Maverick Consultant

Iedereen wil minder regels en minder rompslomp, omdat het geld, tijd en hoofdpijn bespaart.  Toch besluiten degenen die erover beslissen, in de politiek én in het bedrijfsleven, telkens weer tot méér regels. Het bedrijfsleven klaagt steen en been over de regeldruk en het toezicht vanuit de politiek, maar doet intern precies hetzelfde bij het eigen personeel. Hoe zit dit nu precies? Het onderliggende probleem is dat er simpelweg geen vertrouwen is dat de ander doet wat er wordt gevraagd of verlangd. Gevoed door angst bij leiders fungeren regels te vaak als een slecht substituut voor gebrekkig onderling vertrouwen. Zonder wederzijds vertrouwen kun je een land echter niet effectief besturen en een organisatie niet leiden. Er zijn op den duur namelijk steeds meer 'compensaties' nodig om de boel draaiende te houden, en dat brengt hoge kosten met zich mee. Niet alleen kosten de controlemaatregelen zelf geld, ook de indirecte gevolgen van dat gebrekkige vertrouwen zijn gigantisch. Dit...

Een groeiend probleem op individueel en organisatieniveau is dat problemen niet écht worden opgelost. Plat gezegd: er wordt niet gedeald met de shit, het wordt onderdrukt, verplaatst of afgeschoven. Problemen worden op deze wijze niet ontgroeid; men blijft erin hangen en wordt er blijvend mee geconfronteerd. Het verwarren van symptoombestrijding met een daadwerkelijke oplossing is een van de grootste veroorzakers van stagnatie, burn-outs en weglekkend kapitaal. Wanneer individuen of organisaties met problemen geconfronteerd worden, treden er vaak onbewuste afweermechanismen in werking. Dat is een zeer menselijke reactie en soms nog begrijpelijk ook, maar niet wanneer deze het belang en de gezondheid van de organisatie ondermijnen. Het onderdrukken van problemen moet daarom nooit worden verward met het daadwerkelijk oplossen ervan. Op individueel niveau neem je je problemen namelijk mee naar elke nieuwe plek of situatie. Voor organisaties geldt dat onaangepakte patronen, dynamieken en s...

Wanneer je worstelt met een probleem waar je maar niet uitkomt en jarenlang mee blijft rondlopen, is het dan sterk om in je eentje te blijven aanmodderen? De meesten zullen zeggen van niet en toch gebeurt dit ontzettend vaak, zowel op individueel als collectief niveau binnen organisaties. Het gevolg is dat ontwikkeling stagneert en de resultaten eronder lijden. Wanneer leidinggevenden durven te zeggen: "Ik weet het antwoord hierop niet, wie kan mij helpen?", creëert dat direct psychologische veiligheid op de werkvloer. Het geeft een krachtig signaal af, waardoor medewerkers sneller hun hand opsteken, wat de innovatie en efficiëntie direct een boost geeft. Omgekeerd werkt het precies zo: de leidinggevende die claimt alle antwoorden te hebben, het meeste aan het woord is en continu sterk probeert over te komen, bereikt het tegenovergestelde. Met andere woorden: mensen die sterk, capabel en zelfverzekerd zijn, durven zich op een constructieve manier kwetsbaar op te stellen. Zij ...

Om potentieel te realiseren, moeten mensen zich kunnen ontwikkelen. We worden immers niet 'af' geboren en ontwikkeling gebeurt niet in één nacht. Het is cruciaal dat je je in de juiste setting bevindt en in de positie wordt gebracht om te groeien. Een groot probleem in veel sectoren is echter dat mensen in hun ontwikkelfase worden ingezet als werkpaard. De zorg is daar misschien wel het meest prangende voorbeeld van. Artsen in opleiding tot gynaecoloog worden door de hoge werkdruk vaak ingezet als volwaardig gynaecoloog. Hierdoor staan ze constant onder druk, heeft hun begeleider het te druk en belanden ze in posities die weliswaar handig zijn voor de korte termijn, zoals operaties draaien en brandjes blussen. Maar dit staat haaks op hun langetermijnontwikkeling als persoon en professional. Wanneer dit tijdelijk gebeurt, is dat natuurlijk geen probleem, maar in veel gevallen lijkt er sprake te zijn van een structureel patroon. Dat is een alarmsignaal dat de basiszaken niet op o...

Wanneer iedereen op dezelfde manier naar de wereld kijkt, ontstaan er gigantische blinde vlekken. Problemen worden simpelweg niet herkend, of oplossingen blijven steken in dezelfde voorspelbare kaders. Als diversiteit onder werknemers of leiders zich beperkt tot een vinkjeslijst (man/vrouw, kleur, afkomst) zonder te kijken naar hoe mensen écht denken en in elkaar steken, verandert er niets substantieels. Het grootste struikelblok bij het tackelen van complexe vraagstukken zijn teams die volledig homogeen zijn in hun denken en handelen. Hoe mensen in elkaar steken, bepaalt voor een cruciaal deel of ze iets überhaupt als een probleem signaleren en hoe ze dit vervolgens willen oplossen. Binnen een homogene cultuur treden schadelijke mechanismen op, zoals: Assimilatie:  om de top te bereiken, passen mensen zich, ongeacht hun achtergrond, aan de heersende norm aan. Ze gaan praten, denken en handelen zoals de rest om geaccepteerd te worden. Schijndiversiteit:  het resultaat is een f...

Te lang wachten met feedback geven is een van de grootste valkuilen op de werkvloer. Frustratie stapelt zich op, de emmer loopt over en een kleine irritatie ontploft uiteindelijk in een emotionele, onprofessionele reactie. Hierdoor blijven er zóveel kansen voor verbetering onbenut. Vaak hoor ik mensen achteraf zeggen: “Had ik maar eerder iets gezegd, direct om opheldering gevraagd of meteen gereageerd.” In plaats daarvan blijven ze eromheen lopen. De frustratie groeit en de situatie sleept zich voort op een manier waar niemand blij van wordt. De meeste mensen zwijgen uit angst: voor conflict, voor afwijzing, of voor de gevolgen van hun eigen positie. Ze zwijgen en hopen dat het probleem vanzelf overwaait. Maar dit soort problemen gaat niet zomaar over; ze worden vaak juist erger als je niets doet. Het wordt steeds moeilijker om er nog iets van te zeggen, waardoor men nóg meer gaat meebewegen en inslikken. De kern is... Direct om opheldering vragen vraagt moed, maar het levert altijd d...

Niemand is adoreren waard. Het is ongezond, onverstandig, levert weinig op en het helpt je geen stap verder. Ik zie tal van organisaties dure sprekers inhuren die successen hebben behaald in het zakenleven of de topsport. Ze hopen dat die glans op hun eigen organisatie afstraalt. Het zijn wellicht inspirerende of aansprekende verhalen, maar het is vooral een verdienmodel voor de spreker zelf – vaak gekoppeld aan de verkoop van een boek. Welke concrete situaties helpen ze nu écht verbeteren waar de gewone medewerker op de werkvloer wat aan heeft? Waarom het niet werkt De claims van externe sprekers houden in de praktijk zelden stand. Dit komt allereerst door de survivorship bias : sprekers schetsen hun unieke succesverhaal, maar negeren de duizenden anderen die exact dezelfde methode gebruikten en toch faalden. Succes in business of topsport is immers geen blauwdruk, maar een grillige combinatie van talent, inzet én een flinke dosis geluk of timing. Geluk valt helaas niet te kopiëren. D...

Het is cruciaal om te beseffen dat je niet verantwoordelijk bent voor de gevoelens van een ander. Als leider en werknemer ben je verantwoordelijk voor wat je zegt, wat je doet en hoe je handelt. Hoe anderen daarop reageren, ligt buiten jouw cirkel van invloed en hoe de ander die realiteit verwerkt, is het eigen ontwikkelproces. Dit staat los van ongevoeligheid, omdat er immers talloze redenen kunnen zijn waarom een boodschap heftige emoties oproept en die emoties komen lang niet altijd voort uit jouw specifieke woorden of daden. Er ontstaan vaak grote problemen wanneer je die verantwoordelijkheid wél op je neemt. Veel mensen willen anderen bijvoorbeeld niet teleurstellen. Dan houden ze te veel rekening met andermans gevoelens in plaats van met die van zichzelf, wat hun gedrag en handelen negatief beïnvloedt. Dit te veel pleasen en jezelf overbelasten resulteert in een stroeve dynamiek en stagnatie. Dit uit zich in: Gedrag op basis van angst:  beslissingen worden genomen om de ander...