Maverick Consultant

Leidinggevenden die voor teamleden genadiger zijn dan voor zichzelf, ontlokken vaak de beste ideeën en de meeste creativiteit. Door een klimaat te scheppen waarin alle aanwezigen het idee krijgen iets te kunnen bijdragen en dat het geen probleem is wanneer ze de fout in gaan, ook niet wanneer dat vaker gebeurt. Wanneer werknemers het geloof hebben dat ze ongestraft een risico kunnen nemen, dan leren en innoveren ze aantoonbaar meer. Dit heet psychologische veiligheid.  Veel leidinggevenden denken echter dat ze door fouten te tolereren een verkeerde boodschap overbrengen en het maken van fouten verheerlijken. Psychologische veiligheid gaat niet om het maken van fouten toejuichen, maar om het realiseren van een klimaat waarin fouten eerder en eerlijk worden toegegeven. Op deze manier kunnen ze eerder worden hersteld en kan ervan geleerd worden, zodat ze in de toekomst niet meer worden gemaakt. Het gevolg is dat in een dergelijk klimaat aanzienlijk minder fouten worden gemaakt.  ...

Ze vertonen een gebrek aan emotionele ontwikkeling en manifesteren gedrag dat kenmerkend is voor een jong kind. Ze beschouwen zichzelf als superieur tegenover anderen en zijn zeer egocentrisch. Wanneer ze geconfronteerd worden, reageren ze uiterst defensief, wijden ze veel aandacht aan zelfbescherming, schuiven ze problemen en schuld naar anderen en doen ze net alsof je gek bent. Zij vertonen een totaal gebrek aan empathie en staan zelden stil bij de impact van hun gedrag op anderen.  Ze promoten zichzelf en hun successen op een excessieve manier. Ze portretteren zichzelf op de best mogelijke manier door hun vaardigheden en wat ze hebben bereikt sterk te overdrijven. Ze bagatelliseren of ontkennen gemaakte fouten en hebben een chronisch gebrekkig vermogen tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze ontkennen schuld, want het ligt altijd aan iets of iemand anders en vervormen de waarheid zodat het past bij hun verhaal. Ze zullen werkelijk al het mogelijk denkbare doen om de gevolgen ...

Veel mensen dragen op hun werk een masker om te voorkomen dat ze uitgebuit worden of als zwak of naïef worden gezien. Dit zorgt ervoor dat ze waardevolle elementen van zichzelf onderdrukken en hun edele instincten minder volgen.  Veel mensen hebben een negatieve ervaring gehad door zichzelf te zijn of zich open te stellen op het werk.  Ze realiseren zich maar al te goed wanneer ze in een onveilige of gevaarlijke omgeving verkeren. Dit heeft tot gevolg dat mensen zich anders voordoen, minder opvallen, zich minder goed ontwikkelen en niet presteren naar hun potentiële mogelijkheden. Opgeteld ondermijnt dit de collectieve prestaties en wordt de taart van de organisatie verkleind.  Gelukkig zijn er ook uitzonderingen, de mensen die zich niet laten leiden door angst en zichzelf en hun talenten blijven inzetten. Die hun tijd niet bewaken maar geven aan anderen, hun kennis niet voor zichzelf houden maar delen en contacten niet afschermen maar doorgeven. Mensen die geven zonder e...

Komt wat je zegt overeen met wat je doet, of met andere woorden: ' do you walk the walk or talk the talk?'   In hoeverre zijn je gedragingen, handelingen, beslissingen en beleid in lijn met wat je zegt?  Als wat je zegt overeenkomt met wat je doet dan ben je betrouwbaar en zullen mensen je vanzelf meer respecteren en vertrouwen.  Wanneer een organisatie wordt aangevoerd door leiders die het respect en vertrouwen genieten van werknemers, dan kan iedereen zich beter ontwikkelen en op een hoger niveau presteren. Dit draagt op een positieve manier bij aan het creëren van een prettige en professionele werkomgeving en een sterke bedrijfscultuur. Echter, wanneer je het ene zegt en het andere doet, dan geef je een signaal af dat je niet te vertrouwen bent en verlies je het respect en vertrouwen van anderen. Dit ondermijnt dan ook de ontwikkeling en prestaties. Het punt is... Wanneer het beleid en de beslissingen van je organisatie niet overeenkomen met wat je uitspreekt, zaa...

Onlangs heb ik een gesprek gehad met de directeur van een grote plastic spuitgieterij. Hij sprak over de kernwaarde en de missie van zijn bedrijf. Toen ik hem vroeg waarom hij zo van zijn werk en zijn functie als directeur hield, noemde hij zaken die duidelijk maakten dat de missie van het bedrijf er helemaal niet toe deed. Toen besefte ik dat er tussen ons geen succesvolle samenwerking mogelijk zou zijn, aangezien ik primair missie gedreven ben en hij primair status en geld gedreven is.  Het punt is... Vroeg of laat zullen er beslissingen genomen moeten worden die gaan tussen de missie of de winst.  Wanneer je de kernwaarden en de missie van de organisatie echt belangrijk vindt, dan zul je bereid zijn om er geld voor te laten lopen. Meer bereiken met minder inspanning? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  voor een persoonlijk advies of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Veel organisaties hebben te maken met een lage betrokkenheid van hun personeel en met vraagstukken over verloop en verzuim. In veel situaties weten de verantwoordelijke leidinggevenden niet hoe om te gaan met deze vraagstukken. In toenemende mate wordt steeds wanhopiger naar manieren gezocht om talent aan te trekken en waardevol personeel te behouden. Maar worden de problemen wel goed geanalyseerd en wordt in de juiste richting gezocht naar oplossingen? In ieder geval kan worden vastgesteld dat de bedrijven die bekendstaan om hun gezonde bedrijfscultuur aanzienlijk minder verloop en verzuim ervaren dan gemiddeld. Het personeel is ook aanzienlijk meer betrokken. De belangrijkste elementen die direct verband houden met verloop zijn: de aanwezigheid van een schadelijke bedrijfscultuur, baanonzekerheid en reorganisaties, een hoge mate van innovatie en een (chronisch) gebrek aan waardering voor de prestaties van werknemers.  Het punt is... Toxische bedrijfsculturen of toxische elem...

Succes is van een aantal factoren afhankelijk zoals motivatie, bekwaamheid en een goede kans. Om te slagen is een combinatie nodig van hard werk, talent en een beetje geluk. Maar er is een cruciale factor die veelal wordt onderschat: succes is sterk afhankelijk van de wijze waarop we met anderen omgaan. In iedere relatie of elk contact kunnen we proberen zoveel mogelijk waarde te nemen of te geven. De keuze die we maken, heeft verstrekkende gevolgen voor het succes dat we kunnen boeken. Drie decennia aan baanbrekende onderzoek hebben ontdekt dat mensen enorm van elkaar verschillen qua stijl van wederkerigheid, ofwel de mate waarin ze geven en nemen. (1)  Nemers willen altijd meer dan ze geven, en gevers geven liever meer dan ze ontvangen. In iedere organisatie van hoog naar laag zijn nemers ruim vertegenwoordigd. Gevers zijn daarentegen een relatief zeldzaam verschijnsel. Gevers en nemers verschillen in hun houding en gedrag tegenover anderen. Nemers maken een strategische afweging...

Blijven zeggen dat alles goed gaat of verloopt volgens plan, terwijl iedereen weet dat de werkelijkheid anders is. Een zekere mate van onwelwillendheid om feedback te geven en te ontvangen om niet te hoeven kwetsen of gekwetst te worden. Deze vorm van toxische positiviteit is niet gezond en het is niet verstandig je hierin te begeven. Fijngevoeligheid en overgevoeligheid wordt zo beschermd ten koste van eerlijke communicatie en constructieve feedback. Dit ondermijnt de noodzakelijke progressie, ontwikkeling en prestaties. Het onderscheidt zich van optimisme, doordat optimisten wel positief naar zaken of de toekomst kijken, maar de realiteit niet ontkennen en lastige feedback kunnen verwerken. Het punt is... In een sterke en gezonde werkomgeving is vrijwel alles bespreekbaar. In de best presterende organisaties spreken mensen elkaar aan en geven ze elkaar feedback, juist wanneer dit lastig ligt. De intentie en de manier waarop dit gebeurt is daarbij cruciaal. Wanneer de intentie er is o...

De kijk op werkgeversbeleid is continu in beweging, onder andere door vervagende grenzen tussen een leven thuis en op het werk. Bovendien kijken verschillende generaties anders tegen hun werk aan, waardoor we inmiddels zijn aanbeland op een kruising. Werknemers dagen werkgevers steeds meer uit om hun organisatie op een andere manier te leiden. Organisaties die geen gehoor geven aan deze oproep zullen achterop raken.  Veel organisaties hebben te maken met dezelfde soort hardnekkige problemen die zich niet structureel laten oplossen en dat is geen toeval. In veel gevallen zijn ze het gevolg van het in stand houden van een toxische bedrijfscultuur of toxische elementen binnen de organisatie. Het volgt een patroon van mismanagement en compenserende maatregelen, die grote gevolgen hebben voor de (financiële) prestaties van de organisatie. Het verloop van het personeel is hoog, een slechte naam als werkgever maakt het moeilijker om talent aan te trekken, werknemers zijn niet betrokken, n...

Werknemers worden in toenemende mate ziek van hun werk en dat is geen toeval. Het is een duidelijk signaal dat er iets niet goed zit, maar wordt er wel naar geluisterd en adequaat gehandeld? De stijgende verzuim- en verloopcijfers en de lage betrokkenheid of loyaliteit zeggen genoeg. Uiteindelijk is het vrij simpel: faciliteer je een werkomgeving waarin mensen opbloeien en floreren of niet? Kunnen ze grotendeels zichzelf zijn en zich goed ontwikkelen? Wordt hun potentieel herkend en gerealiseerd? Vertrouwen ze elkaar en hun leidinggevende? Communiceren ze en werken ze goed samen en kunnen ze feedback geven en ontvangen? Wordt het algemeen belang en de gezamenlijke doelstellingen voorop gezet? In een gezonde en professionele werkomgeving gebeurt dat, in een gebrekkige of toxische werkomgeving niet. Dan staat de deur wijd open voor onnodige problemen die de werkdruk en kosten verhogen en de productiviteit, prestaties en resultaten verlagen. De kwaliteit van de werkomgeving die je creëert...

In veel industrieën is de kwaliteit van je vaardigheden niet altijd bepalend. Zo kunnen slechte acteurs een geweldige carrière hebben en geweldige acteurs een matige. Wat gewaardeerd, gestimuleerd en gezien wordt, zegt niet per definitie iets over de aanwezige kwaliteit, maar ook over degene die dat moet beoordelen. Een mooi voorbeeld hiervan is Anthony Hopkins. Hoewel we hem kennen als een uitstekende acteur, is het maar weinigen bekend dat zijn carrière pas vrij laat echt van de grond kwam met zijn rol in The Silence of the Lambs. Op dat moment was hij al 55 jaar oud. Was hij voor deze rol dan een slechte acteur die er niets van kon? Nee, natuurlijk niet. Ook voor die 'doorbraak' was hij al een goede acteur die kwaliteit leverde, alleen werden die films niet heel hoog aangeslagen. Het is echter gebleken dat dat niet aan hem, maar aan de kwaliteit van die films heeft gelegen. Het punt is... Een geweldige acteur in een uitstekend geschreven en geregisseerde film zal een groot s...

De rol van een leider gaat niet zozeer over het hebben van de leiding, maar over het zorgen voor de mensen die onder je leiding staan. De belangrijkste taak is om het beste in andere naar boven halen door ze te helpen en ondersteunen bij hun ontwikkeling. In de meeste organisaties krijgen de mensen die het beste presteren, promotie naar een leidinggevende positie, maar zijn dat dan ook automatisch de beste leiders? Wanneer je een leider bent van een team, gaat het niet langer om jou en je individuele prestaties, maar om het optimaliseren van de teamprestatie als geheel. Dit vraagt om (de ontwikkeling van) andere vaardigheden en karaktereigenschappen, maar in veel gevallen wordt er te gemakkelijk over gedacht. Wij zijn van mening dat deze vaardigheden zich geleidelijk ontwikkelen, maar dit is een kostelijke misrekening gezien de enorme investeringen in leiderschapsontwikkeling maar het gebrekkige rendement. Het punt is... Het is veel logischer, eenvoudiger en effectiever om van iemand e...

  Leiderschapsontwikkeling heeft ons behoorlijk in de steek gelaten. Programma's zijn vaak te veel gericht op de verkeerde dingen, zoals het plezieren van deelnemers en het zo min mogelijk hinderen van de werkzaamheden. De ontwikkeling van leiderschap is een grote industrie en er gaat veel geld in om, maar de enorme investeringen staan totaal niet in verhouding met de effecten op de werkvloer en zijn ook niet terug te zien in de resultaten. Leiderschapsontwikkeling is niet erg effectief en een grote verspilling van tijd, energie en beschikbare bedrijfsmiddelen.  Het is belangrijk om je te verdiepen in de programma's en de beloofde resultaten van de verschillende aanbieders om van leiderschapsontwikkeling (weer) een goede investering te maken. Een goed programma vereist aandacht voor de kernelementen, de visie van het programma, methode en impact en de integratie tussen die twee. Een solide programma gaat fundamenteel over de ontwikkeling van de deelnemers en de toegevoegd...

De pakketbezorger die bij ons door de buurt rijdt, zie ik dagelijks met een glimlach op zijn gezicht. Hij heeft zichtbaar en oprecht plezier in zijn werk en kent iedereen in onze buurt bij naam. Zijn prettige uitstraling levert hem een enorme goodwill op. Het heeft buren uit onze, maar ook andere straten, gestimuleerd om geld in te zamelen voor hem met Kerstmis. Zijn enorme gunfactor maakt dat wij, net als onze buren, geneigd zijn hem wat meer te geven dan we normaal gesproken zouden doen. Dat dwingt hij op een positieve manier af. Personeel zoals onze pakketbezorger is het ideale uithangbord voor je organisatie en tilt het naar een totaal ander niveau. De manier waarop ze met je klanten omgaan, bepaalt voor een belangrijk deel hoe klanten over je organisatie zullen denken.  Het punt is... De waarde die je product of dienst toevoegt voor je klanten bepaalt hoe (financieel) gezond je organisatie is en hoe succesvol je kunt zijn. Je personeel levert voor een belangrijk deel deze...

  Bedrijfscultuur wordt vaak gezien als abstract, ongrijpbaar, soft en zweverig, maar het tegendeel is waar. Bedrijfscultuur gaat over de normen en waarden die de organisatie hoog in het vaandel heeft staan. Door het te concretiseren of vertalen in sociale normen wordt de houding en het gedrag van mensen die de organisatie dagelijks vormgeven bepaald. In veel organisaties is bijvoorbeeld respect onderdeel van de normen en waarden. De vertaling naar een sociale norm kan dan zijn dat iedereen op tijd moet komen. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden om te handhaven en het juiste voorbeeld te geven. Veel concreter dan dit kan bijna niet en toch krijgt bedrijfscultuur vaak het predicaat vaag of zweverig te zijn. Kan het zo zijn dat het voor managers (of andere leidinggevenden) wellicht te concreet is en dat het veel prettiger is om je te kunnen verschuilen achter het excuus van vaagheid en ongrijpbaarheid? We kunnen vaststellen dat het praten over en het werken a...

  Er zijn veel organisaties die zich te lang hebben laten leiden door mensen die prachtige verhalen kunnen vertellen, die inspireren en een visie hebben. Het ontbreekt aan leiderschap dat de vaardigheden bezit die de werkvloer al jaren nodig heeft. Het ( beste) personeel is gedemotiveerd geraakt en vertrokken, omdat niet is geluisterd naar de werkvloer. Veel organisaties zijn nu dan ook wanhopig op zoek naar mensen die acties kunnen coördineren, technische problemen kunnen oplossen en intermenselijke vaardigheden hebben om personeel (en andere stakeholders) te managen. Organisaties hebben meer leiders nodig die de boel draaiende kunnen houden, die naast de troepen in de loopgraven staan te ondersteunen en helpen bij de ontwikkeling van personeel. Minder nodig zijn mensen die het prachtig kunnen formuleren vanuit een ivoren toren maar wegblijven van de dagelijkse operatie.  Het punt is... Leiders die de vaardigheden bezitten die de werkvloer nodig heeft, zijn misschien niet zo...

  Is je organisatie aan het kabbelen of loopt het langzaam vast? Stop dan met het doorkomen van de dagen of het vliegen onder de radar. Wees niet bang voor waarheden of de realiteit en de consequenties ervan. Neem een hap frisse lucht, stop met het inademen van je eigen adem en voorkom dat je stikt. Veel organisaties hebben hun eigen filtersystemen, waardoor mensen de waarheid niet meer willen (of kunnen) horen en de realiteit niet onder ogen komen. Mensen zijn vaak bang voor de mogelijke consequenties voor hun eigen positie. De meeste mensen (die in grote organisaties werken) willen de dag relatief ongeschonden doorkomen en niet te veel opvallen. Deze mensen zullen uiteindelijk op een leidinggevende positie of op managementniveau terechtkomen en zullen dit systeem alleen maar versterken.  Het punt is... Soms heeft je organisatie wat disruptie nodig om weer goed te kunnen functioneren of te kunnen floreren en daar heb je een frisse en onafhankelijke blik van buitenaf voor nodi...

Het lijkt er sterk op dat organisaties te weinig samenwerken op basis van respect en vertrouwen en te vaak op basis van wantrouwen, angst en verdeeldheid. Ze gebruiken technologie en data om te controleren of te manipuleren. Ze zitten mensen steeds meer op de huid, geven weinig vrijheid en vertrouwen mee. Ze investeren niet langer in mensen en relaties, begeleiden niet, steunen niet, ontwikkelen niet het vertrouwen in eigen kunnen en stimuleren niet langer het werkplezier. Ze zijn verantwoordelijk voor werkomgevingen die stress geven, conflicten veroorzaken, onveilig of toxisch zijn en ongewenst gedrag uitlokken. Het is 'garbage in garbage out', wat je erin stopt komt er ook weer uit. De werkdruk is dan hoog, net als de uitval en het verloop. De motivatie en betrokkenheid zijn laag, wat ertoe zal leiden dat de kosten toenemen en de resultaten steeds minder goed zullen zijn. Een omgeving die niet gebaseerd is op vertrouwen en onderling respect, kan simpelweg niet efficiënt en co...

  Als gevolg van een vreselijke pandemie waarin vele doden vielen, de economie van Rome op zijn gat lag en iedereen wanhopig was, besloot Marcus Aurelius om spullen te verkopen uit het keizerlijk paleis. De Romeinse keizer verkocht onder andere juwelen, meubels en kunst, zodat het Romeinse volk geholpen kon worden. Hij gaf hiermee een krachtig signaal af dat hij zichzelf en zijn keizerlijke spullen niet op de eerste plaats zette. Zie het als een CEO die bereid is om minder salaris te ontvangen in tijden van crisis, of een topsporter die zijn contract opnieuw onderhandelt, zodat zijn team nieuwe mensen kan aantrekken.  Het punt is... Er zijn te weinig leiders die anderen, het algemeen belang of het grotere geheel voorop stellen. Organisaties hebben te veel leiders die zichzelf en hun belangen, wensen of verlangens op de eerste plaats zetten. De problemen waarmee veel organisaties te maken hebben, zoals verzuim, verloop, betrokkenheid en het aantrekken en behouden van talen...

  Een leraar schrijft de tafel van 10 op het schoolbord in de klas. Wanneer hij 10 x 10 = 101 opschrijft, begint de hele klas te lachen om zijn fout. Het is natuurlijk voor iedereen duidelijk dat 10 x 10 niet 101 maar 100 is. De leraar draait zich om en zegt: ‘ondanks dat ik net 9 van de 10 problemen goed heb geanalyseerd, heb ik geen enkel compliment ontvangen. Wanneer ik één fout maak, word ik echter volledig uitgelachen.' Het maakt niet uit of iemand succesvol is of niet, mensen zullen altijd letten op de kleinste fouten om daar wat van te kunnen zeggen. Op zich is dat niet erg, zolang er maar een oprechte intentie is om een persoon te helpen bij zijn ontwikkeling. Anders zullen mensen bang worden om fouten te maken of toe te geven en zullen ze zich niet optimaal ontwikkelen. Leren van eigen fouten en die van anderen zijn een cruciaal onderdeel van groei, innovatie en prestaties. Iemand die nooit een fout maakt zal niets ondernemen en dus niet ontwikkelen. Organisaties waar me...