Maverick Consultant

Grote bedrijven en organisaties zijn voortdurend bezig met het aantrekken van de beste studenten. Maar zijn deze top leerlingen uiteindelijk wel de mensen die het grote verschil maken en de wereld op een positieve manier veranderen? De belangrijkste en meest invloedrijke mensen op vrijwel elk gebied zijn geen top leerling geweest. Veel CEO's en de meeste grote ondernemers zijn niet de beste studenten. Dat komt doordat ze hoofdzakelijk bezig zijn met hun eigen ideeën of projecten en niet met het volgen van de regels van het schoolsysteem. Docenten baseren hun beoordeling van je potentieel om succesvol te zijn, echter wel op deze regels. Van mensen die gemiddeld presteren, wordt doorgaans dan ook niet veel verwacht, maar dat is een grote fout. Het punt is... Of iemand succesvol is, hangt af van verschillende factoren, waaronder intelligentie, creativiteit en doorzettingsvermogen. Een schoolcarrière is dus niet de enige maatstaf voor iemands langetermijnsucces. Steve Jobs, Richard Bra...

Er bestaat niet één manier van leidinggeven, maar er zijn wel een aantal universele vaardigheden waarover veel goede leiders beschikken. Ze hebben een groot empathisch vermogen, kunnen luisteren, moeilijke gesprekken voeren, effectieve confrontaties aangaan en ze zetten de ontwikkeling van anderen en het grotere geheel op de eerste plek. Vanwege hun goed ontwikkelde intermenselijke vaardigheden zijn ze in staat om anderen te ondersteunen bij het ontwikkelen van zelfvertrouwen en eigenwaarde, evenals het aanleren van onverzettelijkheid, zelfredzaamheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Ze streven er niet naar om te demonstreren hoe goed ze zijn, maar om anderen te helpen hun volledige potentieel te realiseren. Leiders die niet over deze vaardigheden beschikken, compenseren dit door dominant, controlerend en opgewonden gedrag. Ze zijn veel eerder geneigd tot schreeuwen, kleineren en commanderen. Het niveau van de communicatie is vaak zo slecht dat veel individuen niet exact begrijpen wat v...

  Het is een zeldzame vaardigheid en slechts enkele beheersen het: potentieel zien waar niemand anders het ziet. In bijvoorbeeld de sportwereld wordt hoofdzakelijk gekeken naar waarneembare fysieke kwaliteiten zoals kracht, snelheid, coördinatie en behendigheid.  Op school en op het werk wordt op een vergelijkbare wijze naar de mogelijkheden van mensen gekeken . De innerlijke kenmerken van een persoon worden vaak vergeten of ondergewaardeerd. Dat is vrij eigenaardig wanneer je bedenkt dat deze kenmerken een grote invloed hebben op de ontwikkeling van waarneembare kwaliteiten en vaardigheden. Daarnaast spelen persoonlijke kenmerken een cruciale rol in het voorspellen of en in welke mate iemand zijn potentieel zal realiseren. Wanneer je personen leert begrijpen als mens, kun je potentieel ontdekken dat door anderen niet wordt waargenomen. Dit kan door bijvoorbeeld te kijken naar het arbeidsethos van iemand en te spreken met mensen uit de directe omgeving zoals coaches, gezinsled...

Goede leiders investeren veel tijd, geld en energie in het stimuleren en ontwikkelen van talentvolle mensen, zodat ze hun volledige potentieel realiseren. Echter betaalt niet iedere investering zich uit. Sommige mensen missen wellicht het basistalent, anderen verliezen onderweg hun passie of kunnen hun motivatie en het vereiste niveau van onverzettelijkheid niet vasthouden. Er heerst in veel organisaties een vrees dat goede en betrokken leiders misschien te veel en te lang blijven investeren in mensen die wel passie, maar te weinig talent hebben. De vraag is of deze leiders juist door hun betrokkenheid wel in staat zijn om de juiste prioriteiten te kunnen stellen. Dat ze zich vooral moeten blijven concentreren op mensen die veelbelovend zijn en minder investeren in mensen die dat niet zijn.   In de meeste professionele omgevingen zijn beperkingen aanwezig, wat betekent dat niet oneindig in iedereen geïnvesteerd kan worden. Dit houdt in dat wanneer je op iemands potentieel gokt...

Oog hebben voor talent is misschien wel een van de meest indrukwekkende vaardigheden. Is het enkel een kwestie van pure intuïtie om het potentieel van anderen te kunnen zien, of zijn er elementen die gebaseerd kunnen worden op wetenschappelijke feiten?  Hoewel intelligentie vaak de voornaamste onderscheidende factor lijkt te zijn, is dat in feite niet het geval. Het is van essentieel belang dat individuen die verantwoordelijk zijn voor het ontdekken en ontwikkelen van talent, zoals docenten of leidinggevenden, geloven dat mensen aanzienlijke potentie bezitten. Dit geloof zorgt voor zogenaamde self-fulfilling prophecy's. Wanneer leraren of leidinggevenden denken dat hun leerlingen of ondergeschikten toppers zijn, koesteren ze hoge verwachtingen van hun succes. Als gevolg tonen ze meer ondersteunend gedrag, waardoor het zelfvertrouwen van leerlingen of ondergeschikten groeit en hun intellectuele ontwikkeling wordt versterkt. Deze effecten zijn in verschillende experimenten waargenome...

In de jaren tachtig van de vorige eeuw is een baanbrekende studie gedaan naar musici, wetenschappers en sporters van wereldklasse. Een groep van 21 concertpianisten, die als finalisten deelnamen aan vooraanstaande internationale concoursen, werd geïnterviewd. Er werd onder andere gevraagd naar hun vroege muzikale ervaringen en tot grote verbazing werd ontdekt dat de musici niet gezegend waren met puur talent. De meeste ster pianisten leken alleen 'speciaal' vergeleken met gezinsleden of kinderen uit de buurt. Op lokaal, regionaal of nationaal niveau vielen ze aanvankelijk niet op en ze wisten ook niet veel prijzen te winnen. Het was bovendien zeer verrassend dat de sterren aanvankelijk geen les kregen van een vooraanstaande pianodocent. De meesten kregen hun eerste lessen van een docent uit de buurt. Uiteindelijk wisten ze uit te groeien tot de beste pianisten ter wereld, maar hoe? De pianisten overtroffen anderen door veel meer te oefenen, maar wat motiveerde ze om zoveel te o...

Recentelijk zijn 72 nieuwe accountants in dienst getreden bij vier grote accountantskantoren. In het kader van een experiment werd de helft (willekeurig geselecteerd) geïnformeerd dat ze aanzienlijke kansen hadden op succes en dat ze moesten geloven in hun potentieel. Alleen degene die deel uitmaakte van deze helft werden in een individueel gesprek verteld dat ze waren aangenomen na een zeer competitieve selectieprocedure, dat het management hoge verwachtingen van hen had en dat ze de capaciteiten bezitten om succesvol te zijn. Drie weken na hun aanstelling ontvingen ze ook nog een persoonlijke brief waarin deze boodschap nogmaals werd onderstreept. Een maand lang behaalden de accountants met deze aanpak hogere prestatiebeoordelingen dan de controlegroep. Dit bleef zich op deze wijze voortzetten, zelfs nadat de uitkomsten van IQ-tests en studieresultaten van alle 72 accountants werden meegenomen in het verhaal.  Brian McNatt heeft dit onderzoek verricht bij de vier grootste account...

Profijt hebben van iets of successen behalen hangt samen met het idee dat dit ten koste moet gaan van iets of iemand anders, maar dat hoeft helemaal niet. Sterker, duurzaam en langdurig succes is juist mogelijk wanneer het niet ten koste van iets of iemand komt.  Door bij te dragen aan het vergroten van de gehele taart zal iedereen kunnen profiteren van een groter stuk. We belonen en waarderen echter vaak individuen met de verkeerde ideeën over succes. We maken leidinggevenden van deze mensen en maken ze verantwoordelijk voor groep successen, terwijl het wellicht beter zou zijn wanneer ze verantwoordelijk zouden blijven voor hun individuele successen. Aangezien ze vaak hun eigen belang voorop stellen en kennis, capaciteiten van anderen of bedrijfsmiddelen onttrekken voor het bevorderen van zichzelf. In plaats daarvan heb je liever leidinggevenden die hun kennis, kunde en intelligentie inzetten voor de ontwikkeling van anderen en het verbeteren van de collectieve prestatie. Mensen d...

We hebben veel waardering voor mensen die op specifieke terreinen uitblinken en buitengewone individuele prestaties leveren, zonder in overweging te nemen welke betekenis het had voor de collectieve prestatie of tegen welke prijs het kwam. Een buitengewone individuele prestatie hoeft namelijk niet per definitie een impuls te geven aan de collectieve prestatie of de ontwikkeling van het algemeen belang. Sterker, in heel veel gevallen kan de individuele prestatie ten koste zijn gegaan van andere teamleden en de collectieve prestatie. Een individuele prestatie is pas echt indrukwekkend als het de ontwikkeling of prestaties van anderen en het gezamenlijke resultaat naar een hoger niveau tilt. Wij zijn eveneens snel onder de indruk van iemand die specifieke (harde) vaardigheden demonstreert, zonder rekening te houden met factoren die de waarde ervan ondermijnen. Het is in de praktijk niet uitzonderlijk dat mensen die zeer goed zijn in het inhoudelijke deel van het werk, slecht zijn op ander...

Het begeleiden en ondersteunen van anderen in hun ontwikkeling is een essentieel onderdeel van de functie als leidinggevende. Gelijktijdig is het, evenals het begeleiden van kinderen, een van de meest uitdagende taken die er bestaan. Het is een uitdaging omdat het uiterst confronterend is en nauw verbonden is met je karakter en persoonlijke ontwikkeling.  Doordat het zo lastig is valt het me op dat twee cruciale fouten veel worden gemaakt. Leidinggevenden nemen te vaak en te veel zaken over, vooral wanneer de situatie moeilijk of stressvol wordt. De tweede fout is dat leidinggevenden zich volledig distantiëren en anderen aan hun lot overlaten. De eerste fout komt voort uit de drang om de controle te houden en/of niet verantwoordelijk gehouden te worden voor fouten of slechtere prestaties van iemand die onder je werkt. De andere fout ontstaat doorgaans wanneer er veel is geprobeerd, maar het weinig of geen effect heeft gehad. Beide fouten zijn schadelijk voor de ontwikkeling en pres...

Mentaal sterk of gezond zijn is geen gave, maar net als ieder andere vaardigheid is het te trainen en ontwikkelen. Wanneer je het ontwikkelt, wordt het sterker en wanneer je het verwaarloost, wordt het zwakker. Een uniek kenmerk van mentaal sterk of gezond zijn is dat het waardevol is voor alle facetten van je leven, waaronder je vaardigheden. Een slechte mentale gezondheid ondermijnt alle facetten in je leven, inclusief je vaardigheden. Het bevorderen van mentale gezondheid is daarom van groot belang en verdient de hoogste prioriteit.  Ontzettend veel mensen worstelen met hun mentale gezondheid en presteren niet op het niveau dat ze zouden kunnen. Ook vallen steeds meer mensen uit als gevolg van mentale problemen. Voor veel bedrijven en organisaties is dat een onwenselijke en kostbare situatie. Het punt is... Dit is grotendeels te wijten aan het feit dat mentale gezondheid niet als een vaardigheid wordt beschouwd die getraind kan worden, maar als een gave of een (ontbrekend) aspec...

Succes is van een aantal factoren afhankelijk zoals motivatie, bekwaamheid en een goede kans. Om te slagen is een combinatie nodig van hard werk, talent en een beetje geluk. Maar er is een cruciale factor die veelal wordt onderschat: succes is sterk afhankelijk van de wijze waarop we met anderen omgaan. In iedere relatie of elk contact kunnen we proberen zoveel mogelijk waarde te nemen of te geven. De keuze die we maken, heeft verstrekkende gevolgen voor het succes dat we kunnen boeken. Drie decennia aan baanbrekende onderzoek hebben ontdekt dat mensen enorm van elkaar verschillen qua stijl van wederkerigheid, ofwel de mate waarin ze geven en nemen. (1)  Nemers willen altijd meer dan ze geven, en gevers geven liever meer dan ze ontvangen. In iedere organisatie van hoog naar laag zijn nemers ruim vertegenwoordigd. Gevers zijn daarentegen een relatief zeldzaam verschijnsel. Gevers en nemers verschillen in hun houding en gedrag tegenover anderen. Nemers maken een strategische afweging...

Leiderschap en autoriteit worden door veel mensen als een en hetzelfde beschouwd. Autoriteit is een positie van macht die is verbonden aan een zekere rang of rol binnen de organisatie. Ondergeschikten gehoorzamen de verzoeken van een autoriteit. Leiderschap is echter terug te vinden in iedere laag van de organisatie en is dus niet per definitie verbonden aan een rol of functie. Het is gedrag dat bepaalde mensen vertonen om de mensen om hen heen beter te maken en het algemeen belang of de doelen van de organisatie te dienen. Leiders die leiderschap tonen, worden gevolgd omdat ze vertrouwen genieten en respect krijgen. Een autoriteit die geen leiderschap toont, vertrouwt of respecteert niemand en wordt niet gevolgd. Het punt is...   In de top of op bepaalde posities zit vaak een autoriteit die beslist geen leider is. Dit ondermijnt de prestaties en reputatie van je organisatie, waardoor doelen of gewenste groei niet worden bereikt. Bovendien levert het allerlei problemen op die kunne...

De rol van een leider gaat niet zozeer over het hebben van de leiding, maar over het zorgen voor de mensen die onder je leiding staan. De belangrijkste taak is om het beste in andere naar boven halen door ze te helpen en ondersteunen bij hun ontwikkeling. In de meeste organisaties krijgen de mensen die het beste presteren, promotie naar een leidinggevende positie, maar zijn dat dan ook automatisch de beste leiders? Wanneer je een leider bent van een team, gaat het niet langer om jou en je individuele prestaties, maar om het optimaliseren van de teamprestatie als geheel. Dit vraagt om (de ontwikkeling van) andere vaardigheden en karaktereigenschappen, maar in veel gevallen wordt er te gemakkelijk over gedacht. Wij zijn van mening dat deze vaardigheden zich geleidelijk ontwikkelen, maar dit is een kostelijke misrekening gezien de enorme investeringen in leiderschapsontwikkeling maar het gebrekkige rendement. Het punt is... Het is veel logischer, eenvoudiger en effectiever om van iemand e...

  Leiderschapsontwikkeling heeft ons behoorlijk in de steek gelaten. Programma's zijn vaak te veel gericht op de verkeerde dingen, zoals het plezieren van deelnemers en het zo min mogelijk hinderen van de werkzaamheden. De ontwikkeling van leiderschap is een grote industrie en er gaat veel geld in om, maar de enorme investeringen staan totaal niet in verhouding met de effecten op de werkvloer en zijn ook niet terug te zien in de resultaten. Leiderschapsontwikkeling is niet erg effectief en een grote verspilling van tijd, energie en beschikbare bedrijfsmiddelen.  Het is belangrijk om je te verdiepen in de programma's en de beloofde resultaten van de verschillende aanbieders om van leiderschapsontwikkeling (weer) een goede investering te maken. Een goed programma vereist aandacht voor de kernelementen, de visie van het programma, methode en impact en de integratie tussen die twee. Een solide programma gaat fundamenteel over de ontwikkeling van de deelnemers en de toegevoegd...

De pakketbezorger die bij ons door de buurt rijdt, zie ik dagelijks met een glimlach op zijn gezicht. Hij heeft zichtbaar en oprecht plezier in zijn werk en kent iedereen in onze buurt bij naam. Zijn prettige uitstraling levert hem een enorme goodwill op. Het heeft buren uit onze, maar ook andere straten, gestimuleerd om geld in te zamelen voor hem met Kerstmis. Zijn enorme gunfactor maakt dat wij, net als onze buren, geneigd zijn hem wat meer te geven dan we normaal gesproken zouden doen. Dat dwingt hij op een positieve manier af. Personeel zoals onze pakketbezorger is het ideale uithangbord voor je organisatie en tilt het naar een totaal ander niveau. De manier waarop ze met je klanten omgaan, bepaalt voor een belangrijk deel hoe klanten over je organisatie zullen denken.  Het punt is... De waarde die je product of dienst toevoegt voor je klanten bepaalt hoe (financieel) gezond je organisatie is en hoe succesvol je kunt zijn. Je personeel levert voor een belangrijk deel deze...

  Bedrijfscultuur wordt vaak gezien als abstract, ongrijpbaar, soft en zweverig, maar het tegendeel is waar. Bedrijfscultuur gaat over de normen en waarden die de organisatie hoog in het vaandel heeft staan. Door het te concretiseren of vertalen in sociale normen wordt de houding en het gedrag van mensen die de organisatie dagelijks vormgeven bepaald. In veel organisaties is bijvoorbeeld respect onderdeel van de normen en waarden. De vertaling naar een sociale norm kan dan zijn dat iedereen op tijd moet komen. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden om te handhaven en het juiste voorbeeld te geven. Veel concreter dan dit kan bijna niet en toch krijgt bedrijfscultuur vaak het predicaat vaag of zweverig te zijn. Kan het zo zijn dat het voor managers (of andere leidinggevenden) wellicht te concreet is en dat het veel prettiger is om je te kunnen verschuilen achter het excuus van vaagheid en ongrijpbaarheid? We kunnen vaststellen dat het praten over en het werken a...

  Het is een ding om plannen te maken en werknemers te vertellen hoe belangrijk bepaalde doelstellingen zijn, maar het is een heel ander verhaal om hun hart te vullen met vuur en passie, zodat ze hun potentieel realiseren en alles geven wat ze in zich hebben. Napoleon Bonaparte sprak de woorden ‘Ik vrees geen leger van leeuwen geleid door een schaap’. Ik vrees een leger van schapen geleid door een leeuw.’ Julius Caesar, Alexander de Grote en Napoleon Bonaparte hebben allemaal aangetoond hoe belangrijk een sterke leider kan zijn. Ze waren misschien trots en egocentrisch, maar ze beseften allemaal hoe belangrijk het was om voor hun troepen te zorgen en dat er niets mogelijk was zonder hen. Ze zorgden allemaal uitstekend voor hun troepen, stonden door dik en dun achter hen en vochten als leeuwen voor hen. Hiermee dwongen ze vertrouwen, respect, loyaliteit en gehoorzaamheid van hun troepen af en vochten ze in ruil daarvoor als leeuwen voor hun leiders. Het punt is… Het is niet mogelij...

Het aantrekken van talent en het realiseren van het potentieel is cruciaal om huidige en toekomstige doelen te bereiken. Hoe beter mensen zich kunnen ontwikkelen, hoe beter ze kunnen presteren in de organisatie. Het klinkt eenvoudig, maar de praktijk leert ons dat het voor veel organisaties niet eenvoudig is om dit te realiseren. Organisaties investeren miljarden in het scouten, testen en ontwikkelen van mensen, maar dat levert niet de gewenste resultaten op. Het ontwikkelen van talent en het verwezenlijken van het potentieel laat te wensen over, waardoor gewenste innovatie, groei en prestaties uitblijven. Het kunnen ontdekken en cultiveren van talent is zodoende een wezenlijke en cruciale vaardigheid. Maar w elke specifieke informatie heb je nodig om groot potentieel te kunnen onderscheiden?  Diverse studies tonen aan dat, wanneer leraren denken dat hun leerlingen toppers zijn en hoge verwachtingen koesteren voor hun succes, ze ook daadwerkelijk toppers worden. Ze vertonen meer o...

  Scottie Scheffler won een paar maanden geleden de FedEx cup, een van de grootste golfprijzen op de Amerikaanse PGA-tour. Hij nam een cheque van maar liefst 15 miljoen dollar mee naar huis. Scheffler is al een aantal jaar succesvol en hij speelt zeer constant, wat niet veel voorkomt in de golfsport. Maar een jaar of vijf geleden, toen hij debuteerde op de PGA-tour, kreeg hij veel kritiek over zijn onorthodoxe swing en met name zijn voetenwerk. Diverse golfexperts en commentatoren vroegen zich af of hij met zo'n gebrekkige techniek wel onder druk zou kunnen presteren. Nadat Scheffler enkele keren achter elkaar een toernooi had verloren, zagen ze bevestiging in wat ze al dachten. Scheffler besloot echter niet aan zijn techniek te sleutelen, maar hij nam wel een andere caddie in de arm. Sindsdien is Scheffler de meest dominante speler geworden in het wereldwijde golf en heeft hij tientallen grote toernooien gewonnen. Als hij naar de experts of commentatoren had geluisterd, hadden ze ...