Maverick Consultant

Het idee dat wetenschappers, economen en leiders van grote organisaties beslissingen nemen op basis van pure data, is een misvatting. Data spreekt namelijk nooit voor zichzelf; data vereist interpretatie. Iedereen hanteert eigen paradigma’s en kijkt met een andere bril naar de feiten. Daarbij maakt men subjectieve afwegingen over welke informatie wel of niet wordt meegenomen en hoe zwaar deze weegt. Het is bovendien diepmenselijk om actief te zoeken naar informatie die bestaande overtuigingen bevestigt en tegenstrijdig bewijs te negeren of te bagatelliseren: de zogenaamde confirmation bias . Zodra we een specifiek doel voor ogen hebben, zoals gelijk krijgen, schuld afwimpelen of winst maximaliseren, gaan onze hersenen razendsnel aan het werk om ondersteunende argumenten te verzamelen. We gedragen ons dan niet als een neutrale rechter, maar als de advocaat van ons eigen belang. Op individueel niveau is deze dynamiek nog te overzien. Binnen organisaties, waar samenwerking en collectieve ...

Niemand is adoreren waard. Het is ongezond, onverstandig, levert weinig op en het helpt je geen stap verder. Ik zie tal van organisaties dure sprekers inhuren die successen hebben behaald in het zakenleven of de topsport. Ze hopen dat die glans op hun eigen organisatie afstraalt. Het zijn wellicht inspirerende of aansprekende verhalen, maar het is vooral een verdienmodel voor de spreker zelf – vaak gekoppeld aan de verkoop van een boek. Welke concrete situaties helpen ze nu écht verbeteren waar de gewone medewerker op de werkvloer wat aan heeft? Waarom het niet werkt De claims van externe sprekers houden in de praktijk zelden stand. Dit komt allereerst door de survivorship bias : sprekers schetsen hun unieke succesverhaal, maar negeren de duizenden anderen die exact dezelfde methode gebruikten en toch faalden. Succes in business of topsport is immers geen blauwdruk, maar een grillige combinatie van talent, inzet én een flinke dosis geluk of timing. Geluk valt helaas niet te kopiëren. D...

Het is cruciaal om te beseffen dat je niet verantwoordelijk bent voor de gevoelens van een ander. Als leider en werknemer ben je verantwoordelijk voor wat je zegt, wat je doet en hoe je handelt. Hoe anderen daarop reageren, ligt buiten jouw cirkel van invloed en hoe de ander die realiteit verwerkt, is het eigen ontwikkelproces. Dit staat los van ongevoeligheid, omdat er immers talloze redenen kunnen zijn waarom een boodschap heftige emoties oproept en die emoties komen lang niet altijd voort uit jouw specifieke woorden of daden. Er ontstaan vaak grote problemen wanneer je die verantwoordelijkheid wél op je neemt. Veel mensen willen anderen bijvoorbeeld niet teleurstellen. Dan houden ze te veel rekening met andermans gevoelens in plaats van met die van zichzelf, wat hun gedrag en handelen negatief beïnvloedt. Dit te veel pleasen en jezelf overbelasten resulteert in een stroeve dynamiek en stagnatie. Dit uit zich in: Gedrag op basis van angst:  beslissingen worden genomen om de ander...

Wat weerhoudt mensen en hun organisaties ervan te realiseren wat ze willen en succesvol te zijn? Vaak hoor ik: "Ik weet niet waar ik moet beginnen" of "Ik weet niet hoe." Vooral bij die hoe-vraag blijft men hangen. Wanneer je iets nooit eerder hebt gedaan, maakt dat onzeker. Die onzekerheid slaat om in twijfel en angst. Je denkt niet meer helder en bevriest. De 'hoe-vraag' dwingt je namelijk te kijken naar details die je nog niet kunt overzien. Dit heeft drie destructieve effecten: Het activeert angst:  het triggert direct faalangst en onzekerheid. Het blokkeert creativiteit:  je brein schiet in de risicomijdende stand en ziet alleen nog maar beren op de weg. Het mist brandstof: 'hoe' geeft simpelweg geen energie. Denk aan extreme situaties in het leven, zoals het overlijden van een dierbare. In die moeilijke periode verzet je bergen. Achteraf vraag je je af: "Hoe heb ik dat in hemelsnaam gedaan?" Het antwoord is simpel: het 'wat...

Wanneer je goed en effectief wilt zijn in het begeleiden, ontwikkelen en leiden van jonge mensen op de werkvloer, onthoud dan twee woorden: stevig en vriendelijk . Als je aan die twee woorden blijft vasthouden, zal het je lukken om hen goed te begeleiden en langdurig aan je te binden. Mensen hebben grenzen nodig en hebben behoefte aan de handhaving ervan. Maar niet met boosheid, gemeenheid of kleineren; nee, op een vriendelijke manier. Duidelijke grenzen en structuur geven jonge medewerkers richting. Het voorkomt fouten en schept duidelijkheid over de verwachtingen. Vriendelijkheid bouwt ondertussen aan vertrouwen en een sterke onderlinge band. Door fouten te benaderen als leermomenten in plaats van mislukkingen, durven mensen initiatief te tonen en te groeien. Wanneer dat lukt, is loyaliteit het resultaat. Medewerkers verlaten zelden een bedrijf; ze verlaten slechte leiders of begeleiders. Een leider die optreedt als een goede mentor, creëert een enorme betrokkenheid en loyaliteit. D...

Veel mensen en organisaties schommelen in hun functioneren. Dit weerspiegelt zich direct in wisselende en instabiele resultaten. Voor een constant prestatieniveau is discipline onmisbaar. Een specifiek, vaak onderbelicht element van die discipline is: exact weten wat je kracht en je beperkingen zijn, en daar consequent naar handelen. Dat klinkt simpel en logisch. Toch proberen mensen en organisaties keer op keer dingen die ze niet beheersen, of die op dat specifieke moment simpelweg onmogelijk zijn. De oorzaken hiervoor variëren van onwetendheid omtrent de feitelijke situatie, tot vaardigheden die (nog) onvoldoende zijn ontwikkeld om constant op hoog niveau te presteren. Het resultaat is telkens hetzelfde: het nemen van onnodige risico’s die de stabiliteit van de prestaties ondermijnen. De kern is dit:  De focus verleggen van "risico nemen" naar "bekwaamheid vergroten" zorgt voor duurzame groei. Houd het bij wat je kunt, of verbeter je vaardigheden zodanig dat je ee...

Veel bedrijven worstelen met een personeelstekort. Maar is dat wel het échte probleem? Je kunt namelijk meer bereiken zónder extra personeel aan te nemen. Hoe? Door te focussen op de uitkomsten die je wilt behalen en af te stappen van de focus op taken en FTE’s. Wanneer je werk op deze manier vormgeeft, geef je goed personeel de ruimte en de verantwoordelijkheid om zelf de beste route naar het doel te bepalen. Kan dit niet binnen jouw organisatie? Dan is het personeel vaak niet het probleem, maar ontbreekt het leidinggevenden aan de juiste vaardigheden. In dat scenario heb je eerder een leiderschapsprobleem en geen personeelstekort. De kern is dit:  Sturen op output en impact lost veel problemen, zoals het personeelstekort, vaak organisch op. Het geeft medewerkers de ruimte om efficiënter waarde te leveren en verhoogt de productiviteit. Je bespaart niet alleen kosten, maar geeft talent ook de kans om te blinken in resultaat in plaats van in uren. Zo presteer je onderaan de streep b...

  Wat goede professionals van absolute toppers onderscheidt, is het vermogen om hun volledige potentieel aan te boren exact wanneer het erop aankomt. Top presteren betekent dus níét continu maximaal presteren of de spanningsboog constant strak houden. De standaard moet cruisesnelheid zijn. Vanuit die stabiele basis verhoog je het niveau direct zodra de situatie erom vraagt. Dit vereist karakter en kwaliteit, maar leunt evengoed op de juiste omgevingsfactoren, condities en voorbereiding. Veel leiders grijpen te vaak en te snel naar generieke acties om prestaties op te schroeven, zoals harder en langer werken .  Maar net als kiezen voor de duurste optie in de winkel, is harder werken en de spanningsboog permanent hooghouden allesbehalve een garantie voor succes. Juist leiders moeten situatiebewust zijn. Zij moeten feilloos aanvoelen wanneer de inzet omhoog móét en vooral wanneer niet. Dit vraagt om gereguleerde emoties en het vermogen om kalm te blijven op die cruisesnelhei...