Maverick Consultant

Creatievelingen, genieën of andere individuele toppers zijn over het algemeen veeleisend, agressief en egoïstisch. Ze hebben vaak een reusachtig ego en reageren zeer defensief op kritiek. Onderzoek naar bijvoorbeeld creatieve architecten en wetenschappers toont aan dat ze een zeer vergelijkbaar patroon volgen. Ze scoren beiden opvallend hoog op het gebied van dominantie, vijandigheid en psychopathische afwijkingen. Beiden zijn sterk geneigd om de bijdragen van anderen te onderschatten of om sarcastisch en minachtend te spreken over de waarde van anderen. Daarnaast strijken ze vaker onterecht de eer van anderen op, omdat ze ervan overtuigd zijn dat deze aan hen toebehoort. Het zijn mensen die het extreem lastig vinden om te accepteren dat ze voor succes afhankelijk zijn van anderen. Ze zijn vaak heel goed in iets specifieks, maar hebben in de uitvoering of realisatie anderen nodig en dat vinden ze eigenlijk heel vervelend en frustrerend. Mede door hun frustratie zijn ze vaak onredelijk ...

Profijt hebben van iets of successen behalen hangt samen met het idee dat dit ten koste moet gaan van iets of iemand anders, maar dat hoeft helemaal niet. Sterker, duurzaam en langdurig succes is juist mogelijk wanneer het niet ten koste van iets of iemand komt.  Door bij te dragen aan het vergroten van de gehele taart zal iedereen kunnen profiteren van een groter stuk. We belonen en waarderen echter vaak individuen met de verkeerde ideeën over succes. We maken leidinggevenden van deze mensen en maken ze verantwoordelijk voor groep successen, terwijl het wellicht beter zou zijn wanneer ze verantwoordelijk zouden blijven voor hun individuele successen. Aangezien ze vaak hun eigen belang voorop stellen en kennis, capaciteiten van anderen of bedrijfsmiddelen onttrekken voor het bevorderen van zichzelf. In plaats daarvan heb je liever leidinggevenden die hun kennis, kunde en intelligentie inzetten voor de ontwikkeling van anderen en het verbeteren van de collectieve prestatie. Mensen d...

De doelen en de missie van de groep op de eerste plaats stellen en dat je je net zo sterk bekommert om anderen als jezelf. Dit staat bekend als expeditie gedrag. Het is meer dan wat dan ook onzelfzuchtig en grootmoedig zijn en het team voor jezelf plaatsen. Dit type gedrag omvat essentiële elementen voor duurzaam en langdurig succes, waaronder samenwerking, doorzettingsvermogen, aanpassingsvermogen, probleemoplossend vermogen, communicatie en leiderschap. Expeditie gedrag genereert welvaart of waarde en vergroot de totale taart, waardoor iedereen kan profiteren van een groter stuk.  Leiders die dit type gedrag vertonen veranderen hoe mensen naar hun kijken en verdienen het respect van medewerkers, omdat ze primair werken ten bate van de groep of het grotere geheel. Door simpelweg het hart op de juiste plaats te hebben, een oprecht verlangen te hebben om bij te dragen en met goede intenties, bouwen ze enorm veel persoonsgebonden krediet op die medewerkers maar al te graag willen ter...

Leidinggevenden die voor teamleden genadiger zijn dan voor zichzelf, ontlokken vaak de beste ideeën en de meeste creativiteit. Door een klimaat te scheppen waarin alle aanwezigen het idee krijgen iets te kunnen bijdragen en dat het geen probleem is wanneer ze de fout in gaan, ook niet wanneer dat vaker gebeurt. Wanneer werknemers het geloof hebben dat ze ongestraft een risico kunnen nemen, dan leren en innoveren ze aantoonbaar meer. Dit heet psychologische veiligheid.  Veel leidinggevenden denken echter dat ze door fouten te tolereren een verkeerde boodschap overbrengen en het maken van fouten verheerlijken. Psychologische veiligheid gaat niet om het maken van fouten toejuichen, maar om het realiseren van een klimaat waarin fouten eerder en eerlijk worden toegegeven. Op deze manier kunnen ze eerder worden hersteld en kan ervan geleerd worden, zodat ze in de toekomst niet meer worden gemaakt. Het gevolg is dat in een dergelijk klimaat aanzienlijk minder fouten worden gemaakt.  ...

Schildpadden die in de zee of oceaan leven kunnen op den duur last krijgen van zogenaamde zeepokken. Deze dieren klampen zich vast aan de schildpad en liften vervolgens als parasieten mee. De zeepokken zijn niet onmiddellijk schadelijk of dodelijk, maar met elke bijkomende zeepok verliest de schildpad aan snelheid en wordt het steeds moeilijker om te functioneren. De schildpad verzwakt, ervaart steeds meer problemen bij het vinden van voedsel en wordt veel kwetsbaarder voor roofdieren. Op het internet zijn talloze video’s te vinden van schildpadden die door mensen uit de zee worden gered en worden ontdaan van alle zeepokken. Het geeft de schildpad een hernieuwde kans tot overleven, aangezien het weer vrijelijk kan bewegen en functioneren. Individuen en organisaties kunnen eveneens geconfronteerd worden met zeepokken, die je functioneren bemoeilijken, je kwetsbaar maken en je prestaties negatief beïnvloeden. Mensen en organisaties kunnen, in tegenstelling tot schildpadden, om hulp vrage...

Luisteren, observeren en opnemen wat er in de omgeving gebeurt. Hoe beter je dat kunt, hoe beter je begrijpt wat er gebeurt en waarom. Het stelt je in staat de omgeving beter te kunnen beheersen en hoe beter je de omgeving beheerst, hoe constanter je kunt zijn. Hoe groter je organisatie, hoe groter de uitdaging is om de omgeving te beheersen en hoe lastiger het is om constant te zijn. Je bent als leider afhankelijk van veel verschillende dingen, maar vooral van wat anderen doen. Je kunt onmogelijk alles zelf doen of overal bij zijn en dus is het essentieel om de juiste zaken te leren zien en herkennen, zodat je beter kunt plaatsen wat er precies gebeurt en waarom. Zo stel je jezelf in staat om eerder, gerichter en veel effectiever in te kunnen grijpen, zodat de omgeving eenvoudiger te beheersen blijft. Als je dit niet doet, zullen er sneller problemen ontstaan die je niet kunt doorgronden of verklaren, wat de kans vergroot dat de problemen zich opstapelen. Dit zal een nadelige invl...

Wanneer heeft een medewerker voor het laatst een ongezouten mening of eerlijke en directe feedback op je leiding gegeven? Of wanneer heb je op een directe wijze van medewerkers vernomen dat bepaalde zaken niet goed waren of dat ze het ergens niet mee eens waren? Als je eerlijk bent, gebeurt dit veel te weinig.  De meerderheid van de werknemers aarzelt om eerlijk te zijn en durven al helemaal niet hun eerlijkheid op een directe wijze kenbaar te maken. Diverse oorzaken kunnen hieraan ten grondslag liggen, die niet noodzakelijkerwijs terecht hoeven te zijn of volledig aan jou als leider toegeschreven kunnen worden. In de meeste gevallen is deze situatie echter wel volledig zelf gecreëerd, omdat veel leiders het eerlijke verhaal eigenlijk ook niet willen horen. Ze willen niet de moeilijke, lastige en soms pijnlijke zaken horen. Het wordt niet gewaardeerd en zeker niet beloond, net als de mensen die de lastige boodschap brengen. We waarderen en belonen mensen die zich conformeren en naa...

Een vaak onderschat risico van slimheid, is dat het kan leiden tot een gevoel van superioriteit. Wanneer mensen denken slimmer te zijn dan anderen, dan werkt dat door in gedrag, handelen en het nemen van beslissingen. Indien slimheid gepaard gaat met een morele of andere vorm van superioriteit bij leidinggevenden, dan levert dit je organisatie de nodige problemen op.  Het kan er namelijk toe leiden dat voor anderen wordt gedacht, ingevuld, beslist en bepaald. Dit schaadt het vertrouwen en respect in het leiderschap en ondermijnt tegelijkertijd het zelfvertrouwen en de eigenwaarde van de medewerkers. Op deze manier wordt niet de basis gelegd voor een constructieve samenwerking, maar eerder voor een kloof tussen de werkvloer en het kantoor, tussen degenen die het beleid opstellen en beslissingen nemen en degenen die ze uitvoeren.  Het personeel zal zich op deze wijze niet gehoord, gezien, gewaardeerd en derhalve niet serieus genomen voelen, wat zal resulteren in verminderde pres...

Ze vertonen een gebrek aan emotionele ontwikkeling en manifesteren gedrag dat kenmerkend is voor een jong kind. Ze beschouwen zichzelf als superieur tegenover anderen en zijn zeer egocentrisch. Wanneer ze geconfronteerd worden, reageren ze uiterst defensief, wijden ze veel aandacht aan zelfbescherming, schuiven ze problemen en schuld naar anderen en doen ze net alsof je gek bent. Zij vertonen een totaal gebrek aan empathie en staan zelden stil bij de impact van hun gedrag op anderen.  Ze promoten zichzelf en hun successen op een excessieve manier. Ze portretteren zichzelf op de best mogelijke manier door hun vaardigheden en wat ze hebben bereikt sterk te overdrijven. Ze bagatelliseren of ontkennen gemaakte fouten en hebben een chronisch gebrekkig vermogen tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze ontkennen schuld, want het ligt altijd aan iets of iemand anders en vervormen de waarheid zodat het past bij hun verhaal. Ze zullen werkelijk al het mogelijk denkbare doen om de gevolgen ...

Het begeleiden en ondersteunen van anderen in hun ontwikkeling is een essentieel onderdeel van de functie als leidinggevende. Gelijktijdig is het, evenals het begeleiden van kinderen, een van de meest uitdagende taken die er bestaan. Het is een uitdaging omdat het uiterst confronterend is en nauw verbonden is met je karakter en persoonlijke ontwikkeling.  Doordat het zo lastig is valt het me op dat twee cruciale fouten veel worden gemaakt. Leidinggevenden nemen te vaak en te veel zaken over, vooral wanneer de situatie moeilijk of stressvol wordt. De tweede fout is dat leidinggevenden zich volledig distantiëren en anderen aan hun lot overlaten. De eerste fout komt voort uit de drang om de controle te houden en/of niet verantwoordelijk gehouden te worden voor fouten of slechtere prestaties van iemand die onder je werkt. De andere fout ontstaat doorgaans wanneer er veel is geprobeerd, maar het weinig of geen effect heeft gehad. Beide fouten zijn schadelijk voor de ontwikkeling en pres...

Veel mensen dragen op hun werk een masker om te voorkomen dat ze uitgebuit worden of als zwak of naïef worden gezien. Dit zorgt ervoor dat ze waardevolle elementen van zichzelf onderdrukken en hun edele instincten minder volgen.  Veel mensen hebben een negatieve ervaring gehad door zichzelf te zijn of zich open te stellen op het werk.  Ze realiseren zich maar al te goed wanneer ze in een onveilige of gevaarlijke omgeving verkeren. Dit heeft tot gevolg dat mensen zich anders voordoen, minder opvallen, zich minder goed ontwikkelen en niet presteren naar hun potentiële mogelijkheden. Opgeteld ondermijnt dit de collectieve prestaties en wordt de taart van de organisatie verkleind.  Gelukkig zijn er ook uitzonderingen, de mensen die zich niet laten leiden door angst en zichzelf en hun talenten blijven inzetten. Die hun tijd niet bewaken maar geven aan anderen, hun kennis niet voor zichzelf houden maar delen en contacten niet afschermen maar doorgeven. Mensen die geven zonder e...

Komt wat je zegt overeen met wat je doet, of met andere woorden: ' do you walk the walk or talk the talk?'   In hoeverre zijn je gedragingen, handelingen, beslissingen en beleid in lijn met wat je zegt?  Als wat je zegt overeenkomt met wat je doet dan ben je betrouwbaar en zullen mensen je vanzelf meer respecteren en vertrouwen.  Wanneer een organisatie wordt aangevoerd door leiders die het respect en vertrouwen genieten van werknemers, dan kan iedereen zich beter ontwikkelen en op een hoger niveau presteren. Dit draagt op een positieve manier bij aan het creëren van een prettige en professionele werkomgeving en een sterke bedrijfscultuur. Echter, wanneer je het ene zegt en het andere doet, dan geef je een signaal af dat je niet te vertrouwen bent en verlies je het respect en vertrouwen van anderen. Dit ondermijnt dan ook de ontwikkeling en prestaties. Het punt is... Wanneer het beleid en de beslissingen van je organisatie niet overeenkomen met wat je uitspreekt, zaa...

Onlangs heb ik een gesprek gehad met de directeur van een grote plastic spuitgieterij. Hij sprak over de kernwaarde en de missie van zijn bedrijf. Toen ik hem vroeg waarom hij zo van zijn werk en zijn functie als directeur hield, noemde hij zaken die duidelijk maakten dat de missie van het bedrijf er helemaal niet toe deed. Toen besefte ik dat er tussen ons geen succesvolle samenwerking mogelijk zou zijn, aangezien ik primair missie gedreven ben en hij primair status en geld gedreven is.  Het punt is... Vroeg of laat zullen er beslissingen genomen moeten worden die gaan tussen de missie of de winst.  Wanneer je de kernwaarden en de missie van de organisatie echt belangrijk vindt, dan zul je bereid zijn om er geld voor te laten lopen. Meer bereiken met minder inspanning? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  voor een persoonlijk advies of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Wat benzine is voor een auto, dat is geld voor een onderneming of organisatie. Niemand koopt een auto om het te kunnen voltanken en niemand start een bedrijf puur om geld te verdienen. Met de auto wil je een bepaalde bestemming bereiken en de benzine zorgt ervoor dat je daar komt. Met je onderneming heb je doelen die je wilt bereiken of een visie die je wilt uitdragen en geld maakt dat mogelijk. Aan de producten of diensten van een onderneming kun je heel eenvoudig zien wat het doel is en hoe belangrijk het daadwerkelijk is. Het is ook zichtbaar in de strategische keuzes en het gevoerde beleid, waarbij de missie voorop staat en niet de winst.  Wanneer een onderneming aangeeft missie gedreven te zijn en het niet weerspiegelt in het handelen, ontstaat er grote verwarring onder klanten en werknemers. Het punt is... Ergens onderweg verliezen veel organisaties de focus op hun doelen of visie, waardoor geld de prioriteit wordt.  Hoewel het belangrijk is om geld te verdienen, ka...

Het vermogen om goed en actief te kunnen luisteren is een cruciale en onmisbare vaardigheid voor iedere leidinggevende, maar de aanwezigheid ervan is zeer beperkt. Veel leidinggevenden vinden luisteren namelijk heel ingewikkeld. Ze willen er wel beter in worden, maar kunnen het simpelweg niet en vinden dat vaak zelf ook. Dit heeft tot gevolg dat belangrijke signalen worden gemist en er allerlei onnodige problemen binnen je organisatie ontstaan die voorkomen hadden kunnen worden. Communicatie en samenwerking verlopen moeizaam en er wordt langs elkaar heen gewerkt omdat werknemers geen vertrouwen hebben in een leider die niet kan luisteren. Werknemers die niet gehoord en gezien worden raken ontevreden, verliezen hun productiviteit en gaan op zoek naar ander werk. Kortom, niet kunnen luisteren ondermijnt de rol en primaire taken van een leider. Je kunt ondergeschikten namelijk niet ondersteunen, helpen bij hun ontwikkeling, orders of opdrachten geven wanneer ze je niet vertrouwen. Wanneer...

Succes is van een aantal factoren afhankelijk zoals motivatie, bekwaamheid en een goede kans. Om te slagen is een combinatie nodig van hard werk, talent en een beetje geluk. Maar er is een cruciale factor die veelal wordt onderschat: succes is sterk afhankelijk van de wijze waarop we met anderen omgaan. In iedere relatie of elk contact kunnen we proberen zoveel mogelijk waarde te nemen of te geven. De keuze die we maken, heeft verstrekkende gevolgen voor het succes dat we kunnen boeken. Drie decennia aan baanbrekende onderzoek hebben ontdekt dat mensen enorm van elkaar verschillen qua stijl van wederkerigheid, ofwel de mate waarin ze geven en nemen. (1)  Nemers willen altijd meer dan ze geven, en gevers geven liever meer dan ze ontvangen. In iedere organisatie van hoog naar laag zijn nemers ruim vertegenwoordigd. Gevers zijn daarentegen een relatief zeldzaam verschijnsel. Gevers en nemers verschillen in hun houding en gedrag tegenover anderen. Nemers maken een strategische afweging...

Persoonlijkheid is een uitstekende voorspeller van hoe mensen zich in verschillende situaties zullen gedragen, het is als het ware een blauwdruk. Dat geldt ook voor de narcistische persoonlijkheid. Wanneer je meer kennis en bewustwording hebt, zal je het causale verband kunnen ontrafelen tussen de aanwezigheid van deze persoonlijkheden en de (grootste) problemen in je organisatie.  Het herkennen van narcisme kan in twee stappen: leren wat de kenmerken en eigenschappen zijn en weten waar hun motivatie vandaan komt. Een (klassieke) narcist kenmerkt zichzelf door:  Het chronische niet erkennen (van anderen, hun prestaties of problemen)  Geen enkel medeleven hebben  Een gebrek aan respect voor anderen  Een gebrek aan wederkerigheid en gelijkheid in relaties of andere verhoudingen  Een koude onverschilligheid  Ze zijn erg oppervlakkig Ze vinden zichzelf heel belangrijk Ze lijden aan grootheidswaanzin Ze zijn chronisch op zoek naar bewondering of validatie Z...

Leiderschap en autoriteit worden door veel mensen als een en hetzelfde beschouwd. Autoriteit is een positie van macht die is verbonden aan een zekere rang of rol binnen de organisatie. Ondergeschikten gehoorzamen de verzoeken van een autoriteit. Leiderschap is echter terug te vinden in iedere laag van de organisatie en is dus niet per definitie verbonden aan een rol of functie. Het is gedrag dat bepaalde mensen vertonen om de mensen om hen heen beter te maken en het algemeen belang of de doelen van de organisatie te dienen.  Leiders die leiderschap tonen, worden gevolgd omdat ze vertrouwen genieten en respect krijgen. Een autoriteit die geen leiderschap toont, vertrouwt of respecteert niemand en wordt niet gevolgd. Het punt is...   In de top of op bepaalde posities zit vaak een autoriteit die beslist geen leider is. Dit ondermijnt de prestaties en reputatie van je organisatie, waardoor doelen of gewenste groei niet worden bereikt. Bovendien levert het allerlei problemen op die...

  Wanneer je je emotioneel uitgeput voelt, snel door je geduld heen bent en je energie erg laag is, sta je niet alleen. Meer dan de helft van alle managers heeft het afgelopen jaar last gehad van burn-out gevoelens door hun werk. Leidinggeven is nooit eenvoudig geweest, maar in de recente jaren is het zijn van een leider aanzienlijk complexer geworden. Het is moeilijker geworden om je team te motiveren, de waarheid te achterhalen, je te concentreren op de strategie en zelf (mentaal) gezond te blijven. Er wordt steeds meer van een leider gevraagd, maar gezien de toenemende werkdruk en andere problemen lijken veel leiders daar niet toe in staat. De maatregelen die veel organisaties nemen om dit probleem aan te pakken, blijken onvoldoende en lossen de onderliggende problemen ook niet op. Het punt is... Dit probleem is systemisch en kan niet worden opgelost met geurkaarsen, een muffin, bos bloemen, uur sporten op het werk of coachingsreis. Complexe oplossingen vanuit een ivoren to...

Veel bedrijven en hun hogere leidinggevenden geven herhaaldelijk aan dat werknemers van nu (en zeker de jongere generatie) niet loyaal zijn. Dat ze niet hard of veel willen werken en moeilijk te motiveren zijn. Zelfs als je hierin volledig gelijk hebt, dan kun je dit probleem niet oplossen door de schuld volledig bij de ander of externe factoren te leggen. In plaats van je werknemers te bekritiseren, kan er ook gekeken worden naar het eigen aandeel in dit verhaal en op welke wijze verantwoordelijkheid kan worden genomen. Hoeveel tijd, energie en middelen hebben je leidinggevenden aangewend om een sterke band op te bouwen met werknemers? Op welke wijze wordt op een constructieve manier gewerkt aan wederzijds respect en vertrouwen? Met andere woorden, in hoeverre wordt geïnvesteerd in het versterken van de onderlinge band? De aanwezigheid van een sterke band is namelijk cruciaal voor een open en eerlijke communicatie of een succesvolle en effectieve samenwerking. Afwezigheid van deze ban...