Maverick Consultant

Waar het bij koken gaat om het maximaliseren van smaak, gaat het bij een bedrijf of organisatie aansturen om het maximaliseren van de waarde van je product of dienst. Werknemers vervullen hierin een essentiële rol, naarmate ze zich beter kunnen ontwikkelen, realiseren ze meer potentieel en creëren ze meer waarde. Hiervoor is de juiste omgeving, begeleiding en ondersteuning nodig, zodat het potentieel van werknemers effectiever herkend, ontwikkeld en gerealiseerd kan worden. Dat vereist geen wonder, maar begrip van menselijke processen en de toepassing van effectieve methoden. Het vereist bovendien de ontwikkeling van specifieke karaktereigenschappen en vaardigheden.  Wanneer dit begrip niet in voldoende mate aanwezig is, ontstaan er problemen en complicaties die de kwaliteit en constantheid van de prestaties ondermijnen, waardoor compensatie noodzakelijk is. Bij het koken manifesteert zich dit, wanneer de smaak niet goed is opgebouwd en onvoldoende ontwikkeld is, in een overvloed a...

De ongedwongen fout of 'unforced error' is een bekend fenomeen in het tennis. Het is een onnodig soort fout die je liever niet al te vaak maakt. De verhouding tussen het aantal ongedwongen fouten en het aantal winners is een van de belangrijkste statistieken in het tennis. Een speler die goed speelt en de wedstrijd wint heeft in de meeste gevallen meer winners dan ongedwongen fouten gemaakt. In ieder geval zal de verhouding van de winnaar gunstiger zijn dan die van de verliezende tegenstander. De verhouding tussen winners en ongedwongen fouten vormt een representatieve afspiegeling van de kwaliteit en constantheid van de prestaties. Daarbij zal een offensief georiënteerde speler relatief meer ongedwongen fouten maken, maar ook meer winners, terwijl een defensief ingestelde speler minder ongedwongen fouten en winners zal maken. Wanneer je met je bedrijf of organisatie beter en constanter wilt presteren, is het zeer verstandig om ook eens te kijken naar de verhouding tussen het a...

Resultaten verbeteren, doelen behalen en een hoger niveau bereiken draait in veel gevallen niet om het verbeteren van prestaties, maar om het vermijden van onnodige fouten, het minimaliseren van drama en het voorkomen van zelf veroorzaakte problemen. Reduceer complexiteit tot een minimum, zodat gefocust kan worden op een sterke en foutloze uitvoering van de meest fundamentele zaken. Het draait er uiteindelijk om dat je jezelf in de positie brengt waarin je hoofdzakelijk kunt doen waar je goed in bent. Op die manier kun je jezelf onderscheiden en maximale waarde creëren voor je klanten. Het punt is... Veel organisaties besteden bijna hun volledige aandacht aan het verbeteren van prestaties om resultaten te verbeteren en een hoger niveau te bereiken, terwijl vaak meer ruimte ligt bij het voorkomen van onnodige fouten, het minimaliseren van drama en niet tegen onnodige of zelf gecreëerde problemen aan te lopen.  Meer bereiken met minder inspanning? Stuur een bericht naar  rico@rj...

Wat benzine is voor een auto, dat is geld voor een onderneming of organisatie. Niemand koopt een auto om het te kunnen voltanken en niemand start een bedrijf puur om geld te verdienen. Met de auto wil je een bepaalde bestemming bereiken en de benzine zorgt ervoor dat je daar komt. Met je onderneming heb je doelen die je wilt bereiken of een visie die je wilt uitdragen en geld maakt dat mogelijk. Aan de producten of diensten van een onderneming kun je heel eenvoudig zien wat het doel is en hoe belangrijk het daadwerkelijk is. Het is ook zichtbaar in de strategische keuzes en het gevoerde beleid, waarbij de missie voorop staat en niet de winst.  Wanneer een onderneming aangeeft missie gedreven te zijn en het niet weerspiegelt in het handelen, ontstaat er grote verwarring onder klanten en werknemers. Het punt is... Ergens onderweg verliezen veel organisaties de focus op hun doelen of visie, waardoor geld de prioriteit wordt.  Hoewel het belangrijk is om geld te verdienen, ka...

Bij het inschakelen van consultants zijn bedrijven, organisaties en overheden volledig doorgeslagen. Het nemen van belangrijke beslissingen en het dragen van verantwoordelijkheid wordt te veel overgelaten aan consultants. Maar dat is zeer onwenselijk en consultants zijn daar ook helemaal niet voor bedoeld. Consultants dienen geen taken, rollen, beslissingen of verantwoordelijkheden op zich te nemen die bij de organisatie zelf thuishoren.   Door zaken uit te besteden die je organisatie zelf moet doen, creëer je een ongezonde afhankelijkheid. Dit heeft tot gevolg dat veel onderliggende problemen niet echt opgelost worden en zich steeds verder ophopen, waardoor het gewenste groei en prestaties ondermijnt.  Het punt is... Angst is de enige verklaring voor het feit dat torenhoge rekeningen worden betaald voor zaken die je organisatie geen haar beter maken. Een dergelijke situatie moet je niet in stand houden en deze vorm van 'hulp' moet je niet verlangen. Uiteindelijk zul je het vo...

Een jaar geleden werd ik benaderd door een grote fietsenproducent. Ik was me ervan bewust dat ze een uiterst strikte benadering volgde bij het selecteren en aantrekken van consultants of andere externe adviseurs. Na het doorstaan van een aantal selectierondes, werd ik samen met de anderen die waren overgebleven naar de 'koper' van het project gebracht. De 'koper' was een taaie, strenge en autoritaire figuur die me ging vertellen hoe het adviestraject uitgevoerd moest worden. Hij vroeg me hoe ik aan zijn eisen ging voldoen en hij vroeg een nauwkeurig tijdschema van alle activiteiten. Bovendien vroeg hij me hoeveel kennis ik precies over fietsen had en wat ik zou ondernemen om die kennis te vergroten voor de opdracht. Ik vertelde hem dat ik niet op deze manier werk en dat zijn organisatie daar ook niet mee geholpen zou zijn. Hij was volkomen verbijsterd en zijn ondergeschikten waren zichtbaar geschrokken. Ik zei dat hij al omringd was door experts in fietsen en dat nog ee...

Strategie is een aanpak die zich richt op het bereiken van een specifiek doel, door sterke tegen zwakke punten uit te spelen op een onverwachte manier. Deze aanpak behelst een kort en simpel plan om waarde te creëren voor klanten, werknemers en/of leveranciers. Waarde is het verschil tussen de bereidheid om te betalen en de bereidheid om te verkopen. Door de bereidheid tot betalen te verhogen en/of de bereidheid tot verkopen te verlagen, kunnen betere resultaten en hogere winstmarges worden behaald. Door de kwaliteit van je product of dienst te verhogen, complementen bij producten of diensten te voegen, of je netwerk effect te verbeteren (zorgen dat je populariteit en vertrouwen wint) kan de bereidheid tot betalen worden verhoogd.  Door betere banen te creëren of aan te bieden, betere arbeidsomstandigheden te realiseren of hogere salarissen te betalen, kan de bereidheid tot verkopen worden verlaagd.  Het doel van een strategie is om de organisatie op de lange termijn in een ui...

Wanneer je problemen wilt oplossen, kosten wilt besparen en beter wilt presteren om meer doelen te bereiken, kun je een externe partij inschakelen. Maar hoe waardevol en effectief de hulp is, is afhankelijk van een aantal factoren.  Allereerst is het afhankelijk van jezelf. Hoe is het met de staat van je eigen niveau en ontwikkeling, wat is je motivatie en hoeveel onverzettelijkheid is aanwezig? Deze zaken bepalen of en in hoeverre je bereid bent om te doen wat nodig is. Hoe meer je je ontwikkelt, hoe meer je in staat bent eerlijke, directe of lastige feedback te verwerken, die zal leiden tot verdere groei of ontwikkeling. Bovendien zul je ook beter in staat zijn om in te schatten hoe waardevol, effectief, betrouwbaar en integer de hulp daadwerkelijk is.  De andere cruciale factor is het niveau van de externe partij en de waarde die het je organisatie kan leveren. Kunnen ze bieden wat nodig is of geven ze je precies waar je om vraagt? Komen ze met een standaardoplossing of ont...

Het verkopen van je producten en diensten aan klanten heeft primair betrekking op de waarde die het vertegenwoordigt in de ogen van je klanten. Je moet in staat zijn de klant te begrijpen om te kunnen bepalen hoe je hun leven vervolgens kunt verrijken of verbeteren. Verkoop gaat ook over het aangaan en onderhouden van relaties met klanten. Hoe je met klanten omgaat, bepaalt of ze tevreden met je zijn, blijven terugkomen en of ze je producten of diensten aanbevelen bij anderen. Verkopen gaat ook over waar je organisatie voor staat en waarom het bestaat, zodat je boodschap of missie kan resoneren bij de juiste groep mensen. Deze zaken lijken vrij normaal en doodeenvoudig te zijn en toch zijn veel organisaties ze vergeten. Het punt is... Wanneer je langdurig succesvol wilt zijn dan draait alles om de klant een tweede, derde of vierde keer bij je terug te laten komen. Dat moet de prioriteit zijn. Wanneer klanten ontevreden zijn en weglopen, wordt er niet goed met ze omgegaan, worden relati...

Veel organisaties gaan te vaak en te lang door op een ingeslagen weg zonder een gerichte intentie of focus, in het Engels omschreven als 'going through the motions.' Het beschrijft een situatie waarin feitelijk al is opgegeven waardoor hersenloos en zonder enige overtuiging handelingen worden verricht, processen worden gevolgd, systemen worden toegepast en dynamieken worden aangehouden die tot helemaal niets leiden. Dit schaadt de (lange termijn) ontwikkeling en de prestaties van de organisatie en maakt het oplossen van fundamentele onderliggende problemen een stuk lastiger. Een sprekend voorbeeld is bijvoorbeeld de (gebrekkige) ontwikkeling van leiderschap in veel organisaties. Er wordt veel tijd en geld geïnvesteerd zodat leiders cruciale eigenschappen en vaardigheden ontwikkelen. Maar dit levert organisaties veel te weinig op, getuige de structurele aanwezigheid van problemen zoals hoge werkdruk, toenemend verzuim en verloop, lage betrokkenheid, dalende  klantretentie ...

  Veel mensen hebben de neiging om territorium af te bakenen en zaken in hokjes te plaatsen. Het geeft ons een gevoel van controle en beheersbaarheid, maar het weerhoudt ons ervan om uitzonderlijke prestaties te leveren, grenzen te verleggen of problemen efficiënt op te lossen.  Het is beperkend en tegennatuurlijk, bovendien zijn de meeste zaken helemaal  niet in een hokje te plaatsen. Ze overlappen elkaar, hebben meerdere dimensies en vragen dus om een combinatie of samenwerking van meerdere disciplines en expertises. Hokjes denken en territorium afbakenen dienen alleen menselijke sentimenten en staan natuurlijke ontwikkeling of progressie in de weg. Toch blijven we er hardnekkig aan vasthouden om onze trots of ego te beschermen en een vals gevoel van controle te blijven ervaren. Maar dat is tegennatuurlijk en komt tegen een zeer hoge prijs.   Het punt is... Door gebruik te maken van natuurlijke principes wordt alles een stuk eenvoudiger en alles wat simpe...

Big data is de heilige graal voor veel organisaties bij het nemen van (grote) beslissingen. Dit komt voor een groot deel door het feit dat het wordt beschouwd als een objectief en wetenschappelijk verantwoord middel dat is gebaseerd op cijfers, statistieken en feiten. Echter is data geen eindproduct, het vraagt namelijk nog om een zekere interpretatie of invulling en juist daar zit de crux. Hier spelen motieven een rol en die zijn niet altijd objectief. Waarom wordt de data verzameld en welk doel heeft het? Zijn er persoonlijke of kortzichtige motieven die alleen relevant zijn voor een enkel individu of staat de ontwikkeling van het grotere geheel en het algemeen belang altijd voorop? Het punt is... Het verzamelen van data is in veel gevallen een doel geworden, waarbij gesteld wordt dat het alleen wordt gebruikt voor de juiste doeleinden. Helaas spelen persoonlijke motieven of persoonlijk gewin een te grote rol. Data verliest hierdoor zijn waarde, objectiviteit en integriteit. De b...

Hoe harder je iets probeert te controleren wat zich niet laat controleren, hoe meer tijd, energie en middelen het kost en hoe minder gewenst resultaat het oplevert. We proberen vaak wenselijke uitkomsten te forceren en maken daarbij gebruik van allerlei onlogische of onnatuurlijke processen. Maar dat is onnodig tegen de stroom in zwemmen of tegen de wind in zeilen. Dat is nooit lang vol te houden zonder (negatieve) consequenties.  Om optimaal te presteren en je doelen te bereiken, zijn er veel eenvoudigere en effectievere manieren. Doe wat veel topsporters ook doen en concentreer je op het zo goed mogelijk uitvoeren van de processen waar je wel de controle over hebt en laat gaan waar je geen controle over hebt. Gebruik alleen processen die direct bijdragen aan het bereiken van je doelen en het verbeteren van je prestaties. Laat processen los die niet bijdragen en houd ze niet onnodig in stand. Het punt is... Je krijgt controle door het op te geven en door te focussen op uitvoe...

  Wanneer je verandering als een sociaal proces beschouwt, zal innovatie of verandering binnen je organisatie eenvoudiger, vloeiender en sneller kunnen verlopen. Diffusion of Innovations (DOI) kan je daarbij helpen en de inzichten behoren tot de meest betrouwbare binnen de sociale wetenschappen. Het toont aan hoe en waarom mensen veranderingen of innovaties, zoals nieuwe ideeën, producten, werkwijzen, gedrag of handvatten adopteren en verspreiden. DOI gaat ervan uit dat geen grootse verandering (innovatie of marketing succes) bereikt kan worden zonder 15 tot 18% van de mensen in je organisatie te overtuigen. Dit (sociale) fenomeen, het bereiken van het zogenaamde 'tipping point' of kantelpunt, is cruciaal voor het succes en de effectiviteit van verandering of innovatie. Wanneer dit punt wordt bereikt, verspreidt het zich 'vanzelf' door de gehele organisatie. Het punt is... De meeste organisaties halen de meeste veranderdoelstellingen niet omdat ze het cruciale kantelpun...

Verandertrajecten zijn duur en staan, omdat de concurrentie ook niet stil zit, onder enorme tijdsdruk. De effectiviteit van verandermanagement is mede daarom van cruciaal belang. Toch is de successcore van trajecten bedroevend laag, te weten 70% van de gewenste doelstellingen worden niet behaald. Het is niet erg effectief en er is duidelijk winst te behalen, maar hoe dan? In eerste instantie moet je je afvragen waarom je precies wilt veranderen, wat is je onderliggende motivering? Een legitiem doel geeft een grotere motivatie om te veranderen. Daarnaast moet worden gekeken naar een bewezen effectiever proces voor verandering. De huidige aanpak met het ontwerpen van een nieuw programma (of laten ontwerpen), het uitzetten en lanceren, een trainingsprogramma met uitleg en de doelgroep er gedwongen doorheen loodsen werkt gewoon niet. Het punt is... Het is van belang te beseffen dat de eenheden van je organisatie mensen zijn en geen lampjes of kruisjes op een computerscherm of cellen in...

Veranderingen zijn onder andere introducties van nieuwe producten, veranderingen in een bepaalde werkwijze van afdelingen of organisaties, structuurveranderingen, het afstoten van slecht presterende bedrijfsonderdelen, het aanpakken van verouderde IT-systemen en cultuurtrajecten. Verandering en innovatie hebben invloed op de prestaties en de reputatie van de organisatie en op hoe werknemers cultuur en de werkomgeving ervaren.  Er zijn twee archetypen verandering theorie E en O. Theorie E zijn veranderingen die de economische waarde van een bedrijf en de aandeelhouders vergroten. Hierbij kun je denken aan ontslagen, overnames en reorganisaties. Het streven is de koers van de aandelen zo gunstig mogelijk te houden. Theorie O zijn veranderingen die betrekking hebben op het versterken van de organisatie zelf. Het gaat dan bijvoorbeeld om zaken als cultuur- en ontwikkelprojecten, opleidingen en het veranderen van het leiderschap. Het punt is... Veel organisaties richten z...

In het recente verleden heeft een organisatie me benaderd om manieren te onderzoeken die het niveau van hun leiderschap kunnen verbeteren. Toen ik vroeg waarom ze dat precies wilde, antwoordde ze dat het nodig was om nieuwe groepen klanten aan te kunnen spreken. Het klonk ernstig en ik vroeg waarom de noodzaak voor nieuwe klanten zo hoog was. Ze vertelde dat hun klantenbestand schrikbarend hard was geslonken. Ik vroeg of voldoende duidelijk was waarom (belangrijke) klanten zijn vertrokken. De meesten hadden een enquête ingevuld, maar er kwam geen duidelijke reden naar boven. Ik stelde voor om persoonlijk contact op te nemen met een aantal (belangrijke) klanten en hen te vragen naar de reden van vertrek en dat deden ze. Het bleek dat medewerkers van de klantenservice hen niet goed hadden behandeld.  Het probleem lag niet bij het ontwikkelen van leiders die grote groepen nieuwe klanten moeten aanboren, maar bij een te hoge uitstroom van klanten vanwege slechte klantenservice. Het pun...

  Iedere organisatie zal zeggen dat alle belangrijke beslissingen genomen zullen worden op basis van onderzoek, bewijzen en feiten, in andere woorden op basis van rationaliteit. Wanneer dat daadwerkelijk het geval zou zijn, dan zouden veel organisaties er heel anders uitzien. De praktijk leert ons dat niet rationaliteit maar emoties zoals angst, onzekerheid, ego en eigenbelang een belangrijke rol spelen bij het nemen van beslissingen. Rationele beslissingen gaan gepaard met minder fouten, volgen een zekere logica, zijn transparant en overtuigend. Emotionele beslissingen zijn ondoordacht, impulsief, onnavolgbaar en ze bevatten meer fouten. Rationele beslissingen dienen vaker het algemeen belang, emotionele het eigen belang. Rationele beslissingen staan aan de basis van uitstekende prestaties en ze vergroten de taart van de organisatie voor iedereen. Emotionele beslissingen daarentegen ondermijnen de prestaties en verkleinen de taart omdat niet alleen meer fouten worden gemaakt maar ...

Wanneer organisaties en hun leiders problemen niet naar de oppervlakte brengen, maar ze onderdrukken of vermijden en net doen alsof ze er gewoon bij horen, dan ondermijnen ze de ontwikkeling, prestaties en resultaten op een ongekende wijze. De mate waarin iets of iemand kan groeien, is namelijk gelijk aan de hoeveelheid waarheid die iets of iemand over zichzelf kan accepteren. Jung zei: 'Totdat je het onderbewuste bewust maakt, zal het je leven sturen en zul je het lot noemen.'  Het punt is... De meeste organisaties zijn zich onvoldoende bewust van de oorzaak van hun eigen problemen en worstelen met de bijbehorende uitdagingen of gevaren. Omdat de oorzaak buiten zichzelf of in externe factoren gezocht wordt, is er weinig controle en inzicht. Maar als je wilt doorgroeien en de potentie van je organisatie wilt realiseren, moet je bereid zijn alles te willen zien en horen. Je moet juist de pijnlijke zaken in het licht zetten, ernaar durven kijken en doorgronden waarom het zo pijnl...

Actiegerichte leiders zijn geneigd snel beslissingen of actie te ondernemen, vaak met de hoop dat het de problemen oplost, de hoge werkdruk verlicht en zorgt voor meer gemoedsrust. Het tegendeel is vaak het geval, omdat ze niet gericht, effectief en efficiënt zijn. Het gewenste doel of resultaat wordt dan ook niet bereikt.  Wanneer je fundamentele problemen wilt oplossen of voorkomen en je doel wilt bereiken, dien je natuurlijk beslissingen te nemen. Maar je moet wel eerst goed weten wat het onderliggende probleem is. In veel gevallen kun je dat achterhalen door goed te luisteren naar de signalen van de organisatie en de mensen in je omgeving. Wanneer je de oorzaak van het probleem kent, kun je gerichter een oplossing vinden of een expert zoeken die je hierbij kan ondersteunen. Op die manier bestrijd je niet alleen de symptomen, maar ook de daadwerkelijke oorzaak van de aandoening. Het punt is... Wanneer je problemen snel en efficiënt wilt oplossen, dan moet je het verband kunnen l...