Maverick Consultant

Een vaak onderschat risico van slimheid, is dat het kan leiden tot een gevoel van superioriteit. Wanneer mensen denken slimmer te zijn dan anderen, dan werkt dat door in gedrag, handelen en het nemen van beslissingen. Indien slimheid gepaard gaat met een morele of andere vorm van superioriteit bij leidinggevenden, dan levert dit je organisatie de nodige problemen op.  Het kan er namelijk toe leiden dat voor anderen wordt gedacht, ingevuld, beslist en bepaald. Dit schaadt het vertrouwen en respect in het leiderschap en ondermijnt tegelijkertijd het zelfvertrouwen en de eigenwaarde van de medewerkers. Op deze manier wordt niet de basis gelegd voor een constructieve samenwerking, maar eerder voor een kloof tussen de werkvloer en het kantoor, tussen degenen die het beleid opstellen en beslissingen nemen en degenen die ze uitvoeren.  Het personeel zal zich op deze wijze niet gehoord, gezien, gewaardeerd en derhalve niet serieus genomen voelen, wat zal resulteren in verminderde pres...

Ze vertonen een gebrek aan emotionele ontwikkeling en manifesteren gedrag dat kenmerkend is voor een jong kind. Ze beschouwen zichzelf als superieur tegenover anderen en zijn zeer egocentrisch. Wanneer ze geconfronteerd worden, reageren ze uiterst defensief, wijden ze veel aandacht aan zelfbescherming, schuiven ze problemen en schuld naar anderen en doen ze net alsof je gek bent. Zij vertonen een totaal gebrek aan empathie en staan zelden stil bij de impact van hun gedrag op anderen.  Ze promoten zichzelf en hun successen op een excessieve manier. Ze portretteren zichzelf op de best mogelijke manier door hun vaardigheden en wat ze hebben bereikt sterk te overdrijven. Ze bagatelliseren of ontkennen gemaakte fouten en hebben een chronisch gebrekkig vermogen tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze ontkennen schuld, want het ligt altijd aan iets of iemand anders en vervormen de waarheid zodat het past bij hun verhaal. Ze zullen werkelijk al het mogelijk denkbare doen om de gevolgen ...

Mentaal sterk of gezond zijn is geen gave, maar net als ieder andere vaardigheid is het te trainen en ontwikkelen. Wanneer je het ontwikkelt, wordt het sterker en wanneer je het verwaarloost, wordt het zwakker. Een uniek kenmerk van mentaal sterk of gezond zijn is dat het waardevol is voor alle facetten van je leven, waaronder je vaardigheden. Een slechte mentale gezondheid ondermijnt alle facetten in je leven, inclusief je vaardigheden. Het bevorderen van mentale gezondheid is daarom van groot belang en verdient de hoogste prioriteit.  Ontzettend veel mensen worstelen met hun mentale gezondheid en presteren niet op het niveau dat ze zouden kunnen. Ook vallen steeds meer mensen uit als gevolg van mentale problemen. Voor veel bedrijven en organisaties is dat een onwenselijke en kostbare situatie. Het punt is... Dit is grotendeels te wijten aan het feit dat mentale gezondheid niet als een vaardigheid wordt beschouwd die getraind kan worden, maar als een gave of een (ontbrekend) aspec...

Veel organisaties hebben te maken met een lage betrokkenheid van hun personeel en met vraagstukken over verloop en verzuim. In veel situaties weten de verantwoordelijke leidinggevenden niet hoe om te gaan met deze vraagstukken. In toenemende mate wordt steeds wanhopiger naar manieren gezocht om talent aan te trekken en waardevol personeel te behouden. Maar worden de problemen wel goed geanalyseerd en wordt in de juiste richting gezocht naar oplossingen? In ieder geval kan worden vastgesteld dat de bedrijven die bekendstaan om hun gezonde bedrijfscultuur aanzienlijk minder verloop en verzuim ervaren dan gemiddeld. Het personeel is ook aanzienlijk meer betrokken. De belangrijkste elementen die direct verband houden met verloop zijn: de aanwezigheid van een schadelijke bedrijfscultuur, baanonzekerheid en reorganisaties, een hoge mate van innovatie en een (chronisch) gebrek aan waardering voor de prestaties van werknemers.  Het punt is... Toxische bedrijfsculturen of toxische elem...

Leiderschap en autoriteit worden door veel mensen als een en hetzelfde beschouwd. Autoriteit is een positie van macht die is verbonden aan een zekere rang of rol binnen de organisatie. Ondergeschikten gehoorzamen de verzoeken van een autoriteit. Leiderschap is echter terug te vinden in iedere laag van de organisatie en is dus niet per definitie verbonden aan een rol of functie. Het is gedrag dat bepaalde mensen vertonen om de mensen om hen heen beter te maken en het algemeen belang of de doelen van de organisatie te dienen.  Leiders die leiderschap tonen, worden gevolgd omdat ze vertrouwen genieten en respect krijgen. Een autoriteit die geen leiderschap toont, vertrouwt of respecteert niemand en wordt niet gevolgd. Het punt is...   In de top of op bepaalde posities zit vaak een autoriteit die beslist geen leider is. Dit ondermijnt de prestaties en reputatie van je organisatie, waardoor doelen of gewenste groei niet worden bereikt. Bovendien levert het allerlei problemen op die...

De kijk op werkgeversbeleid is continu in beweging, onder andere door vervagende grenzen tussen een leven thuis en op het werk. Bovendien kijken verschillende generaties anders tegen hun werk aan, waardoor we inmiddels zijn aanbeland op een kruising. Werknemers dagen werkgevers steeds meer uit om hun organisatie op een andere manier te leiden. Organisaties die geen gehoor geven aan deze oproep zullen achterop raken.  Veel organisaties hebben te maken met dezelfde soort hardnekkige problemen die zich niet structureel laten oplossen en dat is geen toeval. In veel gevallen zijn ze het gevolg van het in stand houden van een toxische bedrijfscultuur of toxische elementen binnen de organisatie. Het volgt een patroon van mismanagement en compenserende maatregelen, die grote gevolgen hebben voor de (financiële) prestaties van de organisatie. Het verloop van het personeel is hoog, een slechte naam als werkgever maakt het moeilijker om talent aan te trekken, werknemers zijn niet betrokken, n...

Werknemers worden in toenemende mate ziek van hun werk en dat is geen toeval. Het is een duidelijk signaal dat er iets niet goed zit, maar wordt er wel naar geluisterd en adequaat gehandeld? De stijgende verzuim- en verloopcijfers en de lage betrokkenheid of loyaliteit zeggen genoeg. Uiteindelijk is het vrij simpel: faciliteer je een werkomgeving waarin mensen opbloeien en floreren of niet? Kunnen ze grotendeels zichzelf zijn en zich goed ontwikkelen? Wordt hun potentieel herkend en gerealiseerd? Vertrouwen ze elkaar en hun leidinggevende? Communiceren ze en werken ze goed samen en kunnen ze feedback geven en ontvangen? Wordt het algemeen belang en de gezamenlijke doelstellingen voorop gezet? In een gezonde en professionele werkomgeving gebeurt dat, in een gebrekkige of toxische werkomgeving niet. Dan staat de deur wijd open voor onnodige problemen die de werkdruk en kosten verhogen en de productiviteit, prestaties en resultaten verlagen. De kwaliteit van de werkomgeving die je creëert...

  Wanneer je je emotioneel uitgeput voelt, snel door je geduld heen bent en je energie erg laag is, sta je niet alleen. Meer dan de helft van alle managers heeft het afgelopen jaar last gehad van burn-out gevoelens door hun werk. Leidinggeven is nooit eenvoudig geweest, maar in de recente jaren is het zijn van een leider aanzienlijk complexer geworden. Het is moeilijker geworden om je team te motiveren, de waarheid te achterhalen, je te concentreren op de strategie en zelf (mentaal) gezond te blijven. Er wordt steeds meer van een leider gevraagd, maar gezien de toenemende werkdruk en andere problemen lijken veel leiders daar niet toe in staat. De maatregelen die veel organisaties nemen om dit probleem aan te pakken, blijken onvoldoende en lossen de onderliggende problemen ook niet op. Het punt is... Dit probleem is systemisch en kan niet worden opgelost met geurkaarsen, een muffin, bos bloemen, uur sporten op het werk of coachingsreis. Complexe oplossingen vanuit een ivoren to...

Veel bedrijven en hun hogere leidinggevenden geven herhaaldelijk aan dat werknemers van nu (en zeker de jongere generatie) niet loyaal zijn. Dat ze niet hard of veel willen werken en moeilijk te motiveren zijn. Zelfs als je hierin volledig gelijk hebt, dan kun je dit probleem niet oplossen door de schuld volledig bij de ander of externe factoren te leggen. In plaats van je werknemers te bekritiseren, kan er ook gekeken worden naar het eigen aandeel in dit verhaal en op welke wijze verantwoordelijkheid kan worden genomen. Hoeveel tijd, energie en middelen hebben je leidinggevenden aangewend om een sterke band op te bouwen met werknemers? Op welke wijze wordt op een constructieve manier gewerkt aan wederzijds respect en vertrouwen? Met andere woorden, in hoeverre wordt geïnvesteerd in het versterken van de onderlinge band? De aanwezigheid van een sterke band is namelijk cruciaal voor een open en eerlijke communicatie of een succesvolle en effectieve samenwerking. Afwezigheid van deze ban...

We begeven ons in een tijd waarin de betrokkenheid extreem laag is en verzuim en verloop steeds verder oplopen. De manier waarop we werkzaamheden vormgeven en welke banen we creëren, wordt steeds belangrijker om betrokkenheid te vergroten en stress te verminderen. Het is helder dat veel organisaties zich hiervan bewust zijn, maar door een gebrek aan duidelijke opties wordt er besloten zich te concentreren op het repareren of herstellen van individuen. Bijvoorbeeld door overwerkte mensen tips te geven over productiviteit en het stellen van gezonde grenzen. Het punt is... Deze strategie heeft weinig effect op het oplossen van stress door lange uren overwerken en een onredelijke hoeveelheid werk. Als dit probleem niet bij de kern wordt opgelost, dan zal het verzuim en verloop verder oplopen en zal de druk op het resterende personeel nog meer toenemen. Wanneer uit onderzoek blijkt dat meer dan de helft van alle werknemers niet betrokken is en actief uitkijkt naar een andere baan, ...

  Leiderschapsontwikkeling heeft ons behoorlijk in de steek gelaten. Programma's zijn vaak te veel gericht op de verkeerde dingen, zoals het plezieren van deelnemers en het zo min mogelijk hinderen van de werkzaamheden. De ontwikkeling van leiderschap is een grote industrie en er gaat veel geld in om, maar de enorme investeringen staan totaal niet in verhouding met de effecten op de werkvloer en zijn ook niet terug te zien in de resultaten. Leiderschapsontwikkeling is niet erg effectief en een grote verspilling van tijd, energie en beschikbare bedrijfsmiddelen.  Het is belangrijk om je te verdiepen in de programma's en de beloofde resultaten van de verschillende aanbieders om van leiderschapsontwikkeling (weer) een goede investering te maken. Een goed programma vereist aandacht voor de kernelementen, de visie van het programma, methode en impact en de integratie tussen die twee. Een solide programma gaat fundamenteel over de ontwikkeling van de deelnemers en de toegevoegd...

De pakketbezorger die bij ons door de buurt rijdt, zie ik dagelijks met een glimlach op zijn gezicht. Hij heeft zichtbaar en oprecht plezier in zijn werk en kent iedereen in onze buurt bij naam. Zijn prettige uitstraling levert hem een enorme goodwill op. Het heeft buren uit onze, maar ook andere straten, gestimuleerd om geld in te zamelen voor hem met Kerstmis. Zijn enorme gunfactor maakt dat wij, net als onze buren, geneigd zijn hem wat meer te geven dan we normaal gesproken zouden doen. Dat dwingt hij op een positieve manier af. Personeel zoals onze pakketbezorger is het ideale uithangbord voor je organisatie en tilt het naar een totaal ander niveau. De manier waarop ze met je klanten omgaan, bepaalt voor een belangrijk deel hoe klanten over je organisatie zullen denken.  Het punt is... De waarde die je product of dienst toevoegt voor je klanten bepaalt hoe (financieel) gezond je organisatie is en hoe succesvol je kunt zijn. Je personeel levert voor een belangrijk deel deze...

  Investeren in zaken die geen zichtbaar rendement opleveren, is niet goed voor de motivatie om door te gaan en ook niet voor de portemonnee. Hetzelfde principe geldt wanneer je je inzet voor zaken die geen zichtbaar resultaat opleveren of waar geen ontwikkeling in zit. Het kost dan vooral veel energie en levert geen energie op. Langdurige blootstelling aan een dergelijke situatie kan leiden tot burn-out. Burn-out is dan ook niet zozeer een kwestie van hoeveel werk je doet. Het gaat erom of de inzet een zichtbaar resultaat of progressie oplevert, zodat het energie geeft en niet alleen maar energie kost.  Investeringen doen of energie steken in zaken die zichtbaar niets opleveren geven je bepaalde signalen. Wat je ermee doet, bepaalt of het schade kan berokkenen of niet. Niet luisteren naar de signalen is het meest onverstandig en leidt tot een vicieuze cirkel. Een burn-out is vaak langdurig, leidt tot meer taken bij het overige personeel, zorgt voor een hogere werkdruk en verg...

  Er zijn veel organisaties die zich te lang hebben laten leiden door mensen die prachtige verhalen kunnen vertellen, die inspireren en een visie hebben. Het ontbreekt aan leiderschap dat de vaardigheden bezit die de werkvloer al jaren nodig heeft. Het ( beste) personeel is gedemotiveerd geraakt en vertrokken, omdat niet is geluisterd naar de werkvloer. Veel organisaties zijn nu dan ook wanhopig op zoek naar mensen die acties kunnen coördineren, technische problemen kunnen oplossen en intermenselijke vaardigheden hebben om personeel (en andere stakeholders) te managen. Organisaties hebben meer leiders nodig die de boel draaiende kunnen houden, die naast de troepen in de loopgraven staan te ondersteunen en helpen bij de ontwikkeling van personeel. Minder nodig zijn mensen die het prachtig kunnen formuleren vanuit een ivoren toren maar wegblijven van de dagelijkse operatie.  Het punt is... Leiders die de vaardigheden bezitten die de werkvloer nodig heeft, zijn misschien niet zo...

  De arbeidsmarkt is krap en het aantal mensen dat van baan wisselt is uitzonderlijk hoog, vooral in bepaalde sectoren. Echter, de oorzaken die erachter schuilgaan, zijn niet nieuw en mogen dan ook niet verrassen. Al tientallen jaren wordt onderzoek gedaan naar verloop, verzuim en betrokkenheid van personeel. De oorzaken die vandaag de dag worden genoemd, zoals tevredenheid over het werk, commitment of betrokkenheid, en andere factoren die worden geassocieerd met slecht management, zijn niet anders dan die van jaren geleden. Lange tijd werden organisaties niet of nauwelijks geconfronteerd met de consequenties hiervan. De Corona pandemie bleek het kantelpunt te zijn. Mensen gingen meer nadenken over de invulling van hun werkende leven en gingen kritischer kijken naar de rol van de werkgever. Veel mensen veranderden van baan, begonnen voor zichzelf of maakten een carrièreswitch.  Veel organisaties worden nu geconfronteerd met de consequenties en betalen daar een hoge prijs voor....

  Het ontnemen van het levensonderhoud van mensen is een zeer extreme maatregel en is alleen in uitzonderlijke gevallen gerechtvaardigd, zoals tijdens een existentiële crisis. Het is echter een middel dat vaak wordt ingezet om verkeerde redenen. De negatieve effecten op mensen en de prestaties van de organisatie als geheel worden hiermee keer op keer onderschat, zeker op de lange termijn. Het verstoort de basis van de prestaties van iedere organisatie, namelijk het vertrouwen in de leiding en het vertrouwen in elkaar. Hoe gemotiveerd of betrokken denk je dat werknemers zullen zijn als ze in de wetenschap leven dat hun levensonderhoud simpelweg wordt opgeofferd om de financiële balans op orde te brengen? Hoe betrokken, gemotiveerd en loyaal zou je zelf zijn?  Na ontslaggolven of reorganisaties zullen werknemers meer aan zichzelf denken en minder aan het algemeen belang. De meeste mensen zullen het minimum leveren en sneller uitkijken naar een andere baan. Ze zullen vaker lieg...