Maverick Consultant

Grote bedrijven en organisaties zijn voortdurend bezig met het aantrekken van de beste studenten. Maar zijn deze top leerlingen uiteindelijk wel de mensen die het grote verschil maken en de wereld op een positieve manier veranderen? De belangrijkste en meest invloedrijke mensen op vrijwel elk gebied zijn geen top leerling geweest. Veel CEO's en de meeste grote ondernemers zijn niet de beste studenten. Dat komt doordat ze hoofdzakelijk bezig zijn met hun eigen ideeën of projecten en niet met het volgen van de regels van het schoolsysteem. Docenten baseren hun beoordeling van je potentieel om succesvol te zijn, echter wel op deze regels. Van mensen die gemiddeld presteren, wordt doorgaans dan ook niet veel verwacht, maar dat is een grote fout. Het punt is... Of iemand succesvol is, hangt af van verschillende factoren, waaronder intelligentie, creativiteit en doorzettingsvermogen. Een schoolcarrière is dus niet de enige maatstaf voor iemands langetermijnsucces. Steve Jobs, Richard Bra...

Mensen worden over het algemeen niet geboren met de kennis of vaardigheden van een expert. Iedereen moet zich ontwikkelen door kennis te vergaren en vaardigheden te trainen. Een essentieel en vaak onderbelicht aspect in dit ontwikkelingsproces is het maken van fouten. Door nieuwe dingen uit te proberen, fouten te maken en daarvan te leren, groeien mensen. Wanneer mensen groeien, ontwikkelen ze eigenwaarde en zelfvertrouwen, waardoor ze nog sterker en weerbaarder worden. Op deze wijze kunnen mensen zich steeds beter aanpassen aan grotere uitdagingen en stijgt automatisch het niveau en de constantheid van hun prestaties. Veel bedrijven en organisaties hebben echter geen optimaal ontwikkelingsklimaat, omdat fouten niet als leermomenten worden gezien voor groei, maar worden afgestraft. Vaak wordt zo gefocust op de prestaties en resultaten, dat aan het noodzakelijke (leer)proces dat hieraan ten grondslag ligt totaal voorbij wordt gegaan. Als je mensen beperkt in hun ontwikkeling, dan beperk...

Er bestaat niet één manier van leidinggeven, maar er zijn wel een aantal universele vaardigheden waarover veel goede leiders beschikken. Ze hebben een groot empathisch vermogen, kunnen luisteren, moeilijke gesprekken voeren, effectieve confrontaties aangaan en ze zetten de ontwikkeling van anderen en het grotere geheel op de eerste plek. Vanwege hun goed ontwikkelde intermenselijke vaardigheden zijn ze in staat om anderen te ondersteunen bij het ontwikkelen van zelfvertrouwen en eigenwaarde, evenals het aanleren van onverzettelijkheid, zelfredzaamheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Ze streven er niet naar om te demonstreren hoe goed ze zijn, maar om anderen te helpen hun volledige potentieel te realiseren. Leiders die niet over deze vaardigheden beschikken, compenseren dit door dominant, controlerend en opgewonden gedrag. Ze zijn veel eerder geneigd tot schreeuwen, kleineren en commanderen. Het niveau van de communicatie is vaak zo slecht dat veel individuen niet exact begrijpen wat v...

  Het is een zeldzame vaardigheid en slechts enkele beheersen het: potentieel zien waar niemand anders het ziet. In bijvoorbeeld de sportwereld wordt hoofdzakelijk gekeken naar waarneembare fysieke kwaliteiten zoals kracht, snelheid, coördinatie en behendigheid.  Op school en op het werk wordt op een vergelijkbare wijze naar de mogelijkheden van mensen gekeken . De innerlijke kenmerken van een persoon worden vaak vergeten of ondergewaardeerd. Dat is vrij eigenaardig wanneer je bedenkt dat deze kenmerken een grote invloed hebben op de ontwikkeling van waarneembare kwaliteiten en vaardigheden. Daarnaast spelen persoonlijke kenmerken een cruciale rol in het voorspellen of en in welke mate iemand zijn potentieel zal realiseren. Wanneer je personen leert begrijpen als mens, kun je potentieel ontdekken dat door anderen niet wordt waargenomen. Dit kan door bijvoorbeeld te kijken naar het arbeidsethos van iemand en te spreken met mensen uit de directe omgeving zoals coaches, gezinsled...

Goede leiders investeren veel tijd, geld en energie in het stimuleren en ontwikkelen van talentvolle mensen, zodat ze hun volledige potentieel realiseren. Echter betaalt niet iedere investering zich uit. Sommige mensen missen wellicht het basistalent, anderen verliezen onderweg hun passie of kunnen hun motivatie en het vereiste niveau van onverzettelijkheid niet vasthouden. Er heerst in veel organisaties een vrees dat goede en betrokken leiders misschien te veel en te lang blijven investeren in mensen die wel passie, maar te weinig talent hebben. De vraag is of deze leiders juist door hun betrokkenheid wel in staat zijn om de juiste prioriteiten te kunnen stellen. Dat ze zich vooral moeten blijven concentreren op mensen die veelbelovend zijn en minder investeren in mensen die dat niet zijn.   In de meeste professionele omgevingen zijn beperkingen aanwezig, wat betekent dat niet oneindig in iedereen geïnvesteerd kan worden. Dit houdt in dat wanneer je op iemands potentieel gokt...

Oog hebben voor talent is misschien wel een van de meest indrukwekkende vaardigheden. Is het enkel een kwestie van pure intuïtie om het potentieel van anderen te kunnen zien, of zijn er elementen die gebaseerd kunnen worden op wetenschappelijke feiten?  Hoewel intelligentie vaak de voornaamste onderscheidende factor lijkt te zijn, is dat in feite niet het geval. Het is van essentieel belang dat individuen die verantwoordelijk zijn voor het ontdekken en ontwikkelen van talent, zoals docenten of leidinggevenden, geloven dat mensen aanzienlijke potentie bezitten. Dit geloof zorgt voor zogenaamde self-fulfilling prophecy's. Wanneer leraren of leidinggevenden denken dat hun leerlingen of ondergeschikten toppers zijn, koesteren ze hoge verwachtingen van hun succes. Als gevolg tonen ze meer ondersteunend gedrag, waardoor het zelfvertrouwen van leerlingen of ondergeschikten groeit en hun intellectuele ontwikkeling wordt versterkt. Deze effecten zijn in verschillende experimenten waargenome...

In de jaren tachtig van de vorige eeuw is een baanbrekende studie gedaan naar musici, wetenschappers en sporters van wereldklasse. Een groep van 21 concertpianisten, die als finalisten deelnamen aan vooraanstaande internationale concoursen, werd geïnterviewd. Er werd onder andere gevraagd naar hun vroege muzikale ervaringen en tot grote verbazing werd ontdekt dat de musici niet gezegend waren met puur talent. De meeste ster pianisten leken alleen 'speciaal' vergeleken met gezinsleden of kinderen uit de buurt. Op lokaal, regionaal of nationaal niveau vielen ze aanvankelijk niet op en ze wisten ook niet veel prijzen te winnen. Het was bovendien zeer verrassend dat de sterren aanvankelijk geen les kregen van een vooraanstaande pianodocent. De meesten kregen hun eerste lessen van een docent uit de buurt. Uiteindelijk wisten ze uit te groeien tot de beste pianisten ter wereld, maar hoe? De pianisten overtroffen anderen door veel meer te oefenen, maar wat motiveerde ze om zoveel te o...

Recentelijk zijn 72 nieuwe accountants in dienst getreden bij vier grote accountantskantoren. In het kader van een experiment werd de helft (willekeurig geselecteerd) geïnformeerd dat ze aanzienlijke kansen hadden op succes en dat ze moesten geloven in hun potentieel. Alleen degene die deel uitmaakte van deze helft werden in een individueel gesprek verteld dat ze waren aangenomen na een zeer competitieve selectieprocedure, dat het management hoge verwachtingen van hen had en dat ze de capaciteiten bezitten om succesvol te zijn. Drie weken na hun aanstelling ontvingen ze ook nog een persoonlijke brief waarin deze boodschap nogmaals werd onderstreept. Een maand lang behaalden de accountants met deze aanpak hogere prestatiebeoordelingen dan de controlegroep. Dit bleef zich op deze wijze voortzetten, zelfs nadat de uitkomsten van IQ-tests en studieresultaten van alle 72 accountants werden meegenomen in het verhaal.  Brian McNatt heeft dit onderzoek verricht bij de vier grootste account...

CEO´s hebben veel macht en ze dragen een grote verantwoordelijkheid. De wijze waarop ze handelen, de beslissingen die ze nemen en hun gedragingen hebben een enorme impact op de prestaties, reputatie en financiële waardering van de organisatie. Het handelen en gedrag van één persoon straalt af op geheel, waardoor het cruciaal is om iemand aan te stellen die in staat is om te kunnen gaan met deze macht en verantwoordelijkheid.  Een geschikte CEO aanstellen begint met een onderzoek naar de onderliggende motieven en intenties van een persoon. Een manier om dit te achterhalen, is door te kijken naar de omvang en kwaliteit van het netwerk van de persoon die je wilt aanstellen. Mensen bouwen en beheren namelijk op totaal verschillende manieren hun netwerken en de meest geschikte kandidaten onderscheiden zich op dit gebied. De manier waarop ze met anderen omgaan en de kwaliteit van hun relaties zijn essentiële aspecten om in de gaten te houden. De motieven waarmee ze hun netwerk benaderen ...

Balans in een persoon, team of organisatie is essentieel, want zonder balans is er namelijk geen stevig basis voor ontwikkeling en constante prestaties. Hoe beter de balans is, des te gunstiger de omstandigheden zijn voor optimale prestaties en resultaten en des te eenvoudiger het wordt om om te gaan met tegenslagen of onverwachte situaties. Veel mensen en organisaties hebben moeite met het vinden van de juiste balans, waardoor het vrij lastig is om op het hoogste niveau te blijven presteren. De juiste balans wordt vaak niet gevonden, omdat we geneigd zijn om te veel tegelijkertijd te willen. De juiste balans is bovendien geen vaststaand gegeven. Het is voortdurend in beweging en er zijn continu diverse factoren bezig om de balans te verstoren. Een concrete factor die de balans in veel organisaties verstoord is bijvoorbeeld de scheefgroei tussen technologische ontwikkelingen en menselijke ontwikkeling. Daar moet tegenwicht aan worden geboden en dat is een voortdurend proces....

Trauma komt uit het Grieks en betekent wond of verwonding. Het kan zowel op fysieke als mentale wonden betrekking hebben. Trauma is, in tegenstelling tot wat je misschien denkt, niet de gebeurtenis of hetgeen je is overkomen. Het is wat er van binnen gebeurt als gevolg van wat je hebt meegemaakt. Zo is bijvoorbeeld niet de klap maar de hersenschudding het trauma. Het verlaten worden als kind is niet het trauma, maar dat je als gevolg daarvan denkt niets waard te zijn. Iedereen heeft er op een bepaalde manier mee te maken en of je het wilt of niet, traumatische ervaringen kunnen, als ze niet worden verwerkt, een blijvende negatieve invloed hebben. Het heeft bijvoorbeeld een groot effect op je mentale gesteldheid en je gemoedstoestand. Bovendien kan het leiden tot onwenselijk gedrag, een geldingsdrang en angsten die voor nog veel meer problemen kunnen zorgen.  Het punt is...   Niet alleen individuen, maar ook bedrijven en organisaties worden geconfronteerd met trauma's. Wanneer ...

Wanneer heeft een medewerker voor het laatst een ongezouten mening of eerlijke en directe feedback op je leiding gegeven? Of wanneer heb je op een directe wijze van medewerkers vernomen dat bepaalde zaken niet goed waren of dat ze het ergens niet mee eens waren? Als je eerlijk bent, gebeurt dit veel te weinig.  De meerderheid van de werknemers aarzelt om eerlijk te zijn en durven al helemaal niet hun eerlijkheid op een directe wijze kenbaar te maken. Diverse oorzaken kunnen hieraan ten grondslag liggen, die niet noodzakelijkerwijs terecht hoeven te zijn of volledig aan jou als leider toegeschreven kunnen worden. In de meeste gevallen is deze situatie echter wel volledig zelf gecreëerd, omdat veel leiders het eerlijke verhaal eigenlijk ook niet willen horen. Ze willen niet de moeilijke, lastige en soms pijnlijke zaken horen. Het wordt niet gewaardeerd en zeker niet beloond, net als de mensen die de lastige boodschap brengen. We waarderen en belonen mensen die zich conformeren en naa...

Waar het bij koken gaat om het maximaliseren van smaak, gaat het bij een bedrijf of organisatie aansturen om het maximaliseren van de waarde van je product of dienst. Werknemers vervullen hierin een essentiële rol, naarmate ze zich beter kunnen ontwikkelen, realiseren ze meer potentieel en creëren ze meer waarde. Hiervoor is de juiste omgeving, begeleiding en ondersteuning nodig, zodat het potentieel van werknemers effectiever herkend, ontwikkeld en gerealiseerd kan worden. Dat vereist geen wonder, maar begrip van menselijke processen en de toepassing van effectieve methoden. Het vereist bovendien de ontwikkeling van specifieke karaktereigenschappen en vaardigheden.  Wanneer dit begrip niet in voldoende mate aanwezig is, ontstaan er problemen en complicaties die de kwaliteit en constantheid van de prestaties ondermijnen, waardoor compensatie noodzakelijk is. Bij het koken manifesteert zich dit, wanneer de smaak niet goed is opgebouwd en onvoldoende ontwikkeld is, in een overvloed a...