Maverick Consultant

Leidinggeven aan een organisatie en ervoor zorgen dat deze niet alleen blijft functioneren, maar ook floreert, is een enorme uitdaging. De omstandigheden veranderen continu, en tegenslagen of externe invloeden heb je nooit volledig in de hand. Opmerkelijk genoeg is dat zelden waar organisaties daadwerkelijk op stuklopen. Waar het meestal misgaat, ligt binnen de eigen invloedssfeer: hoe er met die uitdagingen wordt omgegaan. Is er voldoende weerbaarheid en flexibiliteit? Bestaat er een cultuur waarin mensen bereid zijn te doen wat nodig is? Een sterke graadmeter voor de gezondheid van een organisatie is het vermogen om effectief om te gaan met tegenslagen en externe druk. Wanneer het momentum de verkeerde kant op beweegt, is het cruciaal om afstand te nemen en uit te zoomen. Kijk naar de grotere lijnen: dynamieken, systemen, patronen en gemaakte keuzes. Dienen deze de ontwikkeling van de organisatie? Wordt het er daadwerkelijk beter van, of spelen andere belangen een rol? Organisaties s...

Wanneer je iets werkelijk wilt ervaren, is je perceptie je belangrijkste instrument. En wanneer perceptie centraal staat, zijn rust en kalmte essentieel. In een staat van ontspanning opent zich de deur naar een bredere waarneming. Toch leven en werken veel mensen in een staat van constante drukte. Ze zijn gestrest, afgeleid of gespannen. Ze zoeken hun sleutels terwijl ze die al in hun hand hebben. Ze vragen zich af of het gas wel uit is, of de deur goed dicht zit, of ze misschien iets anders zijn vergeten. Wanneer je niet kalm bent, functioneert je perceptie simpelweg minder goed. Zelfs de meest voor de hand liggende dingen ontgaan je. Naarmate er meer rust is, wordt je waarneming ruimer en merk je vanzelf meer op van wat er om je heen gebeurt. Naarmate de spanning toeneemt, vernauwt dat bewustzijn. Opmerkelijk genoeg zoeken veel mensen, bewust of onbewust, juist die drukte en afleiding op. Ze vullen hun tijd met prikkels, input en bezigheden. Dat is lang niet altijd toeval; het kan ee...

Mensen en hun potentieel hebben sterke bondgenoten nodig: betrokken leiders die een sterke, gezonde cultuur creëren en zorgen voor een veilige en professionele werkomgeving. Wanneer mensen vooral bezig zijn met overleven of simpelweg de dag doorkomen, neemt de kans af dat zij hun potentieel realiseren, kunnen floreren en uitblinken. In omgevingen waar de werkdruk te hoog is, stress overheerst en leiderschap tekortschiet, zijn bondgenoten schaars. En wanneer bondgenoten schaars zijn, wordt ook schaars wat mensen aan een organisatie kunnen teruggeven. Het punt is... De meeste mensen willen geen aalmoes, maar een eerlijke kans om te laten zien wat ze in huis hebben. Creëer de juiste voorwaarden, bied de juiste hulp en ondersteuning. Dan is het geen kwestie van óf je daar de vruchten van plukt, maar wanneer. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Grip en controle proberen uit te oefenen met de verkeerde motieven leidt vaak tot precies de situaties die je juist wilt voorkomen. Het ondermijnt groei, ontwikkeling en innovatie, en daarmee uiteindelijk ook prestaties en resultaten. Een krampachtige zucht naar controle ketent vast, beperkt, veroorzaakt stagnatie en verhindert dat potentieel zich kan realiseren. Controle of grip krijgen is natuurlijk belangrijk, maar niet wanneer het contraproductief werkt. Dat gebeurt wanneer controle voortkomt uit onderliggende angsten en onzekerheden, bijvoorbeeld bij leiders die vrezen wat ‘loslaten’ voor hun rol of positie betekent. Paradoxaal genoeg krijg je juist meer grip en controle door los te laten. Door controle die gebaseerd is op angst of onzekerheid los te laten, ontstaat ruimte waarin mensen, ideeën en talenten kunnen gedijen. Het resultaat daarvan is vaak méér overzicht, meer wendbaarheid en uiteindelijk ook meer grip. Loslaten is geen passiviteit, maar vertrouwen: vertrouwen in de ex...

Om uit de schulden te komen, moet je minder uitgeven dan er binnenkomt. Complexiteit verminder je door te schrappen. Ruis verwijder je door te focussen op wat écht telt. Het is simpel, maar niet makkelijk. Wanneer de balans negatief is, financieel of organisatorisch, is er altijd een onderliggend probleem dat niet wordt aangepakt. De oplossing begint niet bij een maatregel, maar bij erkenning. Zonder erkenning geen gerichte actie. En zonder gerichte actie geen rendement. Wie schulden heeft en boven zijn stand leeft, weet rationeel vaak precies wat er moet gebeuren: eerst de schuld met de hoogste rente aflossen voor maximale ROI. Daarna de rest. Hoe groter de bereidheid om echt af te lossen, hoe sneller het resultaat zichtbaar wordt. En hoe duidelijker dat het probleem daadwerkelijk is erkend. Datzelfde principe geldt voor verzuim, verloop, lage betrokkenheid, moeite met het aantrekken en behouden van talent en vele andere complexe problemen. De vraag is zelden:  wat moeten we doen?...

Leiders die klagen over jongere generaties, laten vooral iets van zichzelf zien. Het is inmiddels een terugkerend refrein: jongere generaties zouden niet hard genoeg willen werken, lastig te motiveren zijn en liever parttime werken. Misschien zit daar een kern van waarheid in, maar wie het daarbij laat, mist de essentie. Want wat zegt het over leiderschap wanneer jongere generaties structureel als problematisch worden bestempeld?  Veel leiders hebben moeite met empathie, emotionele intelligentie en zelfreflectie. Ze ervaren afstand tot jongere medewerkers, maar onderzoeken zelden hun eigen rol in die dynamiek. Ze noemen gebrek aan inzet, maar kijken niet naar gebrek aan inspiratie. Ze spreken over motivatie, maar vergeten zichzelf af te vragen hoe motiverend hun leiderschap werkelijk is. Je kunt je überhaupt afvragen of er nu sprake is van een generatie of een leiderschapsprobleem? Effectief leiderschap vraagt inzicht in mensen en vooral in jezelf. Het vraagt het vermogen om potent...

Naarmate organisaties groeien, worden ze log en traag: in besluitvorming, uitvoering en aanpassingsvermogen. De interne dynamiek wordt complexer, met meer ruis, brandjes, eilandjes en conflicten. Dit verzwakt focus en slagkracht en holt de organisatie van binnenuit uit, waardoor concurrenten een kans krijgen. Succes is nooit gegarandeerd, maar de kans erop kan wel worden vergroot. De sleutel ligt in het creëren van een organisatie die effectief omgaat met grote uitdagingen en snel veranderende omstandigheden. Dat begint met scherp bewustzijn van zowel de interne als de externe omstandigheden.  Hoe goed begrijp je wat er binnen je organisatie speelt en hoe dit de prestaties beïnvloedt? Hoe bewust ben je van de impact van je acties en beslissingen op de interne werking? Ken je het scala aan mogelijke acties en weet je welke effectief zijn? Is er een omgeving waarin snel en effectief gehandeld kan worden, wanneer dat nodig is? Hoe sterker en bewuster je interne omgeving, hoe flexibele...

Veel organisaties worstelen met het vraagstuk thuiswerken. In het bijzonder geven leidinggevenden aan dat ze onvoldoende zicht hebben op wat medewerkers doen en leeft het idee dat er vanuit huis minder wordt gewerkt. Het gevolg is voorspelbaar: meer controle, meer monitoring en steeds vaker de verplichting om terug te keren naar kantoor. Maar stel, puur voor het argument, dat deze aannames volledig zouden kloppen. Hoeveel beter denk je dat mensen gaan functioneren wanneer hun werk strenger wordt gecontroleerd, nota bene in hun eigen huis? Hoe gemotiveerd blijven ze wanneer ze tegen hun wil naar kantoor worden gehaald? Het antwoord laat zich raden: deze maatregelen lossen het vermeende probleem niet op, ze verergeren het. Het is daarom essentieel om uit te zoomen en de focus te verleggen van aanwezigheid en controle naar wenselijke uitkomsten en resultaten. Organisaties nemen professionals aan. Dat impliceert dat je hen ook als professionals behandelt: door hen te beoordelen op prestati...

Organisaties falen zelden door gebrek aan inhoudelijke kwaliteiten, maar bijna altijd door gebrek aan emotionele volwassenheid aan de top.  Sterke, stabiele en gezonde organisaties met duurzame successen worden geleid door sterke en emotioneel stabiele mensen. Mensen die veel kunnen verdragen en betere beslissingen nemen. De kwaliteit van die beslissingen bepaalt het niveau én de consistentie van succes. Er zijn een aantal duidelijke signalen waaraan je emotioneel gezonde mensen kunt herkennen. Allereerst kunnen zij om zichzelf lachen en tegen een grapje. Hun ego raakt niet beschadigd; ze vatten het niet persoonlijk op en voelen geen behoefte om er een discussie van te maken. Daarnaast juichen zij de successen van anderen toe, zonder last te krijgen van een minderwaardigheidscomplex. Ze kunnen oprecht bewondering hebben voor de prestaties van een ander en blijven tegelijkertijd hun eigen waarde kennen. Wanneer iemand anders wint, betekent dat niet dat zij verliezen. Ze vergeli...

Een leider die hard moet werken aan zijn of haar geloofwaardigheid, deze expliciet moet benoemen of er een doel op zich van maakt, heeft in feite al een achterstand. Onvoldoende geschikte leiders compenseren dat tekort voortdurend. Daardoor zijn ze minder effectief: ze zijn vooral bezig met hoe ze overkomen, in plaats van met daadwerkelijk leiderschap. Dat gedrag maskeert slechts één simpele realiteit: ze zijn geen goede, geloofwaardige leiders.  Bij sterke leiders ligt dit fundamenteel anders. Zij richten zich niet op hun imago, maar op hun primaire verantwoordelijkheden. Ze beschikken over de juiste vaardigheden en karaktereigenschappen én zijn representatief voor het team dat ze aanvoeren. Wanneer die elementen samenkomen, ontstaat geloofwaardigheid vanzelf. Die geloofwaardigheid vormt de basis voor vertrouwen en vertrouwen zorgt ervoor dat medewerkers zich beter laten leiden, zich verder ontwikkelen en sterker presteren. Een goed voorbeeld van de gevolgen van ongeloofwaardig le...

Tijdens een college rechtsgeleerdheid vroeg de docent aan een student hoe ze heette. Ze gaf aan dat haar naam Isabel was, waarna de docent vroeg of ze het college wilde verlaten en ook niet meer terug hoefde te keren. Isabel begreep niet helemaal wat haar overkwam, maar de docent wenste er geen enkele discussie meer over te voeren en verzocht haar nogmaals om te vertrekken. Isabel besloot haar spullen te pakken en vertrok. De docent stelde de overgebleven studenten de vraag waarom wetten bestaan en waarvoor ze dienen. Een student antwoordde: 'ter bescherming van iemands persoonlijke rechten.'  Een ander riep: 'rechtvaardigheid misschien?' De docent knikte instemmend.  Vervolgens vroeg hij aan de studenten of hij Isabel op een onrechtvaardige wijze had behandeld en iedereen was van mening dat dit inderdaad het geval was. De docent vroeg de studenten waarom niemand van hen dan protesteerde of ingreep. 'Wilde niemand van jullie deze onrechtvaardigheid voorkomen?' D...

Veel CEO's zijn van mening dat het verbeteren van de bedrijfscultuur de financiële prestaties zal bevorderen en bij de meesten staat cultuur in de top drie van de belangrijkste factoren die de resultaten beïnvloeden. Desondanks geven vele CEO's aan dat de bedrijfscultuur niet op het gewenste niveau verkeert. Als CEO's het belang inzien, waarom wordt er dan geen substantiële verbetering gerealiseerd? De meeste CEO's weten simpelweg te weinig van cultuur en kijken er daarom enorm tegenop. Ze weten niet op welke specifieke aspecten moet worden gefocust, welke concrete acties genomen moeten worden en hoe progressie gevolgd moet worden. Ze gaan af op hun gevoel of anekdotes van anderen, waardoor er veel over dit onderwerp wordt gesproken, maar niet veel gebeurt.  Gelukkig komt het maar zelden voor dat een bedrijfscultuur geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Maar wanneer je deze toxische elementen wilt herstellen, is het van belang open te staan voor ...

Mensen worden over het algemeen niet geboren met de kennis of vaardigheden van een expert. Iedereen moet zich ontwikkelen door kennis te vergaren en vaardigheden te trainen. Een essentieel en vaak onderbelicht aspect in dit ontwikkelingsproces is het maken van fouten. Door nieuwe dingen uit te proberen, fouten te maken en daarvan te leren, groeien mensen. Wanneer mensen groeien, ontwikkelen ze eigenwaarde en zelfvertrouwen, waardoor ze nog sterker en weerbaarder worden. Op deze wijze kunnen mensen zich steeds beter aanpassen aan grotere uitdagingen en stijgt automatisch het niveau en de constantheid van hun prestaties. Veel bedrijven en organisaties hebben echter geen optimaal ontwikkelingsklimaat, omdat fouten niet als leermomenten worden gezien voor groei, maar worden afgestraft. Vaak wordt zo gefocust op de prestaties en resultaten, dat aan het noodzakelijke (leer)proces dat hieraan ten grondslag ligt totaal voorbij wordt gegaan. Als je mensen beperkt in hun ontwikkeling, dan beperk...

Een sterke cultuur is essentieel om ervoor te zorgen dat leidinggevenden op de werkvloer het gewenste gedrag vertonen en de juiste keuzes maken, zelfs in uitdagende situaties. Maar hoe vertaal je de kernwaarden van je organisatie naar alledaags gedrag en het maken van de juiste beslissingen op de werkvloer? Er zijn een aantal principes die leidinggevenden kunnen gebruiken om te streven naar een sterke cultuur, door het gewenste gedrag te modelleren en het aanmoedigen van specifiek positief gedrag.   Vertaal kernwaarden naar gedragstermen Het is belangrijk om cultuur in gedrag om te zetten en naam te geven aan zaken die je wil terugzien op de werkvloer. In een uiterst geval, zoals in het leger, wordt bijvoorbeeld voortdurend feedback wordt verstrekt, zodat iedereen altijd weet wanneer in lijn gehandeld wordt met de gewenste waarden. Zo hoeft niet geraden te worden of het gedrag dat wordt vertoont, overeenkomt met wat de organisatie verwacht. Gedrag vormt de sleutel en wanneer ...

Een van de belangrijkste dingen van gehanteerde kernwaarden is dat ze authentiek, overtuigend en gunstig zijn voor werknemers. Echter, de meeste organisaties slagen hier absoluut niet in. Uit recent onderzoek onder meer dan 400 grote ondernemingen bleek dat er vrijwel geen correlatie was tussen de elementen van de officiële bedrijfscultuur en de wijze waarop werknemers hun werkgever beoordelen op basis van de zogenaamde 'kernwaarden.' Er zijn uitzonderingen op de regel, waar de cultuur niet alleen gezond is, maar waarin werknemers ook daadwerkelijk het voorbeeld volgen van de culturele dimensies die door het management worden benadrukt. Vijf algemene principes kunnen worden waargenomen bij bedrijven die het woord bij de daad voegen wanneer het om cultuur gaat. Deze praktische tips zijn nuttig voor leiders die een sterkere en gezondere cultuur willen creëren.  Kernwaarden moeten authentiek zijn voor werknemers Managers nemen vaak culturele elementen van andere bedrijven over en ...

Toxische bedrijfsculturen komen veel voor en zijn een kostbare aangelegenheid. Het verloop, het verzuim en de werkdruk zijn hoger, de betrokkenheid en productiviteit zijn lager, het aantrekken en behouden van talent is lastiger, hogere (zorg)kosten schaden de resultaten en het risico op reputatieschade en juridische aansprakelijkheid is aanzienlijk groter. Het komt gelukkig maar zelden voor dat de cultuur van een bedrijf of organisatie geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Bedrijven met een sterke en gezonde bedrijfscultuur kunnen bijvoorbeeld toxische elementen bevatten, die het gevolg zijn van managers of afwijkende normen en waarden binnen bepaalde teams. Het punt is... Zorg ervoor dat je precies weet waar je je op moet concentreren, welke acties nodig zijn en hoe je de progressie kunt volgen. Detox je bedrijf of organisatie door toxische (sub)culturen op te sporen en aan te spreken. Dit zal de manier waarop werknemers de werkplek ervaren aanzienlijk verbeter...

  Bedrijfscultuur is een gids voor werknemers hoe ze zich moeten gedragen, beslissingen moeten nemen en handelingen moeten verrichten. De normen en waarden die worden gehanteerd kunnen helpen het gedrag van werknemers te stroomlijnen met de gewenste bedrijfscultuur. Cultuur kan daarom worden getypeerd als een breed gedragen set normen en waarden, die hoog in het vaandel staan binnen een organisatie. Door abstracte of algemene normen en waarden te vertalen naar sociale normen, worden ze concreet en kun je het dagelijkse gedrag op de werkvloer beïnvloeden. Zo kun je bijvoorbeeld respect concretiseren in op tijd zijn voor het werk of je houden aan gemaakte afspraken. Het niveau van de bedrijfscultuur is van groot belang voor de ontwikkeling, prestaties en het succes van je organisatie. Het heeft consequenties voor hoe werknemers de werkomgeving ervaren en het beïnvloedt de reputatie van je organisatie en de financiële waardering ervan. Het zorgt ervoor dat medewerkers zich betrokken...

Balans in een persoon, team of organisatie is essentieel, want zonder balans is er namelijk geen stevig basis voor ontwikkeling en constante prestaties. Hoe beter de balans is, des te gunstiger de omstandigheden zijn voor optimale prestaties en resultaten en des te eenvoudiger het wordt om om te gaan met tegenslagen of onverwachte situaties. Veel mensen en organisaties hebben moeite met het vinden van de juiste balans, waardoor het vrij lastig is om op het hoogste niveau te blijven presteren. De juiste balans wordt vaak niet gevonden, omdat we geneigd zijn om te veel tegelijkertijd te willen. De juiste balans is bovendien geen vaststaand gegeven. Het is voortdurend in beweging en er zijn continu diverse factoren bezig om de balans te verstoren. Een concrete factor die de balans in veel organisaties verstoord is bijvoorbeeld de scheefgroei tussen technologische ontwikkelingen en menselijke ontwikkeling. Daar moet tegenwicht aan worden geboden en dat is een voortdurend proces....

Leidinggevenden die voor teamleden genadiger zijn dan voor zichzelf, ontlokken vaak de beste ideeën en de meeste creativiteit. Door een klimaat te scheppen waarin alle aanwezigen het idee krijgen iets te kunnen bijdragen en dat het geen probleem is wanneer ze de fout in gaan, ook niet wanneer dat vaker gebeurt. Wanneer werknemers het geloof hebben dat ze ongestraft een risico kunnen nemen, dan leren en innoveren ze aantoonbaar meer. Dit heet psychologische veiligheid.  Veel leidinggevenden denken echter dat ze door fouten te tolereren een verkeerde boodschap overbrengen en het maken van fouten verheerlijken. Psychologische veiligheid gaat niet om het maken van fouten toejuichen, maar om het realiseren van een klimaat waarin fouten eerder en eerlijk worden toegegeven. Op deze manier kunnen ze eerder worden hersteld en kan ervan geleerd worden, zodat ze in de toekomst niet meer worden gemaakt. Het gevolg is dat in een dergelijk klimaat aanzienlijk minder fouten worden gemaakt.  ...

Ze vertonen een gebrek aan emotionele ontwikkeling en manifesteren gedrag dat kenmerkend is voor een jong kind. Ze beschouwen zichzelf als superieur tegenover anderen en zijn zeer egocentrisch. Wanneer ze geconfronteerd worden, reageren ze uiterst defensief, wijden ze veel aandacht aan zelfbescherming, schuiven ze problemen en schuld naar anderen en doen ze net alsof je gek bent. Zij vertonen een totaal gebrek aan empathie en staan zelden stil bij de impact van hun gedrag op anderen.  Ze promoten zichzelf en hun successen op een excessieve manier. Ze portretteren zichzelf op de best mogelijke manier door hun vaardigheden en wat ze hebben bereikt sterk te overdrijven. Ze bagatelliseren of ontkennen gemaakte fouten en hebben een chronisch gebrekkig vermogen tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze ontkennen schuld, want het ligt altijd aan iets of iemand anders en vervormen de waarheid zodat het past bij hun verhaal. Ze zullen werkelijk al het mogelijk denkbare doen om de gevolgen ...