Maverick Consultant

Er zijn CEO´s die een dans uitvoeren die opvallend veel lijkt op het paraderen van een pauw. Ze spreiden daarbij hun veren en draaien in het rond om met hun staarten te pronken. Een groep onderzoekers heeft een studie uitgevoerd op basis van jaarverslagen om aanwijzingen van dit zogenaamde baltsgedrag te identificeren. Dit soort CEO´s zijn niet te herkennen aan hun gezicht of kleren. Baltsende CEO´s zien zichzelf als het stralende middelpunt van het zonnestelsel binnen hun eigen organisatie. Ze zijn duidelijk te identificeren aan een aantal verschillende signalen. Ze hebben de sterke neiging om voornaamwoorden in de eerste persoon enkelvoud te gebruiken, zoals ik, mij, mijn en mezelf, in plaats van wij, ons, onze of onszelf. Een andere aanwijzing is de hoogte van hun salaris. Dat ligt veel hoger dan de andere directeuren binnen de organisatie, omdat ze zichzelf als superieur zien en menen recht te hebben op een aanmerkelijk hogere beloning. Een zeer interessante aanwijzing is de gr...

CEO´s hebben veel macht en ze dragen een grote verantwoordelijkheid. De wijze waarop ze handelen, de beslissingen die ze nemen en hun gedragingen hebben een enorme impact op de prestaties, reputatie en financiële waardering van de organisatie. Het handelen en gedrag van één persoon straalt af op geheel, waardoor het cruciaal is om iemand aan te stellen die in staat is om te kunnen gaan met deze macht en verantwoordelijkheid.  Een geschikte CEO aanstellen begint met een onderzoek naar de onderliggende motieven en intenties van een persoon. Een manier om dit te achterhalen, is door te kijken naar de omvang en kwaliteit van het netwerk van de persoon die je wilt aanstellen. Mensen bouwen en beheren namelijk op totaal verschillende manieren hun netwerken en de meest geschikte kandidaten onderscheiden zich op dit gebied. De manier waarop ze met anderen omgaan en de kwaliteit van hun relaties zijn essentiële aspecten om in de gaten te houden. De motieven waarmee ze hun netwerk benaderen ...

Een vaak onderschat risico van slimheid, is dat het kan leiden tot een gevoel van superioriteit. Wanneer mensen denken slimmer te zijn dan anderen, dan werkt dat door in gedrag, handelen en het nemen van beslissingen. Indien slimheid gepaard gaat met een morele of andere vorm van superioriteit bij leidinggevenden, dan levert dit je organisatie de nodige problemen op. Het kan er namelijk toe leiden dat voor anderen wordt gedacht, ingevuld, beslist en bepaald. Dit schaadt het vertrouwen en respect in het leiderschap en ondermijnt tegelijkertijd het zelfvertrouwen en de eigenwaarde van de medewerkers. Op deze manier wordt niet de basis gelegd voor een constructieve samenwerking, maar eerder voor een kloof tussen de werkvloer en het kantoor, tussen degenen die het beleid opstellen en beslissingen nemen en degenen die ze uitvoeren.  Het personeel zal zich op deze wijze niet gehoord, gezien, gewaardeerd en derhalve niet serieus genomen voelen, wat zal resulteren in verminderde prestaties...

Veel organisaties hebben te maken met een lage betrokkenheid van hun personeel en met vraagstukken over verloop en verzuim. In veel situaties weten de verantwoordelijke leidinggevenden niet hoe om te gaan met deze vraagstukken. In toenemende mate wordt steeds wanhopiger naar manieren gezocht om talent aan te trekken en waardevol personeel te behouden. Maar worden de problemen wel goed geanalyseerd en wordt in de juiste richting gezocht naar oplossingen? In ieder geval kan worden vastgesteld dat de bedrijven die bekendstaan om hun gezonde bedrijfscultuur aanzienlijk minder verloop en verzuim ervaren dan gemiddeld. Het personeel is ook aanzienlijk meer betrokken. De belangrijkste elementen die direct verband houden met verloop zijn: de aanwezigheid van een schadelijke bedrijfscultuur, baanonzekerheid en reorganisaties, een hoge mate van innovatie en een (chronisch) gebrek aan waardering voor de prestaties van werknemers.  Het punt is... Toxische bedrijfsculturen of toxische elem...

  Leiderschapsontwikkeling heeft ons behoorlijk in de steek gelaten. Programma's zijn vaak te veel gericht op de verkeerde dingen, zoals het plezieren van deelnemers en het zo min mogelijk hinderen van de werkzaamheden. De ontwikkeling van leiderschap is een grote industrie en er gaat veel geld in om, maar de enorme investeringen staan totaal niet in verhouding met de effecten op de werkvloer en zijn ook niet terug te zien in de resultaten. Leiderschapsontwikkeling is niet erg effectief en een grote verspilling van tijd, energie en beschikbare bedrijfsmiddelen.  Het is belangrijk om je te verdiepen in de programma's en de beloofde resultaten van de verschillende aanbieders om van leiderschapsontwikkeling (weer) een goede investering te maken. Een goed programma vereist aandacht voor de kernelementen, de visie van het programma, methode en impact en de integratie tussen die twee. Een solide programma gaat fundamenteel over de ontwikkeling van de deelnemers en de toegevoegd...

  Bedrijfscultuur wordt vaak gezien als abstract, ongrijpbaar, soft en zweverig, maar het tegendeel is waar. Bedrijfscultuur gaat over de normen en waarden die de organisatie hoog in het vaandel heeft staan. Door het te concretiseren of vertalen in sociale normen wordt de houding en het gedrag van mensen die de organisatie dagelijks vormgeven bepaald. In veel organisaties is bijvoorbeeld respect onderdeel van de normen en waarden. De vertaling naar een sociale norm kan dan zijn dat iedereen op tijd moet komen. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden om te handhaven en het juiste voorbeeld te geven. Veel concreter dan dit kan bijna niet en toch krijgt bedrijfscultuur vaak het predicaat vaag of zweverig te zijn. Kan het zo zijn dat het voor managers (of andere leidinggevenden) wellicht te concreet is en dat het veel prettiger is om je te kunnen verschuilen achter het excuus van vaagheid en ongrijpbaarheid? We kunnen vaststellen dat het praten over en het werken a...

  Er zijn veel organisaties die zich te lang hebben laten leiden door mensen die prachtige verhalen kunnen vertellen, die inspireren en een visie hebben. Het ontbreekt aan leiderschap dat de vaardigheden bezit die de werkvloer al jaren nodig heeft. Het ( beste) personeel is gedemotiveerd geraakt en vertrokken, omdat niet is geluisterd naar de werkvloer. Veel organisaties zijn nu dan ook wanhopig op zoek naar mensen die acties kunnen coördineren, technische problemen kunnen oplossen en intermenselijke vaardigheden hebben om personeel (en andere stakeholders) te managen. Organisaties hebben meer leiders nodig die de boel draaiende kunnen houden, die naast de troepen in de loopgraven staan te ondersteunen en helpen bij de ontwikkeling van personeel. Minder nodig zijn mensen die het prachtig kunnen formuleren vanuit een ivoren toren maar wegblijven van de dagelijkse operatie.  Het punt is... Leiders die de vaardigheden bezitten die de werkvloer nodig heeft, zijn misschien niet zo...

  De arbeidsmarkt is krap en het aantal mensen dat van baan wisselt is uitzonderlijk hoog, vooral in bepaalde sectoren. Echter, de oorzaken die erachter schuilgaan, zijn niet nieuw en mogen dan ook niet verrassen. Al tientallen jaren wordt onderzoek gedaan naar verloop, verzuim en betrokkenheid van personeel. De oorzaken die vandaag de dag worden genoemd, zoals tevredenheid over het werk, commitment of betrokkenheid, en andere factoren die worden geassocieerd met slecht management, zijn niet anders dan die van jaren geleden. Lange tijd werden organisaties niet of nauwelijks geconfronteerd met de consequenties hiervan. De Corona pandemie bleek het kantelpunt te zijn. Mensen gingen meer nadenken over de invulling van hun werkende leven en gingen kritischer kijken naar de rol van de werkgever. Veel mensen veranderden van baan, begonnen voor zichzelf of maakten een carrièreswitch.  Veel organisaties worden nu geconfronteerd met de consequenties en betalen daar een hoge prijs voor....

Het lijkt er sterk op dat organisaties te weinig samenwerken op basis van respect en vertrouwen en te vaak op basis van wantrouwen, angst en verdeeldheid. Ze gebruiken technologie en data om te controleren of te manipuleren. Ze zitten mensen steeds meer op de huid en geven weinig vrijheid en vertrouwen mee. Ze investeren niet langer in mensen en relaties, begeleiden niet, steunen niet, ontwikkelen niet het vertrouwen in eigen kunnen en stimuleren niet langer het werkplezier. Ze zijn verantwoordelijk voor werkomgevingen die stress geven, conflicten veroorzaken, onveilig of toxisch zijn en ongewenst gedrag uitlokken. Het is 'garbage in garbage out', wat je erin stopt komt er ook weer uit. De werkdruk is dan hoog, net als de uitval en het verloop. De motivatie en betrokkenheid zijn laag, wat ertoe zal leiden dat de kosten toenemen en de resultaten steeds minder goed zullen zijn. Een omgeving die niet gebaseerd is op vertrouwen en onderling respect, kan simpelweg niet efficiënt en ...

Je gaat op een poolexpeditie en bent op zoek naar een geschikt persoon die de expeditie kan leiden. Je legt de Cv’s van twee poolonderzoekers eens naast elkaar. De een is de Noor Roald Amundsen. Hij heeft zeer succesvol 4 poolexpedities geleid en is op basis van elke statistiek een van de meest succesvolle poolonderzoekers ooit in de geschiedenis. Ernest Shackleton, de andere optie, heeft 3 van zijn 4 poolreizen geleid, maar was nooit succesvol. Sterker, keer op keer liep het uit op een ramp en stierven er mensen onder zijn leiding. Wie de expeditie moet gaan leiden lijkt een uitgemaakte zaak toch?  Niets blijkt minder waar te zijn, zo wijst de praktijk uit. Zowel Amundsen als Shackleton zijn namelijk echte poolonderzoekers geweest in de zogenaamde Heroïsche Tijd van Antarcticaverkenningen. De succesvolle expedities onder leiding van Amundsen zijn echter (bijna) in de vergetelheid geraakt, terwijl Ernest Shackleton structureel wordt geprezen voor zijn leiderschap tijdens de zogenaa...

Een leraar schrijft de tafel van 10 op het schoolbord in de klas. Wanneer hij 10 x 10 = 101 opschrijft, begint de hele klas te lachen om zijn fout. Het is natuurlijk voor iedereen duidelijk dat 10 x 10 niet 101 maar 100 is. De leraar draait zich om en zegt: ‘ondanks dat ik net 9 van de 10 problemen goed heb geanalyseerd, heb ik geen enkel compliment ontvangen. Wanneer ik één fout maak, word ik echter volledig uitgelachen.' Het maakt niet uit of iemand succesvol is of niet, mensen zullen altijd letten op de kleinste fouten om daar wat van te kunnen zeggen. Op zich is dat niet erg, zolang er maar een oprechte intentie is om een persoon te helpen bij zijn ontwikkeling. Anders zullen mensen bang worden om fouten te maken of toe te geven en zullen ze zich niet optimaal ontwikkelen. Leren van eigen fouten en die van anderen zijn een cruciaal onderdeel van groei, innovatie en prestaties. Iemand die nooit een fout maakt zal niets ondernemen en dus niet ontwikkelen. Organisaties waar mens...

  Het ontnemen van het levensonderhoud van mensen is een zeer extreme maatregel en is alleen in uitzonderlijke gevallen gerechtvaardigd, zoals tijdens een existentiële crisis. Het is echter een middel dat vaak wordt ingezet om verkeerde redenen. De negatieve effecten op mensen en de prestaties van de organisatie als geheel worden hiermee keer op keer onderschat, zeker op de lange termijn. Het verstoort de basis van de prestaties van iedere organisatie, namelijk het vertrouwen in de leiding en het vertrouwen in elkaar. Hoe gemotiveerd of betrokken denk je dat werknemers zullen zijn als ze in de wetenschap leven dat hun levensonderhoud simpelweg wordt opgeofferd om de financiële balans op orde te brengen? Hoe betrokken, gemotiveerd en loyaal zou je zelf zijn?  Na ontslaggolven of reorganisaties zullen werknemers meer aan zichzelf denken en minder aan het algemeen belang. De meeste mensen zullen het minimum leveren en sneller uitkijken naar een andere baan. Ze zullen vaker lieg...