Maverick Consultant

Niemand is adoreren waard. Het is ongezond, onverstandig, levert weinig op en het helpt je geen stap verder. Ik zie tal van organisaties dure sprekers inhuren die successen hebben behaald in het zakenleven of de topsport. Ze hopen dat die glans op hun eigen organisatie afstraalt. Het zijn wellicht inspirerende of aansprekende verhalen, maar het is vooral een verdienmodel voor de spreker zelf – vaak gekoppeld aan de verkoop van een boek. Welke concrete situaties helpen ze nu écht verbeteren waar de gewone medewerker op de werkvloer wat aan heeft? Waarom het niet werkt De claims van externe sprekers houden in de praktijk zelden stand. Dit komt allereerst door de survivorship bias : sprekers schetsen hun unieke succesverhaal, maar negeren de duizenden anderen die exact dezelfde methode gebruikten en toch faalden. Succes in business of topsport is immers geen blauwdruk, maar een grillige combinatie van talent, inzet én een flinke dosis geluk of timing. Geluk valt helaas niet te kopiëren. D...

De praktijk laat zien dat veel leiders moeite hebben om anderen iets te leren. Een van de belangrijkste oorzaken is dat de leider de leider is geworden omdat hij of zij zelf ergens in uitblinkt, niet omdat diegene uitblinkt in het begeleiden van de ontwikkeling van anderen. Vaak ontstaat er dan een frustrerende dynamiek: de leider doet het voor of legt het uit, maar de boodschap slaat niet effectief aan. Dit leidt tot onbegrip, frictie en een neerwaartse spiraal die succesvolle samenwerking en prestaties in de weg staat. Je ziet dit ontzettend vaak: mensen die ergens zelf heel goed in zijn, zijn niet automatisch de beste leiders of begeleiders. Vaak is het precies andersom. De beste leraren hoeven zelf immers niet de absolute top te zijn. Hun cruciale kracht ligt in het inspireren en enthousiasmeren, zodat het leuk genoeg blijft om te blijven oefenen en verbeteren. Wanneer je mensen echt iets wilt leren, moet je ze zo vaak mogelijk in posities of situaties brengen waarin ze zélf kunnen...

Wanneer je goed en effectief wilt zijn in het begeleiden, ontwikkelen en leiden van jonge mensen op de werkvloer, onthoud dan twee woorden: stevig en vriendelijk . Als je aan die twee woorden blijft vasthouden, zal het je lukken om hen goed te begeleiden en langdurig aan je te binden. Mensen hebben grenzen nodig en hebben behoefte aan de handhaving ervan. Maar niet met boosheid, gemeenheid of kleineren; nee, op een vriendelijke manier. Duidelijke grenzen en structuur geven jonge medewerkers richting. Het voorkomt fouten en schept duidelijkheid over de verwachtingen. Vriendelijkheid bouwt ondertussen aan vertrouwen en een sterke onderlinge band. Door fouten te benaderen als leermomenten in plaats van mislukkingen, durven mensen initiatief te tonen en te groeien. Wanneer dat lukt, is loyaliteit het resultaat. Medewerkers verlaten zelden een bedrijf; ze verlaten slechte leiders of begeleiders. Een leider die optreedt als een goede mentor, creëert een enorme betrokkenheid en loyaliteit. D...

Ontzettend veel mensen worstelen met 'nee' zeggen. Ze zijn bang voor de gevolgen, willen aardig gevonden worden, of proberen te voldoen aan een ideaalbeeld van zichzelf of anderen. Maar zie het zo: 'nee' zeggen is onlosmakelijk verbonden met 'ja' zeggen. Door 'nee' te verkopen aan zaken die niet bij je passen, creëer je juist de ruimte om volmondig 'ja' te zeggen tegen de dingen die er écht toe doen. Het houdt je scherp en gefocust. Bovendien geef je een helder signaal af over jouw grenzen en maak je duidelijk waar je kwaliteiten liggen. Durf daarom 'nee' te zeggen tegen oneigenlijke verzoeken, ruis en afleiding. De kern is dit:   Wie geen 'nee' leert zeggen, besteedt uiteindelijk te weinig tijd aan wat hij of zij écht belangrijk vindt en waar hij of zij goed in is. Vooral 'nee' zeggen tegen een leidinggevende is cruciaal. Niet om dwars te liggen, maar om de vrijheid te creëren om 'ja' te zeggen tegen de taken die ...

Leidinggeven is een vak apart. Vaak krijgt iemand die rol na een promotie, omdat hij of zij heeft bewezen het werk inhoudelijk als de beste te beheersen. Juist dan kan het frustrerend zijn om anderen te zien worstelen met vraagstukken waar je als leidinggevende direct het antwoord op weet. Toch werkt het niet om mensen simpelweg te overvallen met kant-en-klare oplossingen. Ze moeten worden gegidst, zoals de meesten ooit zelf door een mentor zijn geholpen om te groeien. De verleiding is groot om het werk snel zelf te doen, maar dan geef je geen leiding en bezet je puur de positie. Effectieve leiders hebben geduld en een scherp oog voor de lange termijn. Dat betekent dat ze anderen de tijd, de ruimte en de middelen gunnen om te falen, te leren en zich te ontwikkelen. De kern is dit: Leidinggevenden hoeven zich niet te bewijzen in het uitvoerende werk. De echte transitie zit in het ontwikkelen van anderen, zodat zij het werk beter gaan doen. Dat is een cruciaal verschil. Verleg je bewijsd...

Emotionele incompetentie is de verborgen faalkostenpost  van modern leiderschap. Veel leiders verschuilen zich achter een masker van professionaliteit, maar zijn in werkelijkheid emotioneel afgestompt. Ze functioneren als robots en verwarren onderdrukking met beheersing. Dit is geen teken van kracht, maar van een fundamenteel gebrek aan emotionele volwassenheid. Wanneer een leider zijn binnenwereld niet beheerst, is hij ongeschikt om de buitenwereld te sturen. Dit resulteert in een destructieve dynamiek: Boosheid als enig ventiel:  Bij gebrek aan emotioneel vocabulaire slaat frustratie om in agressie of defensief gedrag. Strategische blindheid:  Emoties zijn cruciale data. Wie ze uitschakelt, verliest het vermogen om intuïtief te navigeren, talent te herkennen en psychologische veiligheid te waarborgen. Professionele armoede:  De angst om 'mannelijkheid', 'vrouwelijkheid' of 'zakelijkheid' te verliezen door kwetsbaarheid te tonen, creëert een steriele omgeving w...

Mensen en hun potentieel hebben sterke bondgenoten nodig: betrokken leiders die een sterke, gezonde cultuur creëren en zorgen voor een veilige en professionele werkomgeving. Wanneer mensen vooral bezig zijn met overleven of simpelweg de dag doorkomen, neemt de kans af dat zij hun potentieel realiseren, kunnen floreren en uitblinken. In omgevingen waar de werkdruk te hoog is, stress overheerst en leiderschap tekortschiet, zijn bondgenoten schaars. En wanneer bondgenoten schaars zijn, wordt ook schaars wat mensen aan een organisatie kunnen teruggeven. Het punt is... De meeste mensen willen geen aalmoes, maar een eerlijke kans om te laten zien wat ze in huis hebben. Creëer de juiste voorwaarden, bied de juiste hulp en ondersteuning. Dan is het geen kwestie van óf je daar de vruchten van plukt, maar wanneer. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Grip en controle proberen uit te oefenen met de verkeerde motieven leidt vaak tot precies de situaties die je juist wilt voorkomen. Het ondermijnt groei, ontwikkeling en innovatie, en daarmee uiteindelijk ook prestaties en resultaten. Een krampachtige zucht naar controle ketent vast, beperkt, veroorzaakt stagnatie en verhindert dat potentieel zich kan realiseren. Controle of grip krijgen is natuurlijk belangrijk, maar niet wanneer het contraproductief werkt. Dat gebeurt wanneer controle voortkomt uit onderliggende angsten en onzekerheden, bijvoorbeeld bij leiders die vrezen wat ‘loslaten’ voor hun rol of positie betekent. Paradoxaal genoeg krijg je juist meer grip en controle door los te laten. Door controle die gebaseerd is op angst of onzekerheid los te laten, ontstaat ruimte waarin mensen, ideeën en talenten kunnen gedijen. Het resultaat daarvan is vaak méér overzicht, meer wendbaarheid en uiteindelijk ook meer grip. Loslaten is geen passiviteit, maar vertrouwen: vertrouwen in de ex...

Het selecteren van de juiste mensen op de werkvloer én in het leiderschap is van fundamenteel belang voor iedere organisatie. Je wilt kostbare tijd, geld en andere middelen investeren in mensen die hun potentieel daadwerkelijk realiseren en dit inzetten voor de organisatie. Juist daarom is het opvallend hoeveel organisaties hier ontzettend slecht in zijn en dit proces overlaten aan HR of uitbesteden aan externe partijen. Het gevolg laat zich raden: zwak leiderschap, een kwetsbare cultuur, hoge personeelsrotatie, lage betrokkenheid en weinig loyaliteit. In zo’n context wordt het structureel presteren, groeien en realiseren van langetermijndoelen bijzonder lastig. Een van de grootste fouten die bij aanname en selectie wordt gemaakt, is de bijna exclusieve focus op vaardigheden , terwijl de aandacht veel meer zou moeten liggen op grit .  Grit is de combinatie van passie en volharding voor langetermijndoelen. Passie is het vermogen om jarenlang gefocust te blijven op één hoofddoel, zo...

Grote bedrijven en organisaties zijn voortdurend bezig met het aantrekken van de beste studenten. Maar zijn deze top leerlingen uiteindelijk wel de mensen die het grote verschil maken en de wereld op een positieve manier veranderen? De belangrijkste en meest invloedrijke mensen op vrijwel elk gebied zijn geen top leerling geweest. Veel CEO's en de meeste grote ondernemers zijn niet de beste studenten. Dat komt doordat ze hoofdzakelijk bezig zijn met hun eigen ideeën of projecten en niet met het volgen van de regels van het schoolsysteem. Docenten baseren hun beoordeling van je potentieel om succesvol te zijn, echter wel op deze regels. Van mensen die gemiddeld presteren, wordt doorgaans dan ook niet veel verwacht, maar dat is een grote fout. Het punt is... Of iemand succesvol is, hangt af van verschillende factoren, waaronder intelligentie, creativiteit en doorzettingsvermogen. Een schoolcarrière is dus niet de enige maatstaf voor iemands langetermijnsucces. Steve Jobs, Richard Bra...

Er bestaat niet één manier van leidinggeven, maar er zijn wel een aantal universele vaardigheden waarover veel goede leiders beschikken. Ze hebben een groot empathisch vermogen, kunnen luisteren, moeilijke gesprekken voeren, effectieve confrontaties aangaan en ze zetten de ontwikkeling van anderen en het grotere geheel op de eerste plek. Vanwege hun goed ontwikkelde intermenselijke vaardigheden zijn ze in staat om anderen te ondersteunen bij het ontwikkelen van zelfvertrouwen en eigenwaarde, evenals het aanleren van onverzettelijkheid, zelfredzaamheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Ze streven er niet naar om te demonstreren hoe goed ze zijn, maar om anderen te helpen hun volledige potentieel te realiseren. Leiders die niet over deze vaardigheden beschikken, compenseren dit door dominant, controlerend en opgewonden gedrag. Ze zijn veel eerder geneigd tot schreeuwen, kleineren en commanderen. Het niveau van de communicatie is vaak zo slecht dat veel individuen niet exact begrijpen wat v...

  Het is een zeldzame vaardigheid en slechts enkele beheersen het: potentieel zien waar niemand anders het ziet. In bijvoorbeeld de sportwereld wordt hoofdzakelijk gekeken naar waarneembare fysieke kwaliteiten zoals kracht, snelheid, coördinatie en behendigheid.  Op school en op het werk wordt op een vergelijkbare wijze naar de mogelijkheden van mensen gekeken . De innerlijke kenmerken van een persoon worden vaak vergeten of ondergewaardeerd. Dat is vrij eigenaardig wanneer je bedenkt dat deze kenmerken een grote invloed hebben op de ontwikkeling van waarneembare kwaliteiten en vaardigheden. Daarnaast spelen persoonlijke kenmerken een cruciale rol in het voorspellen of en in welke mate iemand zijn potentieel zal realiseren. Wanneer je personen leert begrijpen als mens, kun je potentieel ontdekken dat door anderen niet wordt waargenomen. Dit kan door bijvoorbeeld te kijken naar het arbeidsethos van iemand en te spreken met mensen uit de directe omgeving zoals coaches, gezinsled...

Goede leiders investeren veel tijd, geld en energie in het stimuleren en ontwikkelen van talentvolle mensen, zodat ze hun volledige potentieel realiseren. Echter betaalt niet iedere investering zich uit. Sommige mensen missen wellicht het basistalent, anderen verliezen onderweg hun passie of kunnen hun motivatie en het vereiste niveau van onverzettelijkheid niet vasthouden. Er heerst in veel organisaties een vrees dat goede en betrokken leiders misschien te veel en te lang blijven investeren in mensen die wel passie, maar te weinig talent hebben. De vraag is of deze leiders juist door hun betrokkenheid wel in staat zijn om de juiste prioriteiten te kunnen stellen. Dat ze zich vooral moeten blijven concentreren op mensen die veelbelovend zijn en minder investeren in mensen die dat niet zijn.   In de meeste professionele omgevingen zijn beperkingen aanwezig, wat betekent dat niet oneindig in iedereen geïnvesteerd kan worden. Dit houdt in dat wanneer je op iemands potentieel gokt...

Oog hebben voor talent is misschien wel een van de meest indrukwekkende vaardigheden. Is het enkel een kwestie van pure intuïtie om het potentieel van anderen te kunnen zien, of zijn er elementen die gebaseerd kunnen worden op wetenschappelijke feiten?  Hoewel intelligentie vaak de voornaamste onderscheidende factor lijkt te zijn, is dat in feite niet het geval. Het is van essentieel belang dat individuen die verantwoordelijk zijn voor het ontdekken en ontwikkelen van talent, zoals docenten of leidinggevenden, geloven dat mensen aanzienlijke potentie bezitten. Dit geloof zorgt voor zogenaamde self-fulfilling prophecy's. Wanneer leraren of leidinggevenden denken dat hun leerlingen of ondergeschikten toppers zijn, koesteren ze hoge verwachtingen van hun succes. Als gevolg tonen ze meer ondersteunend gedrag, waardoor het zelfvertrouwen van leerlingen of ondergeschikten groeit en hun intellectuele ontwikkeling wordt versterkt. Deze effecten zijn in verschillende experimenten waargenome...

In de jaren tachtig van de vorige eeuw is een baanbrekende studie gedaan naar musici, wetenschappers en sporters van wereldklasse. Een groep van 21 concertpianisten, die als finalisten deelnamen aan vooraanstaande internationale concoursen, werd geïnterviewd. Er werd onder andere gevraagd naar hun vroege muzikale ervaringen en tot grote verbazing werd ontdekt dat de musici niet gezegend waren met puur talent. De meeste ster pianisten leken alleen 'speciaal' vergeleken met gezinsleden of kinderen uit de buurt. Op lokaal, regionaal of nationaal niveau vielen ze aanvankelijk niet op en ze wisten ook niet veel prijzen te winnen. Het was bovendien zeer verrassend dat de sterren aanvankelijk geen les kregen van een vooraanstaande pianodocent. De meesten kregen hun eerste lessen van een docent uit de buurt. Uiteindelijk wisten ze uit te groeien tot de beste pianisten ter wereld, maar hoe? De pianisten overtroffen anderen door veel meer te oefenen, maar wat motiveerde ze om zoveel te o...

Recentelijk zijn 72 nieuwe accountants in dienst getreden bij vier grote accountantskantoren. In het kader van een experiment werd de helft (willekeurig geselecteerd) geïnformeerd dat ze aanzienlijke kansen hadden op succes en dat ze moesten geloven in hun potentieel. Alleen degene die deel uitmaakte van deze helft werden in een individueel gesprek verteld dat ze waren aangenomen na een zeer competitieve selectieprocedure, dat het management hoge verwachtingen van hen had en dat ze de capaciteiten bezitten om succesvol te zijn. Drie weken na hun aanstelling ontvingen ze ook nog een persoonlijke brief waarin deze boodschap nogmaals werd onderstreept. Een maand lang behaalden de accountants met deze aanpak hogere prestatiebeoordelingen dan de controlegroep. Dit bleef zich op deze wijze voortzetten, zelfs nadat de uitkomsten van IQ-tests en studieresultaten van alle 72 accountants werden meegenomen in het verhaal.  Brian McNatt heeft dit onderzoek verricht bij de vier grootste account...