Slechte beslissingen

Stel je eens voor dat je de baas bent van een grote farmaceut en een beslissing moet nemen om 1 miljoen te investeren in een middel dat mensen kan helpen bij het afvallen. Je ontdekt ergens tijdens het project dat het financieel niet loopt volgens plan en dat een concurrent inmiddels met een nog beter middel op de markt is gekomen. Echter heb je al 5 miljoen uitgegeven in 12 maanden tijd en is het project voor meer dan de helft af. Hoe waarschijnlijk is het dat je die extra 1 miljoen gaat investeren?

Waarom maken mensen slechte beslissingen en waarom houden ze daar te lang aan vast? Diverse studies tonen aan dat individuen die een eerste investering in tijd, energie of hulpbronnen hebben gedaan, het risico lopen om deze investering te vergroten wanneer het misgaat. Gokkers die op verlies staan denken dat ze door nog een keer te spelen hun verlies goed kunnen maken. Ondernemers die in ernstige problemen verkeren denken dat ze voor een wonderbaarlijke ommekeer kunnen zorgen wanneer ze nog iets meer moeite doen om hun nieuwe bedrijf te laten slagen. In andere woorden, wanneer een bepaalde investering zich niet terugbetaald investeren we meer, zelfs als de verwachte waarde negatief is. Dit fenomeen staat bekend als de sunk cost-fout of sunk cost fallacy. Het geeft aan dat mensen het moeilijk vinden om te negeren wat ze in het verleden al hebben geïnvesteerd. Maar dit is nog niet het hele verhaal, er zijn nog belangrijkere factoren bij deze zogenaamde escalatie van betrokkenheid. De eerste factor is geanticipeerde spijt, waarbij mensen zich afvragen of ze geen spijt zullen krijgen wanneer ze het geen tweede kans geven. De tweede factor is project voltooiing, waarbij mensen in de veronderstelling leven dat ze het project kunnen voltooien door te blijven investeren. De laatste en allerbelangrijkste factor is de ego bedreiging. Mensen zijn bang dat als ze niet blijven investeren ze zichzelf voor schut zullen zetten in de ogen van anderen en zichzelf.  Als reactie op deze bedreiging investeren mensen meer in de hoop dat het project alsnog een succes wordt. Op deze manier denken ze aan anderen en zichzelf te kunnen bewijzen dat ze het altijd al bij het rechte eind hebben gehad. 

Het is gebleken dat bankiers die nauw betrokken waren bij het afsluiten van probleemfinancieringen, grote moeite hadden om de risico's van de leningen te erkennen. Bovendien vonden ze het zeer lastig om deze leningen af te schrijven, wanneer de betrokken mensen het niet meer konden betalen. Toen deze managers werden vervangen door nieuwe managers die niet nauw betrokken waren bij deze leningen werden ze een stuk makkelijker afgeschreven. Dat kwam door het feit dat het geen persoonlijke verantwoordelijkheid was en het ego van de nieuwe managers niet werd bedreigd. Ze voelden zich dan ook niet gedwongen om de oorspronkelijke beslissing als verstandig te rechtvaardigen. 

Sommige mensen zijn gevoeliger voor ego bedreiging dan anderen en escaleren sneller hun betrokkenheid door bijvoorbeeld extra te investeren. Hoewel het voor de organisatie wellicht beter is om een specifieke beslissing te herzien, kan dit voor degene die het besluit moet nemen persoonlijke kosten met zich meebrengen, zoals reputatieschade. Aangezien de besluitnemer door het escaleren van zijn of haar betrokkenheid het vooruitzicht op een fiasco verborgen kan weten te houden, is zulk gedrag in persoonlijk opzicht van bepaalde mensen heel rationeel. Echter is het voor de ontwikkeling en prestaties van de organisatie zelf veel beter wanneer individuen besluiten nemen die anderen en de organisatie verder helpen. Individuen die veel eenvoudiger hun oorspronkelijke fout kunnen toegeven en beter in staat zijn om hun betrokkenheid te de-escaleren. Het is bijvoorbeeld gebleken dat mensen veel nauwkeurigere en meer creatieve beslissingen nemen wanneer ze ten behoeve van anderen en niet zichzelf moeten kiezen. Als mensen besluiten nemen terwijl ze op zichzelf gericht zijn, dan is de kans groter dat ze vanwege ego bedreiging bevooroordeeld zijn en dus veel meer worstelen met het maken van de beste keuze voor het algemeen belang.

Het punt is...

Het is belangrijk onderscheid te maken tussen mensen die goed willen ogen en die daadwerkelijk goed doen. Beloon mensen die zich concentreren op interpersoonlijke en organisatorische consequenties en wiens ego een deuk kan verdragen. Vermijd mensen die vooral naar persoonlijke consequenties kijken en continu hun beslissingen blijven rechtvaardigen of verdedigen om hun kwetsbare ego te beschermen. Breng daarnaast mensen niet in de positie waar ze eerder geneigd zullen zijn om voor zichzelf te kiezen. Op deze manier kunnen veel slechte beslissingen worden hersteld of voorkomen zonder grote financiële consequenties.

Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsulting.nl of check www.rjrconsulting.nl voor meer informatie.