Maverick Consultant

De signaal-ruisverhouding of signal-to-noise ratio (SNR) is een indicator die het niveau van een gewenst signaal vergelijkt met het achtergrondruis, wat de kwaliteit van het signaal weergeeft. Een hogere SNR betekent meer signaal, minder ruis en dus een verbeterde geluidskwaliteit. Een lage SNR betekent minder signaal, meer ruis en een mindere geluidskwaliteit. Veel organisaties hebben een lage SNR, een zwak signaal en mindere resultaten door de vele afleidingen. Er wordt te veel tijd en aandacht besteed aan minder belangrijke taken. Om een helder signaal en een verbeterde geluidskwaliteit te verkrijgen, dient gefocust te worden op de meest essentiële taken. Daarnaast moet zo veel mogelijk worden weggelaten dat niet direct bijdraagt aan de kerntaken of de missie van de organisatie. Het punt is... Om een zo helder mogelijk signaal en optimaal geluid te kunnen realiseren, is het van essentieel belang dat de aandacht van je medewerkers niet wordt uitgesmeerd over een veel te grote b...

Het Pareto-principe beweert dat ruwweg 80% van de resultaten voortkomt uit slechts 20% van de oorzaken of inspanningen. Bijvoorbeeld dat 20% van je taken 80% van je resultaten oplevert, dat 20% van je klanten 80% van je omzet genereren en dat je 80% van de tijd maar 20% van de kleren uit je kast draagt. Dit perspectief kan bijdragen aan het identificeren van factoren die de grootste impact hebben, zodat beschikbare bedrijfsmiddelen efficiënt ingezet kunnen worden en resulteren in optimale prestaties en resultaten. Wanneer sprake is van een ongebalanceerde verhouding tussen de input en output leidt het tot allerlei onwenselijke problemen zoals hoge werkdruk, stress, onwenselijk gedrag, uitval, verloop en mindere prestaties. Dat levert een situatie op waarin veel tijd, energie, geld en andere kostbare middelen worden besteed aan zaken die niets waardevols opleveren. Dat is enorm demotiverend voor alle betrokkenen en daarnaast is het een helder signaal dat iets op fundamenteel niveau niet...

Schildpadden die in de zee of oceaan leven kunnen op den duur last krijgen van zogenaamde zeepokken. Deze dieren klampen zich vast aan de schildpad en liften vervolgens als parasieten mee. De zeepokken zijn niet onmiddellijk schadelijk of dodelijk, maar met elke bijkomende zeepok verliest de schildpad aan snelheid en wordt het steeds moeilijker om te functioneren. De schildpad verzwakt, ervaart steeds meer problemen bij het vinden van voedsel en wordt veel kwetsbaarder voor roofdieren. Op het internet zijn talloze video’s te vinden van schildpadden die door mensen uit de zee worden gered en worden ontdaan van alle zeepokken. Het geeft de schildpad een hernieuwde kans tot overleven, aangezien het weer vrijelijk kan bewegen en functioneren. Individuen en organisaties kunnen eveneens geconfronteerd worden met zeepokken, die je functioneren bemoeilijken, je kwetsbaar maken en je prestaties negatief beïnvloeden. Mensen en organisaties kunnen, in tegenstelling tot schildpadden, om hulp vrage...

Een vaak onderschat risico van slimheid, is dat het kan leiden tot een gevoel van superioriteit. Wanneer mensen denken slimmer te zijn dan anderen, dan werkt dat door in gedrag, handelen en het nemen van beslissingen. Indien slimheid gepaard gaat met een morele of andere vorm van superioriteit bij leidinggevenden, dan levert dit je organisatie de nodige problemen op. Het kan er namelijk toe leiden dat voor anderen wordt gedacht, ingevuld, beslist en bepaald. Dit schaadt het vertrouwen en respect in het leiderschap en ondermijnt tegelijkertijd het zelfvertrouwen en de eigenwaarde van de medewerkers. Op deze manier wordt niet de basis gelegd voor een constructieve samenwerking, maar eerder voor een kloof tussen de werkvloer en het kantoor, tussen degenen die het beleid opstellen en beslissingen nemen en degenen die ze uitvoeren.  Het personeel zal zich op deze wijze niet gehoord, gezien, gewaardeerd en derhalve niet serieus genomen voelen, wat zal resulteren in verminderde prestaties...

Veel organisaties gaan te vaak en te lang door op een ingeslagen weg zonder een gerichte intentie of focus, in het Engels omschreven als 'going through the motions.' Het beschrijft een situatie waarin feitelijk al is opgegeven waardoor hersenloos en zonder enige overtuiging handelingen worden verricht, processen worden gevolgd, systemen worden toegepast en dynamieken worden aangehouden die tot helemaal niets leiden. Dit schaadt de (lange termijn) ontwikkeling en de prestaties van de organisatie en maakt het oplossen van fundamentele onderliggende problemen een stuk lastiger. Een sprekend voorbeeld is bijvoorbeeld de (gebrekkige) ontwikkeling van leiderschap in veel organisaties. Er wordt veel tijd en geld geïnvesteerd zodat leiders cruciale eigenschappen en vaardigheden ontwikkelen. Maar dit levert organisaties veel te weinig op, getuige de structurele aanwezigheid van problemen zoals hoge werkdruk, toenemend verzuim en verloop, lage betrokkenheid, dalende  klantretentie ...

  Veel mensen hebben de neiging om territorium af te bakenen en zaken in hokjes te plaatsen. Het geeft ons een gevoel van controle en beheersbaarheid, maar het weerhoudt ons ervan om uitzonderlijke prestaties te leveren, grenzen te verleggen of problemen efficiënt op te lossen.  Het is beperkend en tegennatuurlijk, bovendien zijn de meeste zaken helemaal  niet in een hokje te plaatsen. Ze overlappen elkaar, hebben meerdere dimensies en vragen dus om een combinatie of samenwerking van meerdere disciplines en expertises. Hokjes denken en territorium afbakenen dienen alleen menselijke sentimenten en staan natuurlijke ontwikkeling of progressie in de weg. Toch blijven we er hardnekkig aan vasthouden om onze trots of ego te beschermen en een vals gevoel van controle te blijven ervaren. Maar dat is tegennatuurlijk en komt tegen een zeer hoge prijs.   Het punt is... Door gebruik te maken van natuurlijke principes wordt alles een stuk eenvoudiger en alles wat simpe...

Verandertrajecten zijn duur en staan, omdat de concurrentie ook niet stil zit, onder enorme tijdsdruk. De effectiviteit van verandermanagement is mede daarom van cruciaal belang. Toch is de successcore van trajecten bedroevend laag, te weten 70% van de gewenste doelstellingen worden niet behaald. Het is niet erg effectief en er is duidelijk winst te behalen, maar hoe dan? In eerste instantie moet je je afvragen waarom je precies wilt veranderen, wat is je onderliggende motivering? Een legitiem doel geeft een grotere motivatie om te veranderen. Daarnaast moet worden gekeken naar een bewezen effectiever proces voor verandering. De huidige aanpak met het ontwerpen van een nieuw programma (of laten ontwerpen), het uitzetten en lanceren, een trainingsprogramma met uitleg en de doelgroep er gedwongen doorheen loodsen werkt gewoon niet. Het punt is... Het is van belang te beseffen dat de eenheden van je organisatie mensen zijn en geen lampjes of kruisjes op een computerscherm of cellen in...

Wanneer je het niveau van leiderschap wilt verhogen, is het verstandig je te verdiepen in een goed en effectief leiderschapsontwikkelingsprogramma (LOP), maar hoe herken je dat eigenlijk?  Goede en effectieve LOP's zijn gebaseerd op drie kernelementen: de visie, de methode en de impact en de integratie ervan.  Het programma zou zich primair moeten richten op de groei en ontwikkeling van de deelnemers. Een die effectief is, verhoogt de kennis, vaardigheden en capaciteiten van de deelnemers.  In elke evaluatie van een LOP zou de visie van het programma moeten worden besproken: welke capaciteiten of kwaliteiten het programma wil ontwikkelen bij deelnemers, waarom dit belangrijk is en hoe het zal inspelen op specifieke ontwikkelingsbehoeften. In een goed programma zijn er zeer specifieke doelen, bijvoorbeeld dat deelnemers hun leiderschapsidentiteit ontwikkelen, of hun emotionele intelligentie verbeteren, of hun vermogen om kritisch te denken onder stress. Degene die het prog...

  Jan heeft al geruime tijd last van slaapproblemen en het lijkt alleen maar erger te worden. Jan probeerde eerst het probleem te negeren, maar dat werkte niet. Hij kocht toen slaappillen en die leken in eerste instantie te helpen, maar hij werd er erg moe van en functioneerde overdag niet meer goed. Daarna kocht hij pillen die hem weer wat oppepten, maar ook toen was zijn probleem nog niet volledig opgelost. De situatie escaleerde volledig en Jan ontwikkelde diverse verslavingen die zijn werk en thuissituatie negatief beïnvloedden.  Geconfronteerd met de situatie besloot Jan dat het zo niet langer door kon gaan en hij ging naar zijn huisarts. De huisarts luisterde naar zijn verhaal, stelde de relevante vragen, diagnosticeerde het probleem en verwees Jan door naar de hulp die hij nodig had om van zijn slaapproblemen af te komen. Het punt is… Symptomen zijn signalen die aangeven dat er iets niet in orde is. Het is van cruciaal belang voor het verdere verloop van het proces hoe ...

  Er zijn veel organisaties die zich te lang hebben laten leiden door mensen die prachtige verhalen kunnen vertellen, die inspireren en een visie hebben. Het ontbreekt aan leiderschap dat de vaardigheden bezit die de werkvloer al jaren nodig heeft. Het ( beste) personeel is gedemotiveerd geraakt en vertrokken, omdat niet is geluisterd naar de werkvloer. Veel organisaties zijn nu dan ook wanhopig op zoek naar mensen die acties kunnen coördineren, technische problemen kunnen oplossen en intermenselijke vaardigheden hebben om personeel (en andere stakeholders) te managen. Organisaties hebben meer leiders nodig die de boel draaiende kunnen houden, die naast de troepen in de loopgraven staan te ondersteunen en helpen bij de ontwikkeling van personeel. Minder nodig zijn mensen die het prachtig kunnen formuleren vanuit een ivoren toren maar wegblijven van de dagelijkse operatie.  Het punt is... Leiders die de vaardigheden bezitten die de werkvloer nodig heeft, zijn misschien niet zo...

Het lijkt er sterk op dat organisaties te weinig samenwerken op basis van respect en vertrouwen en te vaak op basis van wantrouwen, angst en verdeeldheid. Ze gebruiken technologie en data om te controleren of te manipuleren. Ze zitten mensen steeds meer op de huid en geven weinig vrijheid en vertrouwen mee. Ze investeren niet langer in mensen en relaties, begeleiden niet, steunen niet, ontwikkelen niet het vertrouwen in eigen kunnen en stimuleren niet langer het werkplezier. Ze zijn verantwoordelijk voor werkomgevingen die stress geven, conflicten veroorzaken, onveilig of toxisch zijn en ongewenst gedrag uitlokken. Het is 'garbage in garbage out', wat je erin stopt komt er ook weer uit. De werkdruk is dan hoog, net als de uitval en het verloop. De motivatie en betrokkenheid zijn laag, wat ertoe zal leiden dat de kosten toenemen en de resultaten steeds minder goed zullen zijn. Een omgeving die niet gebaseerd is op vertrouwen en onderling respect, kan simpelweg niet efficiënt en ...

In veel gevallen worden mensen die van cruciaal belang zijn voor de organisatie en de taart vergroten, over het hoofd gezien of niet op waarde geschat.  Het is ook best vreemd dat we leiderschap potentieel zien in mensen die: Meer spreken, ongeacht wat ze zeggen Zelfverzekerd overkomen, ongeacht hoe competent ze daadwerkelijk zijn Voortdurend druk bezig zijn of lijken, ongeacht wat ze doen Terwijl de werkvloer schreeuwt om leidinggevenden die: Goede banen creëren die zo ontworpen zijn dat ze motiveren Duidelijke rollen en taken definiëren en personeel voorzien van de benodigde middelen Hoge eisen stellen aan het personeel en zichzelf Eerlijk zijn (en het hele verhaal vertellen) over ontwikkeling en prestaties Slecht of afwijkend gedrag confronteren Focussen op eerlijkheid Onrecht aanpakken Het punt is... We doen het precies verkeerd om. Goede mensen die anderen helpen of vertrouwen in eigen kunnen meegeven en het potentieel van anderen realiseren, zien we over het hoofd of ondersch...

  De meest competente mensen zijn vaak vriendelijk, behulpzaam en dienstbaar. Deze mensen zijn sterk en hebben oog voor anderen. Ze doen er alles aan om anderen te helpen groeien, zodat ze hun potentieel realiseren. Zo dienen ze het algemeen belang. Simpelweg door taken te doen en rollen te vervullen die nodig en waardevol zijn. Incompetente of onontwikkelde mensen hebben vaak een groot ego, zijn onrustig, onzeker, luidruchtig, eisen veel aandacht en zijn op een weinig constructieve manier aanwezig. Ze zijn voornamelijk gericht op zichzelf en hun eigen carrière. Zij doen alleen iets voor erkenning of compensatie, niet om anderen of het algemeen belang te helpen. Het punt is... Wil je groeien, ontwikkelen en betere resultaten behalen, dan heb je meer mensen nodig die de taart van je organisatie vergroten. Mensen die zich richten op anderen, die geven en anderen helpen hun potentieel te realiseren zonder daar op voorhand iets voor terug te willen. Deze mensen zijn van cruciaal belang...

  In het eerste deel werd onder andere de rol van portier besproken, maar er zijn natuurlijk nog veel meer voorbeelden van doorgeslagen efficiëntie. Dit kan bijvoorbeeld door steeds meer mensen in een vliegtuig te proppen, waardoor het vliegen een minder aangename ervaring wordt. Denk aan de zelfscankassa's die snelheid moeten bevorderen, maar geen contact met een medewerker mogelijk maken voor relevante vragen over producten, het scannen van klantenkaarten of spaaracties. Wat te denken van de servicebalies op stations die verdwenen zijn om mensen te helpen bij vragen en/of problemen. Er zijn banken die bijna geen bezoeklocaties meer hebben en het personeel hebben vervangen door frustrerend slecht functionerende online chatbots. Ik kan nog even doorgaan, maar ik denk dat het punt duidelijk is. Dit soort acties van bedrijven irriteren veel klanten en doen afbreuk aan hun ervaring.  Aan de voorkant worden klanten niet goed geholpen door servicegerichte mensen, waardoor ze z...

  De meeste grote bedrijven en organisaties worden ondersteund door accountants, consultants en economen om hun prestaties te verbeteren en efficiënter te werken. Maar wat als efficiëntie zich tegen je gaat keren en je ontwikkeling ondermijnt?   Veel accountants en consultants proberen korte termijn efficiëntie te verbeteren, alsof dat een indicatie is voor effectiviteit. Dit kan bijvoorbeeld een voorstel zijn om een portier weg te halen bij de entree van een hotel en een automatische deuropener te plaatsen. Op die manier besparen hotels een concreet bedrag aan salariskosten. Dit is efficiënt op microniveau, maar op macroniveau inefficiënt. Een portier is er niet alleen om de deur te openen. Het is herkenning, status, beveiliging, gesprekken over gekke dingen die voor de deur gebeuren, taxi’s aanhouden en het openen van de hoteldeur is slechts een van de banalere taken die ze uitvoeren. Maar het is verkeerd om de rol te marginaliseren en op een manier te definiëren zodat het m...

  Scottie Scheffler won een paar maanden geleden de FedEx cup, een van de grootste golfprijzen op de Amerikaanse PGA-tour. Hij nam een cheque van maar liefst 15 miljoen dollar mee naar huis. Scheffler is al een aantal jaar succesvol en hij speelt zeer constant, wat niet veel voorkomt in de golfsport. Maar een jaar of vijf geleden, toen hij debuteerde op de PGA-tour, kreeg hij veel kritiek over zijn onorthodoxe swing en met name zijn voetenwerk. Diverse golfexperts en commentatoren vroegen zich af of hij met zo'n gebrekkige techniek wel onder druk zou kunnen presteren. Nadat Scheffler enkele keren achter elkaar een toernooi had verloren, zagen ze bevestiging in wat ze al dachten. Scheffler besloot echter niet aan zijn techniek te sleutelen, maar hij nam wel een andere caddie in de arm. Sindsdien is Scheffler de meest dominante speler geworden in het wereldwijde golf en heeft hij tientallen grote toernooien gewonnen. Als hij naar de experts of commentatoren had geluisterd, hadden ze ...

Een leraar schrijft de tafel van 10 op het schoolbord in de klas. Wanneer hij 10 x 10 = 101 opschrijft, begint de hele klas te lachen om zijn fout. Het is natuurlijk voor iedereen duidelijk dat 10 x 10 niet 101 maar 100 is. De leraar draait zich om en zegt: ‘ondanks dat ik net 9 van de 10 problemen goed heb geanalyseerd, heb ik geen enkel compliment ontvangen. Wanneer ik één fout maak, word ik echter volledig uitgelachen.' Het maakt niet uit of iemand succesvol is of niet, mensen zullen altijd letten op de kleinste fouten om daar wat van te kunnen zeggen. Op zich is dat niet erg, zolang er maar een oprechte intentie is om een persoon te helpen bij zijn ontwikkeling. Anders zullen mensen bang worden om fouten te maken of toe te geven en zullen ze zich niet optimaal ontwikkelen. Leren van eigen fouten en die van anderen zijn een cruciaal onderdeel van groei, innovatie en prestaties. Iemand die nooit een fout maakt zal niets ondernemen en dus niet ontwikkelen. Organisaties waar mens...

  Een sergeant is laat voor een briefing en hij verontschuldigt zich. Aangezien hij normaal gesproken nooit te laat komt, wordt hem gevraagd wat er aan de hand is. Hij zei dat er een incident had plaatsgevonden op de legerbasis en dat ze overwogen een marinier van de opleiding te verwijderen. Iedereen was nieuwsgierig naar wat deze soldaat in opleiding had gedaan. De sergeant zei dat de soldaat tijdens zijn dienst in slaap was gevallen. Iedereen keek elkaar verbaasd aan en vroeg zich hardop af of dit nu wel zo erg was. De sergeant zei: 'nee jullie begrijpen het verkeerd. Het probleem is niet dat hij in slaap was gevallen, maar dat hij erover had gelogen. Een andere soldaat overkwam namelijk hetzelfde, maar die gaf direct eerlijk toe dat hij in slaap was gevallen. Hij kreeg alleen een disciplinaire straf en verder hebben we geen probleem met hem.'  De soldaat in kwestie had echter gelogen over het voorval en toen ze hem in tweede instantie ernaar vroegen, loog hij opnieuw. Toen...

  Het ontnemen van het levensonderhoud van mensen is een zeer extreme maatregel en is alleen in uitzonderlijke gevallen gerechtvaardigd, zoals tijdens een existentiële crisis. Het is echter een middel dat vaak wordt ingezet om verkeerde redenen. De negatieve effecten op mensen en de prestaties van de organisatie als geheel worden hiermee keer op keer onderschat, zeker op de lange termijn. Het verstoort de basis van de prestaties van iedere organisatie, namelijk het vertrouwen in de leiding en het vertrouwen in elkaar. Hoe gemotiveerd of betrokken denk je dat werknemers zullen zijn als ze in de wetenschap leven dat hun levensonderhoud simpelweg wordt opgeofferd om de financiële balans op orde te brengen? Hoe betrokken, gemotiveerd en loyaal zou je zelf zijn?  Na ontslaggolven of reorganisaties zullen werknemers meer aan zichzelf denken en minder aan het algemeen belang. De meeste mensen zullen het minimum leveren en sneller uitkijken naar een andere baan. Ze zullen vaker lieg...

  Een paar dagen geleden maakte ik een fietstocht met mijn dochter. Na een tijdje stopten we bij een pannenkoekrestaurant. Ik bestelde een pannenkoek voor mijn dochter en een koffie voor mezelf. We werden bediend door Beau. Beau had een erg vriendelijke uitstraling en ze had zichtbaar veel plezier in haar werk. Ik vroeg of ze haar werk leuk vond en ze zei dat ze erg van haar werk hield. Ze vertelde dat ze hele fijne collega's en leidinggevenden had. Daardoor was er een hele goede onderlinge sfeer, waarin iedereen elkaar hielp als dat nodig was. Alle leidinggevenden vroegen wekelijks of zij iets konden betekenen dat haar werk makkelijker zou maken. Ze vertelde dat het bij een ander restaurant waarvoor ze had gewerkt, er heel anders aan toe ging. Daar was de sfeer niet goed en hielden de leidinggevenden continu in de gaten of je niks verkeerd deed. Daar probeerde ze vooral niet op te vallen, hier had ze het gevoel dat ze zichzelf kon zijn. Het punt is... Een en dezelfde persoon kan i...