Maverick Consultant

Steeds meer werknemers kampen met psychische of mentale problemen. Ze zijn zichzelf niet, functioneren minder goed en presteren niet naar hun mogelijkheden. Uiteindelijk werkt dit ook door in de resultaten van de bedrijven of organisaties waar deze werknemers actief zijn.  Een essentieel element van dit probleem is het leiderschapsniveau en de wijze waarop men leiding geeft. Het leiderschap van veel leidinggevenden creëert namelijk mentaal zwakke werknemers. Dit zijn niet per definitie toxische leiders, maar leiders die simpelweg te veel doen. Door te veel te doen, werken leidinggevenden voornamelijk aan hun eigen zelfvertrouwen of eigenwaarde, terwijl ze het hun werknemers ontnemen. De meeste mensen ontwikkelen een sterke mentaliteit door zelf uitdagingen te overwinnen of problemen op te lossen. Wanneer een werknemer aangeeft een probleem te hebben, dient een leidinggevende niet meteen de boel over te nemen en met de oplossing te komen, maar aan de werknemer te vragen hoe hij of z...

Wanneer je niet vanaf het begin leert wat het is om een leider te zijn, dan zul je bij een promotie naar een leidinggevende rol ook niet meteen een goede leider zijn. Zwakke leiders beginnen vaak pas over leiderschap na te denken wanneer ze een promotie hebben verdiend naar een leidinggevende rol. De beste leiders ontwikkelen en manifesteren hun leiderschap echter al ver voordat ze formeel een leider zijn. Het punt is... Wanneer je werknemers verantwoordelijk maakt voor de ontwikkeling en prestaties van anderen, dan moeten ze wel weten hoe ze dat het beste kunnen doen. Bevorder vanaf het begin de ontwikkeling van essentiële leiderschapsvaardigheden en waardeer degenen die deze het meest effectief toepassen. Dit zijn niet noodzakelijkerwijs de medewerkers die individueel het beste presteren.  Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

De signaal-ruisverhouding of signal-to-noise ratio (SNR) is een indicator die het niveau van een gewenst signaal vergelijkt met het achtergrondruis, wat de kwaliteit van het signaal weergeeft. Een hogere SNR betekent meer signaal, minder ruis en dus een verbeterde geluidskwaliteit. Een lage SNR betekent minder signaal, meer ruis en een mindere geluidskwaliteit. Veel organisaties hebben een lage SNR, een zwak signaal en mindere resultaten door de vele afleidingen. Er wordt te veel tijd en aandacht besteed aan minder belangrijke taken. Om een helder signaal en een verbeterde geluidskwaliteit te verkrijgen, dient gefocust te worden op de meest essentiële taken. Daarnaast moet zo veel mogelijk worden weggelaten dat niet direct bijdraagt aan de kerntaken of de missie van de organisatie. Het punt is... Om een zo helder mogelijk signaal en optimaal geluid te kunnen realiseren, is het van essentieel belang dat de aandacht van je medewerkers niet wordt uitgesmeerd over een veel te grote b...

In de dienstensector is de kwaliteit van de klantrelaties en de voortdurende verbetering ervan van cruciaal belang. Echter, hoe kun je sterke relaties opbouwen wanneer dienstverleners en hun klanten een tegengesteld belang hebben? Als dienstverleners klanten per uur of per dag factureren, is dat namelijk het geval. De klant heeft baat bij een zo spoedig mogelijke reactie of oplossing, terwijl de dienstverlener belang heeft bij een langdurige betrokkenheid, zodat zo veel mogelijk uren gefactureerd kunnen worden.  Dienstverleners en klanten dienen elkaar niet in deze positie te brengen, aangezien dit niet in het belang is van beide partijen. Voor klanten is niets vervelender dan om te weten dat de meter gaat lopen zodra ze een beroep doen op hun dienstverlener. Dienstverleners ervaren het op hun beurt als zeer vervelend om steeds hun uurtarief te moeten verantwoorden. Dit doet de onderlinge verhoudingen geen goed en dat ondermijnt de resultaten van de klant en verkleint de marges van...

Veel (grote) bedrijven en organisaties laten zich door angst, onzekerheid of conflicterende belangen van bepaalde leiders niet of niet onder de juiste voorwaarden helpen bij hun fundamentele onderliggende problemen. De meesten diagnosticeren liever zichzelf en schrijven hun eigen medicatie voor, maar maskeren zo slechts de problemen. Consultants worden vaak gebruikt om dit te faciliteren en voeren precies uit wat wordt verlangd, maar dat is niet wat bedrijven daadwerkelijk nodig hebben.  Bedrijven houden de façade vol en consultants verdienen er uitstekend aan, waardoor er geen enkele noodzaak lijkt te bestaan om deze situatie te veranderen. Echter, het volhouden van een dergelijke situatie komt niet zonder consequenties, want de onderliggende problemen en bijbehorende uitdagingen worden alleen maar groter. Dit betekent in veel gevallen dat steeds meer kostbare compenserende maatregelen nodig zullen zijn om deze inefficiënte situatie te kunnen volhouden. Hoe langer het aanhoudt, ho...

Veel CEO's zijn van mening dat het verbeteren van de bedrijfscultuur de financiële prestaties zal bevorderen en bij de meesten staat cultuur in de top drie van de belangrijkste factoren die de resultaten beïnvloeden. Desondanks geven vele CEO's aan dat de bedrijfscultuur niet op het gewenste niveau verkeert. Als CEO's het belang inzien, waarom wordt er dan geen substantiële verbetering gerealiseerd? De meeste CEO's weten simpelweg te weinig van cultuur en kijken er daarom enorm tegenop. Ze weten niet op welke specifieke aspecten moet worden gefocust, welke concrete acties genomen moeten worden en hoe progressie gevolgd moet worden. Ze gaan af op hun gevoel of anekdotes van anderen, waardoor er veel over dit onderwerp wordt gesproken, maar niet veel gebeurt.  Gelukkig komt het maar zelden voor dat een bedrijfscultuur geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Maar wanneer je deze toxische elementen wilt herstellen, is het van belang open te staan voor ...

Grote bedrijven en organisaties zijn voortdurend bezig met het aantrekken van de beste studenten. Maar zijn deze top leerlingen uiteindelijk wel de mensen die het grote verschil maken en de wereld op een positieve manier veranderen? De belangrijkste en meest invloedrijke mensen op vrijwel elk gebied zijn geen top leerling geweest. Veel CEO's en de meeste grote ondernemers zijn niet de beste studenten. Dat komt doordat ze hoofdzakelijk bezig zijn met hun eigen ideeën of projecten en niet met het volgen van de regels van het schoolsysteem. Docenten baseren hun beoordeling van je potentieel om succesvol te zijn, echter wel op deze regels. Van mensen die gemiddeld presteren, wordt doorgaans dan ook niet veel verwacht, maar dat is een grote fout. Het punt is... Of iemand succesvol is, hangt af van verschillende factoren, waaronder intelligentie, creativiteit en doorzettingsvermogen. Een schoolcarrière is dus niet de enige maatstaf voor iemands langetermijnsucces. Steve Jobs, Richard Bra...

Mensen worden over het algemeen niet geboren met de kennis of vaardigheden van een expert. Iedereen moet zich ontwikkelen door kennis te vergaren en vaardigheden te trainen. Een essentieel en vaak onderbelicht aspect in dit ontwikkelingsproces is het maken van fouten. Door nieuwe dingen uit te proberen, fouten te maken en daarvan te leren, groeien mensen. Wanneer mensen groeien, ontwikkelen ze eigenwaarde en zelfvertrouwen, waardoor ze nog sterker en weerbaarder worden. Op deze wijze kunnen mensen zich steeds beter aanpassen aan grotere uitdagingen en stijgt automatisch het niveau en de constantheid van hun prestaties. Veel bedrijven en organisaties hebben echter geen optimaal ontwikkelingsklimaat, omdat fouten niet als leermomenten worden gezien voor groei, maar worden afgestraft. Vaak wordt zo gefocust op de prestaties en resultaten, dat aan het noodzakelijke (leer)proces dat hieraan ten grondslag ligt totaal voorbij wordt gegaan. Als je mensen beperkt in hun ontwikkeling, dan beperk...

Een sterke cultuur is essentieel om ervoor te zorgen dat leidinggevenden op de werkvloer het gewenste gedrag vertonen en de juiste keuzes maken, zelfs in uitdagende situaties. Maar hoe vertaal je de kernwaarden van je organisatie naar alledaags gedrag en het maken van de juiste beslissingen op de werkvloer? Er zijn een aantal principes die leidinggevenden kunnen gebruiken om te streven naar een sterke cultuur, door het gewenste gedrag te modelleren en het aanmoedigen van specifiek positief gedrag.   Vertaal kernwaarden naar gedragstermen Het is belangrijk om cultuur in gedrag om te zetten en naam te geven aan zaken die je wil terugzien op de werkvloer. In een uiterst geval, zoals in het leger, wordt bijvoorbeeld voortdurend feedback wordt verstrekt, zodat iedereen altijd weet wanneer in lijn gehandeld wordt met de gewenste waarden. Zo hoeft niet geraden te worden of het gedrag dat wordt vertoont, overeenkomt met wat de organisatie verwacht. Gedrag vormt de sleutel en wanneer ...

Een van de belangrijkste dingen van gehanteerde kernwaarden is dat ze authentiek, overtuigend en gunstig zijn voor werknemers. Echter, de meeste organisaties slagen hier absoluut niet in. Uit recent onderzoek onder meer dan 400 grote ondernemingen bleek dat er vrijwel geen correlatie was tussen de elementen van de officiële bedrijfscultuur en de wijze waarop werknemers hun werkgever beoordelen op basis van de zogenaamde 'kernwaarden.' Er zijn uitzonderingen op de regel, waar de cultuur niet alleen gezond is, maar waarin werknemers ook daadwerkelijk het voorbeeld volgen van de culturele dimensies die door het management worden benadrukt. Vijf algemene principes kunnen worden waargenomen bij bedrijven die het woord bij de daad voegen wanneer het om cultuur gaat. Deze praktische tips zijn nuttig voor leiders die een sterkere en gezondere cultuur willen creëren.  Kernwaarden moeten authentiek zijn voor werknemers Managers nemen vaak culturele elementen van andere bedrijven over en ...

  Bedrijfscultuur is een gids voor werknemers hoe ze zich moeten gedragen, beslissingen moeten nemen en handelingen moeten verrichten. De normen en waarden die worden gehanteerd kunnen helpen het gedrag van werknemers te stroomlijnen met de gewenste bedrijfscultuur. Cultuur kan daarom worden getypeerd als een breed gedragen set normen en waarden, die hoog in het vaandel staan binnen een organisatie. Door abstracte of algemene normen en waarden te vertalen naar sociale normen, worden ze concreet en kun je het dagelijkse gedrag op de werkvloer beïnvloeden. Zo kun je bijvoorbeeld respect concretiseren in op tijd zijn voor het werk of je houden aan gemaakte afspraken. Het niveau van de bedrijfscultuur is van groot belang voor de ontwikkeling, prestaties en het succes van je organisatie. Het heeft consequenties voor hoe werknemers de werkomgeving ervaren en het beïnvloedt de reputatie van je organisatie en de financiële waardering ervan. Het zorgt ervoor dat medewerkers zich betrokken...

Er zit een gigantisch verschil tussen netwerken en het opbouwen van relaties. Veel mensen storten zich in oppervlakkig netwerken en willen voornamelijk iets ontvangen van een ander. Wanneer iedereen deze houding aanneemt, zullen er vanzelfsprekend geen duurzame of betekenisvolle relaties worden opgebouwd en zal weinig van waarde worden ontvangen. Bij de meeste mensen werkt schaamteloze zelfpromotie of iets proberen te verkopen enorm averechts.  In de realiteit worden de beste relaties opgebouwd door anderen te helpen, zonder een tegenprestatie te verlangen. Juist dan zullen de meeste mensen graag iets voor je terug willen doen. Maar wanneer je een onderliggend motief hebt of er op voorhand iets voor terug wil hebben, dan voelen mensen zich klemgezet en zullen ze hooguit iets terugdoen om van je af te zijn. Op deze manier bouw je geen duurzame en waardevolle relaties op. Het punt is... De meeste mensen zijn niet gek en hebben je intenties feilloos door. Wanneer je duurzame en waarde...

Er bestaat niet één manier van leidinggeven, maar er zijn wel een aantal universele vaardigheden waarover veel goede leiders beschikken. Ze hebben een groot empathisch vermogen, kunnen luisteren, moeilijke gesprekken voeren, effectieve confrontaties aangaan en ze zetten de ontwikkeling van anderen en het grotere geheel op de eerste plek. Vanwege hun goed ontwikkelde intermenselijke vaardigheden zijn ze in staat om anderen te ondersteunen bij het ontwikkelen van zelfvertrouwen en eigenwaarde, evenals het aanleren van onverzettelijkheid, zelfredzaamheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Ze streven er niet naar om te demonstreren hoe goed ze zijn, maar om anderen te helpen hun volledige potentieel te realiseren. Leiders die niet over deze vaardigheden beschikken, compenseren dit door dominant, controlerend en opgewonden gedrag. Ze zijn veel eerder geneigd tot schreeuwen, kleineren en commanderen. Het niveau van de communicatie is vaak zo slecht dat veel individuen niet exact begrijpen wat v...

Stel je eens voor dat je de baas bent van een grote farmaceut en een beslissing moet nemen om 1 miljoen te investeren in een middel dat mensen kan helpen bij het afvallen. Je ontdekt ergens tijdens het project dat het financieel niet loopt volgens plan en dat een concurrent inmiddels met een nog beter middel op de markt is gekomen. Echter heb je al 5 miljoen uitgegeven in 12 maanden tijd en is het project voor meer dan de helft af. Hoe waarschijnlijk is het dat je die extra 1 miljoen gaat investeren? Waarom maken mensen slechte beslissingen en waarom houden ze daar te lang aan vast? Diverse studies tonen aan dat individuen die een eerste investering in tijd, energie of hulpbronnen hebben gedaan, het risico lopen om deze investering te vergroten wanneer het misgaat. Gokkers die op verlies staan denken dat ze door nog een keer te spelen hun verlies goed kunnen maken. Ondernemers die in ernstige problemen verkeren denken dat ze voor een wonderbaarlijke ommekeer kunnen zorgen wanneer...

De best presterende en succesvolste mensen zijn altijd bereid om zich verder te ontwikkelen door van alles en iedereen te leren. Mensen die gemiddeld presteren leren meestal alleen van hun eigen ervaringen en individuen die het minst presteren zijn uitgeleerd en hebben overal al een antwoord op. Succesvolle en bekwame mensen stellen veel relevante vragen en vergaren gedetailleerde informatie door goed naar anderen te luisteren. Onvermogende en onbekwame mensen zijn heel druk met zichzelf, praten veel (over hun eigen problemen) en luisteren slecht. Bekwame mensen komen door hun continue groei steeds nieuwe uitdagingen tegen, terwijl onbekwame mensen door hun gebrek aan ontwikkeling tegen dezelfde soort problemen aan blijven lopen. Het punt is... Dit geldt ook voor de best en slechtst presterende bedrijven en organisaties.  De een is vooral bezig met de kernactiviteiten of de belangrijkste zaken, is continu in ontwikkeling en kan floreren. De ander is vooral druk met randzaken, het c...

Goede leiders investeren veel tijd, geld en energie in het stimuleren en ontwikkelen van talentvolle mensen, zodat ze hun volledige potentieel realiseren. Echter betaalt niet iedere investering zich uit. Sommige mensen missen wellicht het basistalent, anderen verliezen onderweg hun passie of kunnen hun motivatie en het vereiste niveau van onverzettelijkheid niet vasthouden. Er heerst in veel organisaties een vrees dat goede en betrokken leiders misschien te veel en te lang blijven investeren in mensen die wel passie, maar te weinig talent hebben. De vraag is of deze leiders juist door hun betrokkenheid wel in staat zijn om de juiste prioriteiten te kunnen stellen. Dat ze zich vooral moeten blijven concentreren op mensen die veelbelovend zijn en minder investeren in mensen die dat niet zijn.   In de meeste professionele omgevingen zijn beperkingen aanwezig, wat betekent dat niet oneindig in iedereen geïnvesteerd kan worden. Dit houdt in dat wanneer je op iemands potentieel gokt...

Wanneer je een aankoop overweegt, dan wil je liever van tevoren de exacte prijs weten of niet? Natuurlijk wil je dat. Toch weet je bij de aankoop van de meeste (grote) projecten vaak niet exact wat je ervoor gaat betalen. Je weet niet precies waar je aan toe bent, zeker niet wanneer projecten uitlopen en de kosten ervan maar blijven oplopen. Deze kwestie veroorzaakt veel stress en is zeer frustrerend, maar de oorzaak is geen toeval. Het heeft voor een belangrijk deel te maken met de manier waarop projecten worden geprijsd. Vaak maakt de aanbieder van het project een schatting van het totaal aantal te werken uren en dat wordt vermenigvuldigd met een bepaald uurtarief. Echter, om de meeste klanten niet meteen af te schrikken, wordt ervoor gekozen om een zeer voorzichtige, maar geen realistische inschatting te maken van de totale kosten. Veel aanbieders zijn zich maar al te goed bewust van het feit dat een meer realistisch voorstel veel sneller kan worden afgewezen. De plank wordt zo alle...

Oog hebben voor talent is misschien wel een van de meest indrukwekkende vaardigheden. Is het enkel een kwestie van pure intuïtie om het potentieel van anderen te kunnen zien, of zijn er elementen die gebaseerd kunnen worden op wetenschappelijke feiten?  Hoewel intelligentie vaak de voornaamste onderscheidende factor lijkt te zijn, is dat in feite niet het geval. Het is van essentieel belang dat individuen die verantwoordelijk zijn voor het ontdekken en ontwikkelen van talent, zoals docenten of leidinggevenden, geloven dat mensen aanzienlijke potentie bezitten. Dit geloof zorgt voor zogenaamde self-fulfilling prophecy's. Wanneer leraren of leidinggevenden denken dat hun leerlingen of ondergeschikten toppers zijn, koesteren ze hoge verwachtingen van hun succes. Als gevolg tonen ze meer ondersteunend gedrag, waardoor het zelfvertrouwen van leerlingen of ondergeschikten groeit en hun intellectuele ontwikkeling wordt versterkt. Deze effecten zijn in verschillende experimenten waargenome...

In de jaren tachtig van de vorige eeuw is een baanbrekende studie gedaan naar musici, wetenschappers en sporters van wereldklasse. Een groep van 21 concertpianisten, die als finalisten deelnamen aan vooraanstaande internationale concoursen, werd geïnterviewd. Er werd onder andere gevraagd naar hun vroege muzikale ervaringen en tot grote verbazing werd ontdekt dat de musici niet gezegend waren met puur talent. De meeste ster pianisten leken alleen 'speciaal' vergeleken met gezinsleden of kinderen uit de buurt. Op lokaal, regionaal of nationaal niveau vielen ze aanvankelijk niet op en ze wisten ook niet veel prijzen te winnen. Het was bovendien zeer verrassend dat de sterren aanvankelijk geen les kregen van een vooraanstaande pianodocent. De meesten kregen hun eerste lessen van een docent uit de buurt. Uiteindelijk wisten ze uit te groeien tot de beste pianisten ter wereld, maar hoe? De pianisten overtroffen anderen door veel meer te oefenen, maar wat motiveerde ze om zoveel te o...

Recentelijk zijn 72 nieuwe accountants in dienst getreden bij vier grote accountantskantoren. In het kader van een experiment werd de helft (willekeurig geselecteerd) geïnformeerd dat ze aanzienlijke kansen hadden op succes en dat ze moesten geloven in hun potentieel. Alleen degene die deel uitmaakte van deze helft werden in een individueel gesprek verteld dat ze waren aangenomen na een zeer competitieve selectieprocedure, dat het management hoge verwachtingen van hen had en dat ze de capaciteiten bezitten om succesvol te zijn. Drie weken na hun aanstelling ontvingen ze ook nog een persoonlijke brief waarin deze boodschap nogmaals werd onderstreept. Een maand lang behaalden de accountants met deze aanpak hogere prestatiebeoordelingen dan de controlegroep. Dit bleef zich op deze wijze voortzetten, zelfs nadat de uitkomsten van IQ-tests en studieresultaten van alle 72 accountants werden meegenomen in het verhaal.  Brian McNatt heeft dit onderzoek verricht bij de vier grootste account...