te groeien. De verleiding is groot om het werk snel zelf te doen, maar dan geef je geen leiding en bezet je puur de positie. Effectieve leiders hebben geduld en een scherp oog voor de lange termijn. Dat betekent dat ze anderen de tijd, de ruimte en de middelen gunnen om te falen, te leren en zich te ontwikkelen. De kern is dit: Leidinggevenden hoeven zich niet te bewijzen in het uitvoerende werk. De echte transitie zit in het ontwikkelen van anderen, zodat zij het werk beter gaan doen. Dat is een cruciaal verschil. Verleg je bewijsd...

Directe toepassing van zelfkennis en organisatorisch bewustzijn is fundamenteel. Bouwen aan dit fundament haalt de druk van de ketel. Je optimaliseert de randvoorwaarden, wat de uitvoering van kerntaken direct vergemakkelijkt en versterkt. Investeren in de basis is het tegenovergestelde van zelfsabotage. Het helpt je patronen, dynamieken en systemen te doorzien. Zo transformeer je frustraties en blokkades tot kansen voor verbetering. Dit creëert de helderheid die nodig is om sneller betere beslissingen te nemen. Dat gaat niet vanzelf; het vraagt om tijd en bewuste inspanning. Je hebt te dealen met jezelf én met je organisatie. Play to your strengths, not your weaknesses. Breng jezelf en je mensen in de best mogelijke positie: increasing the upside and decreasing the downside. Selecteer de juiste mensen, vertrouw ze en geef ze de ruimte. Garandeer een stressvrije, prettige en professionele omgeving waarin ze kunnen ontwikkelen, samenwerken en floreren. Kies voor en beloon leiders die d...

Dagelijks je tanden poetsen versus twee keer per jaar naar de tandarts. Het hele jaar door wekelijks sporten of één week zeven dagen knallen. Constant hoge kwaliteit leveren is niet ingewikkeld. In de meeste gevallen staat of valt succes bij het stapelen van kleine, saaie, maar verstandige keuzes. In feite is het precies zoals het opbouwen van vermogen: het is het principe van rente-op-rente toegepast op je gedrag. Veel mensen denken en handelen te complex. Hierdoor vindt er geen stapeling plaats; ze haken af en onderpresteren, omdat de complexiteit simpelweg niet vol te houden is. Dat is precies wat consistente kwaliteit en prestaties ondermijnt. De kern is dit:  Presteren op hoog niveau draait niet om perfectie, maar om consistentie. Het is het doodeenvoudig stapelen van goede beslissingen en gewoontes. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsulting.nl of check www.rjrconsulting.nl voor meer informatie.

Vrijwel elke CEO en CFO erkent dat een sterke cultuur de organisatiewaarde vergroot en cruciaal is voor de financiële prestaties. Het besef is er: een zwakke of toxische cultuur vormt een direct risico op onethisch of zelfs illegaal gedrag. De impact is voelbaar op drie fronten: De workforce: het bepaalt de  employee experience  — van recruitment en retentie tot werkelijke betrokkenheid. De resultaten: het beïnvloedt de prestaties richting klanten, investeerders en talent. De positie: het vormt je reputatie bij de overheid, de publieke opinie en de markt. Ondanks deze inzichten geven de meesten toe: de cultuur is nog niet waar die moet zijn. Men weet wat er blijft liggen en welke prijs daarvoor wordt betaald, maar de stap naar verbetering blijft uit. De kern is dit: Wanneer je de data en inzichten hebt om tot betere prestaties te komen, handel daar dan naar en beslis overeenkomstig. Als je de cultuur niet op orde hebt, zie je óf de gemiste kansen niet (terwijl je claimt van we...

De waarde van een persoon of organisatie laat zich meten door de waarden die ze werkelijk koestert. Dit wordt zichtbaar in wat er wordt gezegd, gedaan en bedoeld, maar vooral in waar tijd, geld en energie naartoe gaan. Wanneer waarden intrinsiek en authentiek zijn, vormen ze een natuurlijke prioriteit. Het uitdragen ervan staat centraal, wat direct bijdraagt aan het algemeen belang en daarmee de totale waarde van de organisatie vergroot. Veel organisaties maken de fout een waslijst aan kernwaarden te hanteren in de hoop hun (financiële) waarde op te krikken. Dat werkt averechts. Juist het intrinsieke en authentieke karakter is cruciaal; het stroomlijnt handelen en besluitvorming op natuurlijke wijze. Ontbreekt die basis, dan ontstaat er een kloof tussen woorden en daden, waarbij geld vaak de enige beslisser is. Als financiële groei het primaire doel is, is het hanteren van waarden als ‘integriteit’ louter verwarrend voor zowel klanten als medewerkers. De juiste volgorde is essentieel: ...

Slechts zelden tast een organisatie écht diep in de buidel. Dat gebeurt pas wanneer een investering direct meer omzet garandeert, tijd of geld bespaart, gemoedsrust geeft of de reputatie versterkt. Hoewel de markt wordt overspoeld met deeloplossingen voor individuele problemen, zijn de opties die álle factoren tegelijk verbeteren uiterst schaars. De crux? Het vermogen om in de gehele keten exact de zwakke of ontbrekende schakel aan te wijzen. Wie die schakel met een chirurgische ingreep weet te herstellen, bezit goud. Dit geldt zeker binnen grote, complexe organisaties. De realiteit is echter dat veel organisaties hier een blinde vlek hebben. Ze ademen te lang hun eigen zuurstof in, waardoor ze het overzicht verliezen op wat zich recht voor hun neus afspeelt. Men vlucht dan in nodeloos ingewikkelde of veel te brede trajecten, simpelweg omdat de kern niet wordt geraakt. Dat is niet alleen kostbaar, maar ook volstrekt ineffectief. Het rendement van zulke slepende verandertrajecten is...

Iets er makkelijk uit laten zien, betekent niet dat het makkelijk ís. Het betekent dat je iets zó hebt vereenvoudigd dat je het met simpele processen vrijwel foutloos uitvoert, gedragen door eindeloze herhaling. Precies daar onderscheiden zich langdurig succesvolle mensen en organisaties. Wie het simpel houdt, kan een uitzonderlijk niveau bereiken. Wie vervalt in complexiteit, bereikt het tegenovergestelde: het oogt ingewikkeld en presteert ondermaats. Een duidelijk voorbeeld zie je in de horeca. Een zaak scoort met een paar sterke gerechten en besluit vervolgens de menukaart flink uit te breiden om een breder publiek te trekken. Dat kán werken, maar zelden zonder consequenties. Meer variatie betekent meer ingrediënten, meer voorraad, meer handelingen en dus meer kans op fouten, complexiteit en financiële risico’s. De opbrengst van die complexiteit is vaak onzeker. De nadelen zijn dat niet: kosten stijgen, processen vertragen en de kwaliteit komt onder druk te staan. De prijs gaat omho...

Organisaties en hun leiders zijn vaak sterk gefixeerd op de buitenwereld: concurrentie, marktontwikkelingen en externe druk. Alsof dáár de grootste bedreiging zit. In werkelijkheid gaat het daar minder vaak mis dan we denken. De meeste organisaties ondermijnen zichzelf van binnenuit. Niet omdat externe factoren onbelangrijk zijn, maar omdat ze te dominant worden. Zodra de focus doorslaat naar ‘winnen’ en ‘de nummer één blijven’, verschuift het DNA van de organisatie. Kortetermijnsucces krijgt de overhand en ondermijnt de langetermijngezondheid. De energie verschuift van waardecreatie naar beheersing, politiek en angst. Precies daar begint de verzwakking. Een sterke strategie op een rot fundament brengt je nergens. Leiderschap en cultuur zijn hierin bepalend. Ze sturen betrokkenheid, verzuim, verloop en het vermogen om talent aan te trekken en te behouden. Als dat fundament niet op orde is, maakt het weinig uit hoe sterk de strategie is. Dan verlies je niet van de concurrent, maar van j...

Steeds meer werknemers staan onder digitaal toezicht. Vakbonden en privacywaakhonden trekken aan de bel over de forse toename van camera-observatie en het meeluisteren met gesprekken op de werkvloer. Los van de ethische bezwaren roept dit fundamentele vragen op: wat is het doel en welk probleem lost dit werkelijk op? Levert het onder de streep concrete resultaten op? Het wantrouwen dat spreekt uit dergelijke controle is contraproductief. Er is nauwelijks bewijs dat intensief toezicht de meest effectieve weg is naar betere prestaties. Sterker nog: het beschadigt de onderlinge band en werkt een cultuur van angst in de hand, waarin mensen zaken juist gaan verhullen. Precies wat je als werkgever wilt voorkomen. De kern is dit:  Analyseer welk probleem je écht probeert op te lossen en of deze maatregelen daar wel aan bijdragen. Kijk daarbij ook kritisch naar je eigen rol als leider. Er bestaan geen 'veilige' controlemiddelen; voor je het weet, breek je het vertrouwen af en breng je ...

Emotionele incompetentie is de verborgen faalkostenpost  van modern leiderschap. Veel leiders verschuilen zich achter een masker van professionaliteit, maar zijn in werkelijkheid emotioneel afgestompt. Ze functioneren als robots en verwarren onderdrukking met beheersing. Dit is geen teken van kracht, maar van een fundamenteel gebrek aan emotionele volwassenheid. Wanneer een leider zijn binnenwereld niet beheerst, is hij ongeschikt om de buitenwereld te sturen. Dit resulteert in een destructieve dynamiek: Boosheid als enig ventiel:  Bij gebrek aan emotioneel vocabulaire slaat frustratie om in agressie of defensief gedrag. Strategische blindheid:  Emoties zijn cruciale data. Wie ze uitschakelt, verliest het vermogen om intuïtief te navigeren, talent te herkennen en psychologische veiligheid te waarborgen. Professionele armoede:  De angst om 'mannelijkheid', 'vrouwelijkheid' of 'zakelijkheid' te verliezen door kwetsbaarheid te tonen, creëert een steriele omgeving w...