Maverick Consultant

We steken massaal veel tijd, energie en middelen in het verhogen van de zogenaamde upside. Ironisch genoeg valt er vaak veel meer winst te behalen in het verlagen van de downside. Juist daar gaat de minste aandacht naar uit, maar waarom? Omdat het niet flashy is en discipline vraagt. Maar een bedrijf leiden gaat uiteindelijk om ontwikkeling, prestaties en resultaten. Daarvoor moet je doen wat het beste is voor de organisatie en vaak is dat niet leuk of sexy. Concreet uitgedrukt lekt winst onder andere weg door: Onnodige fouten:  ego-gedreven beslissingen, prestigeprojecten, bevooroordeelde besluiten of simpelweg herhalende missers. Onnodige risico’s:  acties waarbij vooraf niet is afgewogen vanuit welke positie of omstandigheid je handelt en wat de winst is in verhouding tot de prijs van de inzet en het mogelijke falen. Matige strategieën en beslissingen:  te lange, ingewikkelde plannen die al zijn ingehaald door een steeds sneller veranderende wereld. Of een gapend gat t...

Het verhogen van de upside en het verlagen van de downside staat of valt met het nemen van verstandige beslissingen. Verstandige beslissingen vragen om slimme, integere mensen met een goed karakter. Maar het fundament is de juiste state of mind : een staat van innerlijke rust, vrij van gejaagdheid, stress, angst of ego. Die state of mind floreert het best in een stabiele omgeving met stabiele mensen, waar chaos en complexiteit tot een minimum zijn beperkt. De kern is dit: Het maximaliseren van de upside en het minimaliseren van de downside draait om het constant benutten van het volledige potentieel van wat er al is. Beter presteren met bestaande middelen, zonder grote investeringen, puur door scherpere keuzes die de winst voor het geheel vergroten en risico’s minimaliseren. 📬 Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsulting.nl of check www.rjrconsulting.nl voor meer informatie.

Een van de grootste uitdagingen voor werkgevers is het groeiende aantal werknemers dat thuiszit met stressgerelateerde klachten. Deze uitval wordt veroorzaakt door werkdruk, maar ook door zaken in de privésfeer, zoals financiële problemen, mantelzorg en gezondheidsklachten. Omdat dit verzuim vaak langdurig is, vormt het een hardnekkig probleem. Voor werkgevers is dit uiterst frustrerend: het kost veel geld, terwijl je als organisatie nauwelijks invloed lijkt te hebben op die privésfeer. Maar sta je hier écht machteloos in? Dat hangt er helemaal vanaf hoe je de relatie met je werknemers bekijkt. Wie de werkrelatie heel strikt interpreteert, kan stellen dat werk en privé gescheiden moeten blijven en dat de privésituatie de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer is. De praktijk bewijst echter dat dit wishful thinking is. Problemen thuis stoppen namelijk niet bij de voordeur van de zaak. Een mens is geen machine en de meeste mensen nemen hun persoonlijke bagage mee naar de werkvloer. ...

Het is een bijzonder fenomeen: een-op-een zijn de meeste mensen leuk in de omgang, maar zodra ze onderdeel worden van een groep of collectief, gebeurt er iets geks. Ze vertonen ineens ander gedrag om leuk gevonden te worden of om erbij te horen. Het lijkt wel alsof ze zichzelf kwijtraken en hun kritische denkvermogen uitschakelen. Of het nu gaat om buurten, scholen, sportverenigingen, politieke partijen of bedrijven; je ziet het overal. Een groep haalt niet per definitie het beste in mensen naar boven. Het gaat al snel over wie de lakens uitdeelt en de controle heeft. Dat dient het belang van specifieke individuen die macht zoeken, maar het remt de ontwikkeling van het collectief. Twee zaken zijn hierin allesbepalend: leiderschap en cultuur. Met andere woorden: wie leidt, bepaalt en handhaaft de gedragsregels? Het probleem dat we vandaag de dag steeds vaker zien, is dat mensen zich niet meer thuis voelen in traditionele groepen en collectieven. Denk aan de kerk, de politiek, maar ook a...

Fouten maken en de manier waarop we ermee omgaan, is cruciaal voor de kwaliteit van informatie waarop beslissingen, handelingen en keuzes worden gebaseerd. Wanneer een leidinggevende vraagt of bepaalde zaken zijn afgehandeld, terwijl dit niet (helemaal) het geval is of er fouten zijn gemaakt, vraagt dat om een bewuste aanpak. Hoe transparanter de situatie en hoe zuiverder de informatie, des te beter een organisatie of team kan functioneren. Dit geldt in het bijzonder voor het toegeven van zaken die fout, onvolledig of simpelweg nog niet zijn gedaan. Deze zaken worden namelijk pas écht een probleem wanneer ze worden doodgezwegen of blijven liggen. Daarnaast schaadt een latere ontdekking het onderlinge vertrouwen en tast het de samenwerking direct aan. Zuivere informatie zorgt er daarentegen voor dat er tijdig en effectief kan worden ingespeeld op de actualiteit, wat de voorbereiding en organisatie van het werk aanzienlijk verbetert. De kern is dit: Het toegeven van en transparant zijn o...

Iedereen wil minder regels en minder rompslomp, omdat het geld, tijd en hoofdpijn bespaart.  Toch besluiten degenen die erover beslissen, in de politiek én in het bedrijfsleven, telkens weer tot méér regels. Het bedrijfsleven klaagt steen en been over de regeldruk en het toezicht vanuit de politiek, maar doet intern precies hetzelfde bij het eigen personeel. Hoe zit dit nu precies? Het onderliggende probleem is dat er simpelweg geen vertrouwen is dat de ander doet wat er wordt gevraagd of verlangd. Gevoed door angst bij leiders fungeren regels te vaak als een slecht substituut voor gebrekkig onderling vertrouwen. Zonder wederzijds vertrouwen kun je een land echter niet effectief besturen en een organisatie niet leiden. Er zijn op den duur namelijk steeds meer 'compensaties' nodig om de boel draaiende te houden, en dat brengt hoge kosten met zich mee. Niet alleen kosten de controlemaatregelen zelf geld, ook de indirecte gevolgen van dat gebrekkige vertrouwen zijn gigantisch. Dit...

Begrijp je hoe mensen werken, dan begrijp je hoe een organisatie werkt. Je kunt leidinggeven aan een organisatie zonder inhoudelijke kennis van de kerntaken, maar je kunt niet goed leidinggeven zonder mensenkennis.  Toch zien we dit vaker dan ons lief is en de gevolgen zijn pijnlijk: van bizarre misstanden die naar buiten komen en de reputatie van de organisatie direct aantasten, tot het niet optimaal benutten van het aanwezige talent. Het kan van alles zijn, maar onderaan de streep wordt het eigen potentieel ondermijnd en is het nooit positief voor de prestaties en de resultaten. De kern is dit: Menselijke irrationaliteit, emotie en cognitieve biases sturen markten en organisaties aan. Alles waarin mensen actief zijn, is psychologie en dus geldt dat ook voor de economie en het bedrijfsleven. Je hoeft geen psycholoog te zijn, maar diepgaande mensenkennis is een cruciale voorwaarde om écht het verschil te kunnen maken. 📬 Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsu...

Een groeiend probleem op individueel en organisatieniveau is dat problemen niet écht worden opgelost. Plat gezegd: er wordt niet gedeald met de shit, het wordt onderdrukt, verplaatst of afgeschoven. Problemen worden op deze wijze niet ontgroeid; men blijft erin hangen en wordt er blijvend mee geconfronteerd. Het verwarren van symptoombestrijding met een daadwerkelijke oplossing is een van de grootste veroorzakers van stagnatie, burn-outs en weglekkend kapitaal. Wanneer individuen of organisaties met problemen geconfronteerd worden, treden er vaak onbewuste afweermechanismen in werking. Dat is een zeer menselijke reactie en soms nog begrijpelijk ook, maar niet wanneer deze het belang en de gezondheid van de organisatie ondermijnen. Het onderdrukken van problemen moet daarom nooit worden verward met het daadwerkelijk oplossen ervan. Op individueel niveau neem je je problemen namelijk mee naar elke nieuwe plek of situatie. Voor organisaties geldt dat onaangepakte patronen, dynamieken en s...

Wanneer je worstelt met een probleem waar je maar niet uitkomt en jarenlang mee blijft rondlopen, is het dan sterk om in je eentje te blijven aanmodderen? De meesten zullen zeggen van niet en toch gebeurt dit ontzettend vaak, zowel op individueel als collectief niveau binnen organisaties. Het gevolg is dat ontwikkeling stagneert en de resultaten eronder lijden. Wanneer leidinggevenden durven te zeggen: "Ik weet het antwoord hierop niet, wie kan mij helpen?", creëert dat direct psychologische veiligheid op de werkvloer. Het geeft een krachtig signaal af, waardoor medewerkers sneller hun hand opsteken, wat de innovatie en efficiëntie direct een boost geeft. Omgekeerd werkt het precies zo: de leidinggevende die claimt alle antwoorden te hebben, het meeste aan het woord is en continu sterk probeert over te komen, bereikt het tegenovergestelde. Met andere woorden: mensen die sterk, capabel en zelfverzekerd zijn, durven zich op een constructieve manier kwetsbaar op te stellen. Zij ...

Welke vorm van intelligentie heeft straks de meeste waarde? Welke banen zijn straks het meest gevraagd en welke opleiding geeft de beste kans op werk? Het is een bijzonder fenomeen: ICT’ers en hun programmeervaardigheden stonden de afgelopen jaren extreem hoog in aanzien, maar juist dat vakgebied wordt straks als een van de eerste door AI overgenomen. Alles wat letterlijk kan worden uitgeschreven, zoals code, regels of procedures, verliest zijn exclusieve waarde. Toekomstige waarde zit in dát wat niet letterlijk te vangen is: in de grensgebieden en in het bouwen van bruggen tussen de menselijke behoefte en AI. Welke vorm van intelligentie blijft dan wel relevant? In de toekomst heeft empathische en intermenselijke intelligentie (EQ) de allerhoogste waarde. Waar analytische, logische en procedurele vaardigheden (traditioneel IQ) steeds sneller en efficiënter door AI worden overgenomen, blijft de menselijke psyche het exclusieve domein van de mens. Deze verschuiving transformeert zogenaa...

Om potentieel te realiseren, moeten mensen zich kunnen ontwikkelen. We worden immers niet 'af' geboren en ontwikkeling gebeurt niet in één nacht. Het is cruciaal dat je je in de juiste setting bevindt en in de positie wordt gebracht om te groeien. Een groot probleem in veel sectoren is echter dat mensen in hun ontwikkelfase worden ingezet als werkpaard. De zorg is daar misschien wel het meest prangende voorbeeld van. Artsen in opleiding tot gynaecoloog worden door de hoge werkdruk vaak ingezet als volwaardig gynaecoloog. Hierdoor staan ze constant onder druk, heeft hun begeleider het te druk en belanden ze in posities die weliswaar handig zijn voor de korte termijn, zoals operaties draaien en brandjes blussen. Maar dit staat haaks op hun langetermijnontwikkeling als persoon en professional. Wanneer dit tijdelijk gebeurt, is dat natuurlijk geen probleem, maar in veel gevallen lijkt er sprake te zijn van een structureel patroon. Dat is een alarmsignaal dat de basiszaken niet op o...