Maverick Consultant

Leidinggeven aan een organisatie en ervoor zorgen dat deze niet alleen blijft functioneren, maar ook floreert, is een enorme uitdaging. De omstandigheden veranderen continu, en tegenslagen of externe invloeden heb je nooit volledig in de hand. Opmerkelijk genoeg is dat zelden waar organisaties daadwerkelijk op stuklopen. Waar het meestal misgaat, ligt binnen de eigen invloedssfeer: hoe er met die uitdagingen wordt omgegaan. Is er voldoende weerbaarheid en flexibiliteit? Bestaat er een cultuur waarin mensen bereid zijn te doen wat nodig is? Een sterke graadmeter voor de gezondheid van een organisatie is het vermogen om effectief om te gaan met tegenslagen en externe druk. Wanneer het momentum de verkeerde kant op beweegt, is het cruciaal om afstand te nemen en uit te zoomen. Kijk naar de grotere lijnen: dynamieken, systemen, patronen en gemaakte keuzes. Dienen deze de ontwikkeling van de organisatie? Wordt het er daadwerkelijk beter van, of spelen andere belangen een rol? Organisaties s...

Wanneer je iets werkelijk wilt ervaren, is je perceptie je belangrijkste instrument. En wanneer perceptie centraal staat, zijn rust en kalmte essentieel. In een staat van ontspanning opent zich de deur naar een bredere waarneming. Toch leven en werken veel mensen in een staat van constante drukte. Ze zijn gestrest, afgeleid of gespannen. Ze zoeken hun sleutels terwijl ze die al in hun hand hebben. Ze vragen zich af of het gas wel uit is, of de deur goed dicht zit, of ze misschien iets anders zijn vergeten. Wanneer je niet kalm bent, functioneert je perceptie simpelweg minder goed. Zelfs de meest voor de hand liggende dingen ontgaan je. Naarmate er meer rust is, wordt je waarneming ruimer en merk je vanzelf meer op van wat er om je heen gebeurt. Naarmate de spanning toeneemt, vernauwt dat bewustzijn. Opmerkelijk genoeg zoeken veel mensen, bewust of onbewust, juist die drukte en afleiding op. Ze vullen hun tijd met prikkels, input en bezigheden. Dat is lang niet altijd toeval; het kan ee...

Mensen en hun potentieel hebben sterke bondgenoten nodig: betrokken leiders die een sterke, gezonde cultuur creëren en zorgen voor een veilige en professionele werkomgeving. Wanneer mensen vooral bezig zijn met overleven of simpelweg de dag doorkomen, neemt de kans af dat zij hun potentieel realiseren, kunnen floreren en uitblinken. In omgevingen waar de werkdruk te hoog is, stress overheerst en leiderschap tekortschiet, zijn bondgenoten schaars. En wanneer bondgenoten schaars zijn, wordt ook schaars wat mensen aan een organisatie kunnen teruggeven. Het punt is... De meeste mensen willen geen aalmoes, maar een eerlijke kans om te laten zien wat ze in huis hebben. Creëer de juiste voorwaarden, bied de juiste hulp en ondersteuning. Dan is het geen kwestie van óf je daar de vruchten van plukt, maar wanneer. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Iedereen wil van alles. Maar wat gaat er eigenlijk van jou uit, als persoon of als organisatie? Wanneer we iets willen en het om welke reden dan ook niet voor elkaar krijgen, kan het heel krachtig zijn om eerst zelf méér te geven van datgene waar we naar verlangen. Wie geeft zonder direct iets terug te verwachten, vergroot vaak juist de kans om uiteindelijk meer te ontvangen. Wil je meer rechtvaardigheid? Wees dan eerst zelf rechtvaardig. Wil je meer gezien of gehoord worden? Zie en hoor dan eerst de ander. Wil je meer hulp? Help dan eerst anderen. Wil je meer vertrouwen? Geef dan eerst vertrouwen. Wil je meer loyaliteit? Wees dan eerst loyaal. Dit principe geldt niet alleen voor individuen, maar ook voor organisaties. Wat je nodig hebt of waar je meer of minder van wilt, hangt voor een groot deel samen met wat je zelf geeft en investeert. Niets komt voor niets. Het punt is...  We willen, verwachten en eisen vaak van alles, zonder eerst te kijken wat we zelf eigenlijk geven. Ervaar...

Grip en controle proberen uit te oefenen met de verkeerde motieven leidt vaak tot precies de situaties die je juist wilt voorkomen. Het ondermijnt groei, ontwikkeling en innovatie, en daarmee uiteindelijk ook prestaties en resultaten. Een krampachtige zucht naar controle ketent vast, beperkt, veroorzaakt stagnatie en verhindert dat potentieel zich kan realiseren. Controle of grip krijgen is natuurlijk belangrijk, maar niet wanneer het contraproductief werkt. Dat gebeurt wanneer controle voortkomt uit onderliggende angsten en onzekerheden, bijvoorbeeld bij leiders die vrezen wat ‘loslaten’ voor hun rol of positie betekent. Paradoxaal genoeg krijg je juist meer grip en controle door los te laten. Door controle die gebaseerd is op angst of onzekerheid los te laten, ontstaat ruimte waarin mensen, ideeën en talenten kunnen gedijen. Het resultaat daarvan is vaak méér overzicht, meer wendbaarheid en uiteindelijk ook meer grip. Loslaten is geen passiviteit, maar vertrouwen: vertrouwen in de ex...

Om uit de schulden te komen, moet je minder uitgeven dan er binnenkomt. Complexiteit verminder je door te schrappen. Ruis verwijder je door te focussen op wat écht telt. Het is simpel, maar niet makkelijk. Wanneer de balans negatief is, financieel of organisatorisch, is er altijd een onderliggend probleem dat niet wordt aangepakt. De oplossing begint niet bij een maatregel, maar bij erkenning. Zonder erkenning geen gerichte actie. En zonder gerichte actie geen rendement. Wie schulden heeft en boven zijn stand leeft, weet rationeel vaak precies wat er moet gebeuren: eerst de schuld met de hoogste rente aflossen voor maximale ROI. Daarna de rest. Hoe groter de bereidheid om echt af te lossen, hoe sneller het resultaat zichtbaar wordt. En hoe duidelijker dat het probleem daadwerkelijk is erkend. Datzelfde principe geldt voor verzuim, verloop, lage betrokkenheid, moeite met het aantrekken en behouden van talent en vele andere complexe problemen. De vraag is zelden:  wat moeten we doen?...

Veel mensen zijn voortdurend, bewust of onbewust, bezig met het sturen van hoe anderen hen zien. Wanneer iemand bang is voor afwijzing, kan dat leiden tot overcompensatie: harder praten, meer beloven, meer presteren dan nodig is, of op een andere manier nadrukkelijk aanwezig zijn. Deze poging om te controleren hoe we overkomen staat bekend als   impression management . Psycholoog   Roy Baumeister   beschreef hoe mensen die sociale afwijzing vrezen hun gedrag kunnen overdrijven in een poging goedkeuring te verkrijgen vóórdat ze eventueel worden afgewezen. Wat we dan zien, is geen kracht maar preventieve verdediging, een overcorrectie en een zoektocht naar externe validatie. Wie bang is niet goed genoeg te zijn, probeert dat te ontkrachten voordat iemand anders het kan ontdekken. Onzekerheid wordt gecamoufleerd door excessief gedrag: overdreven ambitie, grote woorden, constante zichtbaarheid. Maar zelfvertrouwen dat afhankelijk is van applaus moet steeds opnieuw bevestigd w...

Wanneer je mensen, inclusief jezelf, niet begrijpt, begrijp je ook niets van zaken doen. Complexiteit in grote organisaties ontstaat zelden door inhoud. Ze ontstaat door emotie: angst, onzekerheid, behoefte aan controle of erkenning. Die emoties sturen besluiten. Niet openlijk, maar onderhuids en vanaf dat moment verschuift het kompas van algemeen belang naar eigenbelang. Dáár begint onnodige complexiteit. Denk aan een directieteam dat innovatie als topprioriteit benoemt, maar afwijkende stemmen subtiel corrigeert of negeert. Niet uit slechte intentie, maar uit angst om grip of status te verliezen. Wanneer persoonlijke vermijding systemisch wordt, betaalt de organisatie de prijs. Organisaties verliezen zelden in één klap. Ze eroderen langzaam en lang onzichtbaar. De signalen zijn herkenbaar: Strategische keuzes gestuurd door angst voor status- of controleverlies Conflicten die onder tafel verdwijnen en terugkeren als passieve weerstand Talent dat vertrekt zonder dat de echte reden word...

Een van de grootste blinde vlekken in bestuurskamers is de psychologische onderstroom. We doen alsof organisaties rationele machines zijn, terwijl het in werkelijkheid verzamelingen zijn van menselijke emoties, projecties en onvervulde behoeften. Al decennia geleden wees Carl Gustav Jung erop dat we veel te weinig weten van de psyche van de mens. Dat gebrek aan inzicht is niet alleen een academisch probleem, maar ook een bestuurlijk risico. Want motivatie, besluitvorming, conflicten, samenwerking en cultuur worden primair gedreven door wat zich onder de oppervlakte afspeelt. Veel leiders opereren vanuit wat Jung de  persona  noemde: het masker van de functie. De titel. De rol. De façade van beheersing. Maar de echte dynamiek wordt bepaald door de schaduw, alles wat we niet willen zien van onszelf of van de organisatie. Machtsstrijd, onzekerheid, erkenningsdrang, rivaliteit, angst voor verlies van status. Juist omdat dit dichtbij komt en persoonlijk wordt, w...

Organisaties investeren massaal in AI, data-analyse en voorspellende modellen. De belofte is helder: betere data leidt tot betere inzichten, die leiden tot betere beslissingen, die leiden tot betere prestaties. Die redenering klopt maar slechts tot op zekere hoogte. In de praktijk blijkt betere informatie geen garantie voor betere beslissingen. Strategische missers, politieke afwegingen en kortetermijndenken verdwijnen niet met geavanceerdere dashboards. Ze worden hooguit overtuigender onderbouwd. De kernvraag is daarom niet hoe goed je data is, maar hoe volwassen je besluitvorming is. Data informeert, maar beslist niet. AI herkent patronen, rekent scenario’s door en maakt risico’s zichtbaar. Toch blijft er altijd een mens die prioriteiten stelt, belangen weegt, risico’s accepteert en verantwoordelijkheid draagt voor de uitkomst. De kwaliteit van een besluit hangt dus niet alleen af van informatie, maar van het eigenaarschap en ontwikkelingsniveau van degene die beslist. Daarbij leeft ...

Elke relatie of samenwerking wordt gevormd door de energie die betrokken partijen erin steken: werk uitvoeren, taken verdelen en conflicten oplossen. Wanneer mensen wordt gevraagd welk aandeel zij daarin hebben, antwoorden ze zelden neutraal. Denk jij dat je 55 procent bijdraagt, dan zal de ander, als jullie redelijk op één lijn zitten, zeggen 45 procent te leveren. Samen kom je zo uit op 100 procent. In de praktijk blijkt dat vaak anders. De Canadese psychologen Ross en Sicoly ontdekten dat drie op de vier stellen samen ruim boven de 100 procent uitkwamen. Met andere woorden: partners overschatten structureel hun eigen bijdrage. Dit patroon zie je ook terug in organisaties. Veel mensen en dus ook leidinggevenden schatten hun eigen inzet hoger in dan die van anderen. Dit verschijnsel staat bekend als de verantwoordelijkheidsbias. Een veelgehoorde bron van onvrede onder werknemers is een gebrek aan erkenning, vaak veroorzaakt door leiders die hun eigen rol uitvergroten en die van hun te...

Naarmate organisaties groeien, worden ze log en traag: in besluitvorming, uitvoering en aanpassingsvermogen. De interne dynamiek wordt complexer, met meer ruis, brandjes, eilandjes en conflicten. Dit verzwakt focus en slagkracht en holt de organisatie van binnenuit uit, waardoor concurrenten een kans krijgen. Succes is nooit gegarandeerd, maar de kans erop kan wel worden vergroot. De sleutel ligt in het creëren van een organisatie die effectief omgaat met grote uitdagingen en snel veranderende omstandigheden. Dat begint met scherp bewustzijn van zowel de interne als de externe omstandigheden.  Hoe goed begrijp je wat er binnen je organisatie speelt en hoe dit de prestaties beïnvloedt? Hoe bewust ben je van de impact van je acties en beslissingen op de interne werking? Ken je het scala aan mogelijke acties en weet je welke effectief zijn? Is er een omgeving waarin snel en effectief gehandeld kan worden, wanneer dat nodig is? Hoe sterker en bewuster je interne omgeving, hoe flexibele...

Het selecteren van de juiste mensen op de werkvloer én in het leiderschap is van fundamenteel belang voor iedere organisatie. Je wilt kostbare tijd, geld en andere middelen investeren in mensen die hun potentieel daadwerkelijk realiseren en dit inzetten voor de organisatie. Juist daarom is het opvallend hoeveel organisaties hier ontzettend slecht in zijn en dit proces overlaten aan HR of uitbesteden aan externe partijen. Het gevolg laat zich raden: zwak leiderschap, een kwetsbare cultuur, hoge personeelsrotatie, lage betrokkenheid en weinig loyaliteit. In zo’n context wordt het structureel presteren, groeien en realiseren van langetermijndoelen bijzonder lastig. Een van de grootste fouten die bij aanname en selectie wordt gemaakt, is de bijna exclusieve focus op vaardigheden , terwijl de aandacht veel meer zou moeten liggen op grit .  Grit is de combinatie van passie en volharding voor langetermijndoelen. Passie is het vermogen om jarenlang gefocust te blijven op één hoofddoel, zo...

Sinds de pandemie staan ondernemingen en organisaties onder voortdurende druk van snel veranderende omstandigheden. Een van de grootste problemen: strategieën zoals we die kennen, werken niet meer. Ze zijn te complex, worden slecht gecommuniceerd en strekken zich over een veel te lange periode. Tegen de tijd dat een strategie is bedacht, uitgewerkt en gedeeld, is zij vaak al achterhaald. Organisaties opereren inmiddels in een geheel nieuwe realiteit, die vraagt om een flexibelere kijk op strategische besluitvorming en toekomstvisie. Dit betekent dat traditionele benaderingen losgelaten moeten worden, evenals het idee dat de toekomst nog jaren vooruit te plannen is.  Strategie moet organisch zijn. Geen dik rapport, maar een pragmatisch en dynamisch kader dat richting geeft aan dagelijkse beslissingen. Een strategie die je snel kunt formuleren, toepast zolang zij relevant is en zonder moeite bijstelt wanneer de omstandigheden veranderen. Het punt is... Zes weken werken aan een strate...

In veel organisaties is de werkdruk hoog en lijkt iedereen voortdurend druk. Maar druk zijn is niet hetzelfde als productief zijn. Niemand kan een onbeperkte cognitieve en emotionele belasting dragen. Als taken, prikkels en verantwoordelijkheden zich blijven opstapelen, daalt onvermijdelijk de kwaliteit van het werk. Efficiëntie neemt af, fouten nemen toe en zelfs als alles nog lukt, gebeurt dat vaak tegen een prijs die op de lange termijn niet houdbaar is. Toch blijven veel organisaties prioriteiten toevoegen zonder iets weg te nemen. Nieuwe initiatieven starten zonder oude te stoppen. Betrokkenheid wordt verward met altijd beschikbaar zijn. Het resultaat is voorspelbaar: stress, fouten, afnemende kwaliteit, hoger verzuim en verloop en uiteindelijk hogere kosten en reputatieschade als werkgever. Dit beperkt groei, prestaties en concurrentiekracht. Daarom is het essentieel om zowel de cognitieve als emotionele lading bij leidinggevenden en werknemers licht te houden. Dat beschermt tege...

Veel organisaties worstelen met het vraagstuk thuiswerken. In het bijzonder geven leidinggevenden aan dat ze onvoldoende zicht hebben op wat medewerkers doen en leeft het idee dat er vanuit huis minder wordt gewerkt. Het gevolg is voorspelbaar: meer controle, meer monitoring en steeds vaker de verplichting om terug te keren naar kantoor. Maar stel, puur voor het argument, dat deze aannames volledig zouden kloppen. Hoeveel beter denk je dat mensen gaan functioneren wanneer hun werk strenger wordt gecontroleerd, nota bene in hun eigen huis? Hoe gemotiveerd blijven ze wanneer ze tegen hun wil naar kantoor worden gehaald? Het antwoord laat zich raden: deze maatregelen lossen het vermeende probleem niet op, ze verergeren het. Het is daarom essentieel om uit te zoomen en de focus te verleggen van aanwezigheid en controle naar wenselijke uitkomsten en resultaten. Organisaties nemen professionals aan. Dat impliceert dat je hen ook als professionals behandelt: door hen te beoordelen op prestati...

Organisaties falen zelden door gebrek aan inhoudelijke kwaliteiten, maar bijna altijd door gebrek aan emotionele volwassenheid aan de top.  Sterke, stabiele en gezonde organisaties met duurzame successen worden geleid door sterke en emotioneel stabiele mensen. Mensen die veel kunnen verdragen en betere beslissingen nemen. De kwaliteit van die beslissingen bepaalt het niveau én de consistentie van succes. Er zijn een aantal duidelijke signalen waaraan je emotioneel gezonde mensen kunt herkennen. Allereerst kunnen zij om zichzelf lachen en tegen een grapje. Hun ego raakt niet beschadigd; ze vatten het niet persoonlijk op en voelen geen behoefte om er een discussie van te maken. Daarnaast juichen zij de successen van anderen toe, zonder last te krijgen van een minderwaardigheidscomplex. Ze kunnen oprecht bewondering hebben voor de prestaties van een ander en blijven tegelijkertijd hun eigen waarde kennen. Wanneer iemand anders wint, betekent dat niet dat zij verliezen. Ze vergeli...

Veel ondernemingen proberen een te brede doelgroep aan te spreken en betalen daar uiteindelijk een hoge prijs voor. Ze vallen minder op, onderscheiden zich onvoldoende en worden daardoor sneller vergeleken met de concurrentie. Het gevolg: toenemende prijsdruk op producten en diensten. Een brede doelgroep brengt nog een ander probleem met zich mee: het is vrijwel onmogelijk om iedereen langdurig tevreden te houden. Wanneer een organisatie probeert iedereen te bedienen, gaat dat vaak ten koste van kwaliteit en consistentie. Zo ontstaat een negatieve spiraal die, wanneer klanten afhaken, zelfs een existentiële bedreiging kan vormen. Niet voor niets kiezen de meest gerenommeerde restaurants regelmatig voor een vast menu in plaats van à la carte. Dat zal niet iedereen aanspreken, maar wél hun specifieke doelgroep. Een vast menu stelt chefs in staat zich extreem goed voor te bereiden en consistent een uitzonderlijk hoog niveau te leveren. Precies dát is waar hun gasten waarde aan hechten, be...

Een leider die hard moet werken aan zijn of haar geloofwaardigheid, deze expliciet moet benoemen of er een doel op zich van maakt, heeft in feite al een achterstand. Onvoldoende geschikte leiders compenseren dat tekort voortdurend. Daardoor zijn ze minder effectief: ze zijn vooral bezig met hoe ze overkomen, in plaats van met daadwerkelijk leiderschap. Dat gedrag maskeert slechts één simpele realiteit: ze zijn geen goede, geloofwaardige leiders.  Bij sterke leiders ligt dit fundamenteel anders. Zij richten zich niet op hun imago, maar op hun primaire verantwoordelijkheden. Ze beschikken over de juiste vaardigheden en karaktereigenschappen én zijn representatief voor het team dat ze aanvoeren. Wanneer die elementen samenkomen, ontstaat geloofwaardigheid vanzelf. Die geloofwaardigheid vormt de basis voor vertrouwen en vertrouwen zorgt ervoor dat medewerkers zich beter laten leiden, zich verder ontwikkelen en sterker presteren. Een goed voorbeeld van de gevolgen van ongeloofwaardig le...

Succes kan voor iedereen iets anders zijn, maar voor mij is de rijkste of succesvolste persoon niet degene met de meeste bezittingen, maar degene die het minste nodig heeft om blij, opgewekt en gelukkig te zijn. Met een gat in je hand zul je nooit voldoende geld hebben, en als je onzeker bent of weinig zelfvertrouwen hebt, zal geen enkele hoeveelheid adoratie ooit voldoende zijn.  Minder nodig hebben toont een zekere kracht, ervaring en diepgang, waarbij je veel beter kunt zien wat het belangrijkste is. Het is in theorie vrij eenvoudig, maar in de praktijk niet makkelijker te realiseren. Overal om ons heen worden namelijk zaken gecreëerd die ruis veroorzaken en afleiden. Het punt is... Dit geldt niet alleen voor persoonlijke successen, maar ook voor organisaties. Kracht en successen komen voort uit eenvoud en de focus op wat er écht toe doet. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informa...