Maverick Consultant

Veel organisaties worstelen met het vraagstuk thuiswerken. In het bijzonder geven leidinggevenden aan dat ze onvoldoende zicht hebben op wat medewerkers doen en leeft het idee dat er vanuit huis minder wordt gewerkt. Het gevolg is voorspelbaar: meer controle, meer monitoring en steeds vaker de verplichting om terug te keren naar kantoor. Maar stel, puur voor het argument, dat deze aannames volledig zouden kloppen. Hoeveel beter denk je dat mensen gaan functioneren wanneer hun werk strenger wordt gecontroleerd, nota bene in hun eigen huis? Hoe gemotiveerd blijven ze wanneer ze tegen hun wil naar kantoor worden gehaald? Het antwoord laat zich raden: deze maatregelen lossen het vermeende probleem niet op, ze verergeren het. Het is daarom essentieel om uit te zoomen en de focus te verleggen van aanwezigheid en controle naar wenselijke uitkomsten en resultaten. Organisaties nemen professionals aan. Dat impliceert dat je hen ook als professionals behandelt: door hen te beoordelen op prestati...

Organisaties falen zelden door gebrek aan inhoudelijke kwaliteiten, maar bijna altijd door gebrek aan emotionele volwassenheid aan de top.  Sterke, stabiele en gezonde organisaties met duurzame successen worden geleid door sterke en emotioneel stabiele mensen. Mensen die veel kunnen verdragen en betere beslissingen nemen. De kwaliteit van die beslissingen bepaalt het niveau én de consistentie van succes. Er zijn een aantal duidelijke signalen waaraan je emotioneel gezonde mensen kunt herkennen. Allereerst kunnen zij om zichzelf lachen en tegen een grapje. Hun ego raakt niet beschadigd; ze vatten het niet persoonlijk op en voelen geen behoefte om er een discussie van te maken. Daarnaast juichen zij de successen van anderen toe, zonder last te krijgen van een minderwaardigheidscomplex. Ze kunnen oprecht bewondering hebben voor de prestaties van een ander en blijven tegelijkertijd hun eigen waarde kennen. Wanneer iemand anders wint, betekent dat niet dat zij verliezen. Ze vergeli...

Een leider die hard moet werken aan zijn of haar geloofwaardigheid, deze expliciet moet benoemen of er een doel op zich van maakt, heeft in feite al een achterstand. Onvoldoende geschikte leiders compenseren dat tekort voortdurend. Daardoor zijn ze minder effectief: ze zijn vooral bezig met hoe ze overkomen, in plaats van met daadwerkelijk leiderschap. Dat gedrag maskeert slechts één simpele realiteit: ze zijn geen goede, geloofwaardige leiders.  Bij sterke leiders ligt dit fundamenteel anders. Zij richten zich niet op hun imago, maar op hun primaire verantwoordelijkheden. Ze beschikken over de juiste vaardigheden en karaktereigenschappen én zijn representatief voor het team dat ze aanvoeren. Wanneer die elementen samenkomen, ontstaat geloofwaardigheid vanzelf. Die geloofwaardigheid vormt de basis voor vertrouwen en vertrouwen zorgt ervoor dat medewerkers zich beter laten leiden, zich verder ontwikkelen en sterker presteren. Een goed voorbeeld van de gevolgen van ongeloofwaardig le...

Tijdens een college rechtsgeleerdheid vroeg de docent aan een student hoe ze heette. Ze gaf aan dat haar naam Isabel was, waarna de docent vroeg of ze het college wilde verlaten en ook niet meer terug hoefde te keren. Isabel begreep niet helemaal wat haar overkwam, maar de docent wenste er geen enkele discussie meer over te voeren en verzocht haar nogmaals om te vertrekken. Isabel besloot haar spullen te pakken en vertrok. De docent stelde de overgebleven studenten de vraag waarom wetten bestaan en waarvoor ze dienen. Een student antwoordde: 'ter bescherming van iemands persoonlijke rechten.'  Een ander riep: 'rechtvaardigheid misschien?' De docent knikte instemmend.  Vervolgens vroeg hij aan de studenten of hij Isabel op een onrechtvaardige wijze had behandeld en iedereen was van mening dat dit inderdaad het geval was. De docent vroeg de studenten waarom niemand van hen dan protesteerde of ingreep. 'Wilde niemand van jullie deze onrechtvaardigheid voorkomen?' D...

Veel CEO's zijn van mening dat het verbeteren van de bedrijfscultuur de financiële prestaties zal bevorderen en bij de meesten staat cultuur in de top drie van de belangrijkste factoren die de resultaten beïnvloeden. Desondanks geven vele CEO's aan dat de bedrijfscultuur niet op het gewenste niveau verkeert. Als CEO's het belang inzien, waarom wordt er dan geen substantiële verbetering gerealiseerd? De meeste CEO's weten simpelweg te weinig van cultuur en kijken er daarom enorm tegenop. Ze weten niet op welke specifieke aspecten moet worden gefocust, welke concrete acties genomen moeten worden en hoe progressie gevolgd moet worden. Ze gaan af op hun gevoel of anekdotes van anderen, waardoor er veel over dit onderwerp wordt gesproken, maar niet veel gebeurt.  Gelukkig komt het maar zelden voor dat een bedrijfscultuur geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Maar wanneer je deze toxische elementen wilt herstellen, is het van belang open te staan voor ...

Mensen worden over het algemeen niet geboren met de kennis of vaardigheden van een expert. Iedereen moet zich ontwikkelen door kennis te vergaren en vaardigheden te trainen. Een essentieel en vaak onderbelicht aspect in dit ontwikkelingsproces is het maken van fouten. Door nieuwe dingen uit te proberen, fouten te maken en daarvan te leren, groeien mensen. Wanneer mensen groeien, ontwikkelen ze eigenwaarde en zelfvertrouwen, waardoor ze nog sterker en weerbaarder worden. Op deze wijze kunnen mensen zich steeds beter aanpassen aan grotere uitdagingen en stijgt automatisch het niveau en de constantheid van hun prestaties. Veel bedrijven en organisaties hebben echter geen optimaal ontwikkelingsklimaat, omdat fouten niet als leermomenten worden gezien voor groei, maar worden afgestraft. Vaak wordt zo gefocust op de prestaties en resultaten, dat aan het noodzakelijke (leer)proces dat hieraan ten grondslag ligt totaal voorbij wordt gegaan. Als je mensen beperkt in hun ontwikkeling, dan beperk...

Een sterke cultuur is essentieel om ervoor te zorgen dat leidinggevenden op de werkvloer het gewenste gedrag vertonen en de juiste keuzes maken, zelfs in uitdagende situaties. Maar hoe vertaal je de kernwaarden van je organisatie naar alledaags gedrag en het maken van de juiste beslissingen op de werkvloer? Er zijn een aantal principes die leidinggevenden kunnen gebruiken om te streven naar een sterke cultuur, door het gewenste gedrag te modelleren en het aanmoedigen van specifiek positief gedrag.   Vertaal kernwaarden naar gedragstermen Het is belangrijk om cultuur in gedrag om te zetten en naam te geven aan zaken die je wil terugzien op de werkvloer. In een uiterst geval, zoals in het leger, wordt bijvoorbeeld voortdurend feedback wordt verstrekt, zodat iedereen altijd weet wanneer in lijn gehandeld wordt met de gewenste waarden. Zo hoeft niet geraden te worden of het gedrag dat wordt vertoont, overeenkomt met wat de organisatie verwacht. Gedrag vormt de sleutel en wanneer ...

Een van de belangrijkste dingen van gehanteerde kernwaarden is dat ze authentiek, overtuigend en gunstig zijn voor werknemers. Echter, de meeste organisaties slagen hier absoluut niet in. Uit recent onderzoek onder meer dan 400 grote ondernemingen bleek dat er vrijwel geen correlatie was tussen de elementen van de officiële bedrijfscultuur en de wijze waarop werknemers hun werkgever beoordelen op basis van de zogenaamde 'kernwaarden.' Er zijn uitzonderingen op de regel, waar de cultuur niet alleen gezond is, maar waarin werknemers ook daadwerkelijk het voorbeeld volgen van de culturele dimensies die door het management worden benadrukt. Vijf algemene principes kunnen worden waargenomen bij bedrijven die het woord bij de daad voegen wanneer het om cultuur gaat. Deze praktische tips zijn nuttig voor leiders die een sterkere en gezondere cultuur willen creëren.  Kernwaarden moeten authentiek zijn voor werknemers Managers nemen vaak culturele elementen van andere bedrijven over en ...

Toxische bedrijfsculturen komen veel voor en zijn een kostbare aangelegenheid. Het verloop, het verzuim en de werkdruk zijn hoger, de betrokkenheid en productiviteit zijn lager, het aantrekken en behouden van talent is lastiger, hogere (zorg)kosten schaden de resultaten en het risico op reputatieschade en juridische aansprakelijkheid is aanzienlijk groter. Het komt gelukkig maar zelden voor dat de cultuur van een bedrijf of organisatie geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Bedrijven met een sterke en gezonde bedrijfscultuur kunnen bijvoorbeeld toxische elementen bevatten, die het gevolg zijn van managers of afwijkende normen en waarden binnen bepaalde teams. Het punt is... Zorg ervoor dat je precies weet waar je je op moet concentreren, welke acties nodig zijn en hoe je de progressie kunt volgen. Detox je bedrijf of organisatie door toxische (sub)culturen op te sporen en aan te spreken. Dit zal de manier waarop werknemers de werkplek ervaren aanzienlijk verbeter...

  Bedrijfscultuur is een gids voor werknemers hoe ze zich moeten gedragen, beslissingen moeten nemen en handelingen moeten verrichten. De normen en waarden die worden gehanteerd kunnen helpen het gedrag van werknemers te stroomlijnen met de gewenste bedrijfscultuur. Cultuur kan daarom worden getypeerd als een breed gedragen set normen en waarden, die hoog in het vaandel staan binnen een organisatie. Door abstracte of algemene normen en waarden te vertalen naar sociale normen, worden ze concreet en kun je het dagelijkse gedrag op de werkvloer beïnvloeden. Zo kun je bijvoorbeeld respect concretiseren in op tijd zijn voor het werk of je houden aan gemaakte afspraken. Het niveau van de bedrijfscultuur is van groot belang voor de ontwikkeling, prestaties en het succes van je organisatie. Het heeft consequenties voor hoe werknemers de werkomgeving ervaren en het beïnvloedt de reputatie van je organisatie en de financiële waardering ervan. Het zorgt ervoor dat medewerkers zich betrokken...

Balans in een persoon, team of organisatie is essentieel, want zonder balans is er namelijk geen stevig basis voor ontwikkeling en constante prestaties. Hoe beter de balans is, des te gunstiger de omstandigheden zijn voor optimale prestaties en resultaten en des te eenvoudiger het wordt om om te gaan met tegenslagen of onverwachte situaties. Veel mensen en organisaties hebben moeite met het vinden van de juiste balans, waardoor het vrij lastig is om op het hoogste niveau te blijven presteren. De juiste balans wordt vaak niet gevonden, omdat we geneigd zijn om te veel tegelijkertijd te willen. De juiste balans is bovendien geen vaststaand gegeven. Het is voortdurend in beweging en er zijn continu diverse factoren bezig om de balans te verstoren. Een concrete factor die de balans in veel organisaties verstoord is bijvoorbeeld de scheefgroei tussen technologische ontwikkelingen en menselijke ontwikkeling. Daar moet tegenwicht aan worden geboden en dat is een voortdurend proces....

Leidinggevenden die voor teamleden genadiger zijn dan voor zichzelf, ontlokken vaak de beste ideeën en de meeste creativiteit. Door een klimaat te scheppen waarin alle aanwezigen het idee krijgen iets te kunnen bijdragen en dat het geen probleem is wanneer ze de fout in gaan, ook niet wanneer dat vaker gebeurt. Wanneer werknemers het geloof hebben dat ze ongestraft een risico kunnen nemen, dan leren en innoveren ze aantoonbaar meer. Dit heet psychologische veiligheid.  Veel leidinggevenden denken echter dat ze door fouten te tolereren een verkeerde boodschap overbrengen en het maken van fouten verheerlijken. Psychologische veiligheid gaat niet om het maken van fouten toejuichen, maar om het realiseren van een klimaat waarin fouten eerder en eerlijk worden toegegeven. Op deze manier kunnen ze eerder worden hersteld en kan ervan geleerd worden, zodat ze in de toekomst niet meer worden gemaakt. Het gevolg is dat in een dergelijk klimaat aanzienlijk minder fouten worden gemaakt.  ...

Ze vertonen een gebrek aan emotionele ontwikkeling en manifesteren gedrag dat kenmerkend is voor een jong kind. Ze beschouwen zichzelf als superieur tegenover anderen en zijn zeer egocentrisch. Wanneer ze geconfronteerd worden, reageren ze uiterst defensief, wijden ze veel aandacht aan zelfbescherming, schuiven ze problemen en schuld naar anderen en doen ze net alsof je gek bent. Zij vertonen een totaal gebrek aan empathie en staan zelden stil bij de impact van hun gedrag op anderen.  Ze promoten zichzelf en hun successen op een excessieve manier. Ze portretteren zichzelf op de best mogelijke manier door hun vaardigheden en wat ze hebben bereikt sterk te overdrijven. Ze bagatelliseren of ontkennen gemaakte fouten en hebben een chronisch gebrekkig vermogen tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze ontkennen schuld, want het ligt altijd aan iets of iemand anders en vervormen de waarheid zodat het past bij hun verhaal. Ze zullen werkelijk al het mogelijk denkbare doen om de gevolgen ...

Veel mensen dragen op hun werk een masker om te voorkomen dat ze uitgebuit worden of als zwak of naïef worden gezien. Dit zorgt ervoor dat ze waardevolle elementen van zichzelf onderdrukken en hun edele instincten minder volgen.  Veel mensen hebben een negatieve ervaring gehad door zichzelf te zijn of zich open te stellen op het werk.  Ze realiseren zich maar al te goed wanneer ze in een onveilige of gevaarlijke omgeving verkeren. Dit heeft tot gevolg dat mensen zich anders voordoen, minder opvallen, zich minder goed ontwikkelen en niet presteren naar hun potentiële mogelijkheden. Opgeteld ondermijnt dit de collectieve prestaties en wordt de taart van de organisatie verkleind.  Gelukkig zijn er ook uitzonderingen, de mensen die zich niet laten leiden door angst en zichzelf en hun talenten blijven inzetten. Die hun tijd niet bewaken maar geven aan anderen, hun kennis niet voor zichzelf houden maar delen en contacten niet afschermen maar doorgeven. Mensen die geven zonder e...

Komt wat je zegt overeen met wat je doet, of met andere woorden: ' do you walk the walk or talk the talk?'   In hoeverre zijn je gedragingen, handelingen, beslissingen en beleid in lijn met wat je zegt?  Als wat je zegt overeenkomt met wat je doet dan ben je betrouwbaar en zullen mensen je vanzelf meer respecteren en vertrouwen.  Wanneer een organisatie wordt aangevoerd door leiders die het respect en vertrouwen genieten van werknemers, dan kan iedereen zich beter ontwikkelen en op een hoger niveau presteren. Dit draagt op een positieve manier bij aan het creëren van een prettige en professionele werkomgeving en een sterke bedrijfscultuur. Echter, wanneer je het ene zegt en het andere doet, dan geef je een signaal af dat je niet te vertrouwen bent en verlies je het respect en vertrouwen van anderen. Dit ondermijnt dan ook de ontwikkeling en prestaties. Het punt is... Wanneer het beleid en de beslissingen van je organisatie niet overeenkomen met wat je uitspreekt, zaa...

Onlangs heb ik een gesprek gehad met de directeur van een grote plastic spuitgieterij. Hij sprak over de kernwaarde en de missie van zijn bedrijf. Toen ik hem vroeg waarom hij zo van zijn werk en zijn functie als directeur hield, noemde hij zaken die duidelijk maakten dat de missie van het bedrijf er helemaal niet toe deed. Toen besefte ik dat er tussen ons geen succesvolle samenwerking mogelijk zou zijn, aangezien ik primair missie gedreven ben en hij primair status en geld gedreven is.  Het punt is... Vroeg of laat zullen er beslissingen genomen moeten worden die gaan tussen de missie of de winst.  Wanneer je de kernwaarden en de missie van de organisatie echt belangrijk vindt, dan zul je bereid zijn om er geld voor te laten lopen. Meer bereiken met minder inspanning? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  voor een persoonlijk advies of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Veel organisaties hebben te maken met een lage betrokkenheid van hun personeel en met vraagstukken over verloop en verzuim. In veel situaties weten de verantwoordelijke leidinggevenden niet hoe om te gaan met deze vraagstukken. In toenemende mate wordt steeds wanhopiger naar manieren gezocht om talent aan te trekken en waardevol personeel te behouden. Maar worden de problemen wel goed geanalyseerd en wordt in de juiste richting gezocht naar oplossingen? In ieder geval kan worden vastgesteld dat de bedrijven die bekendstaan om hun gezonde bedrijfscultuur aanzienlijk minder verloop en verzuim ervaren dan gemiddeld. Het personeel is ook aanzienlijk meer betrokken. De belangrijkste elementen die direct verband houden met verloop zijn: de aanwezigheid van een schadelijke bedrijfscultuur, baanonzekerheid en reorganisaties, een hoge mate van innovatie en een (chronisch) gebrek aan waardering voor de prestaties van werknemers.  Het punt is... Toxische bedrijfsculturen of toxische elem...

Succes is van een aantal factoren afhankelijk zoals motivatie, bekwaamheid en een goede kans. Om te slagen is een combinatie nodig van hard werk, talent en een beetje geluk. Maar er is een cruciale factor die veelal wordt onderschat: succes is sterk afhankelijk van de wijze waarop we met anderen omgaan. In iedere relatie of elk contact kunnen we proberen zoveel mogelijk waarde te nemen of te geven. De keuze die we maken, heeft verstrekkende gevolgen voor het succes dat we kunnen boeken. Drie decennia aan baanbrekende onderzoek hebben ontdekt dat mensen enorm van elkaar verschillen qua stijl van wederkerigheid, ofwel de mate waarin ze geven en nemen. (1)  Nemers willen altijd meer dan ze geven, en gevers geven liever meer dan ze ontvangen. In iedere organisatie van hoog naar laag zijn nemers ruim vertegenwoordigd. Gevers zijn daarentegen een relatief zeldzaam verschijnsel. Gevers en nemers verschillen in hun houding en gedrag tegenover anderen. Nemers maken een strategische afweging...

Blijven zeggen dat alles goed gaat of verloopt volgens plan, terwijl iedereen weet dat de werkelijkheid anders is. Een zekere mate van onwelwillendheid om feedback te geven en te ontvangen om niet te hoeven kwetsen of gekwetst te worden. Deze vorm van toxische positiviteit is niet gezond en het is niet verstandig je hierin te begeven. Fijngevoeligheid en overgevoeligheid wordt zo beschermd ten koste van eerlijke communicatie en constructieve feedback. Dit ondermijnt de noodzakelijke progressie, ontwikkeling en prestaties. Het onderscheidt zich van optimisme, doordat optimisten wel positief naar zaken of de toekomst kijken, maar de realiteit niet ontkennen en lastige feedback kunnen verwerken. Het punt is... In een sterke en gezonde werkomgeving is vrijwel alles bespreekbaar. In de best presterende organisaties spreken mensen elkaar aan en geven ze elkaar feedback, juist wanneer dit lastig ligt. De intentie en de manier waarop dit gebeurt is daarbij cruciaal. Wanneer de intentie er is o...

De kijk op werkgeversbeleid is continu in beweging, onder andere door vervagende grenzen tussen een leven thuis en op het werk. Bovendien kijken verschillende generaties anders tegen hun werk aan, waardoor we inmiddels zijn aanbeland op een kruising. Werknemers dagen werkgevers steeds meer uit om hun organisatie op een andere manier te leiden. Organisaties die geen gehoor geven aan deze oproep zullen achterop raken.  Veel organisaties hebben te maken met dezelfde soort hardnekkige problemen die zich niet structureel laten oplossen en dat is geen toeval. In veel gevallen zijn ze het gevolg van het in stand houden van een toxische bedrijfscultuur of toxische elementen binnen de organisatie. Het volgt een patroon van mismanagement en compenserende maatregelen, die grote gevolgen hebben voor de (financiële) prestaties van de organisatie. Het verloop van het personeel is hoog, een slechte naam als werkgever maakt het moeilijker om talent aan te trekken, werknemers zijn niet betrokken, n...