Maverick Consultant

We steken massaal veel tijd, energie en middelen in het verhogen van de zogenaamde upside. Ironisch genoeg valt er vaak veel meer winst te behalen in het verlagen van de downside. Juist daar gaat de minste aandacht naar uit, maar waarom? Omdat het niet flashy is en discipline vraagt. Maar een bedrijf leiden gaat uiteindelijk om ontwikkeling, prestaties en resultaten. Daarvoor moet je doen wat het beste is voor de organisatie en vaak is dat niet leuk of sexy. Concreet uitgedrukt lekt winst onder andere weg door: Onnodige fouten:  ego-gedreven beslissingen, prestigeprojecten, bevooroordeelde besluiten of simpelweg herhalende missers. Onnodige risico’s:  acties waarbij vooraf niet is afgewogen vanuit welke positie of omstandigheid je handelt en wat de winst is in verhouding tot de prijs van de inzet en het mogelijke falen. Matige strategieën en beslissingen:  te lange, ingewikkelde plannen die al zijn ingehaald door een steeds sneller veranderende wereld. Of een gapend gat t...

Het verhogen van de upside en het verlagen van de downside staat of valt met het nemen van verstandige beslissingen. Verstandige beslissingen vragen om slimme, integere mensen met een goed karakter. Maar het fundament is de juiste state of mind : een staat van innerlijke rust, vrij van gejaagdheid, stress, angst of ego. Die state of mind floreert het best in een stabiele omgeving met stabiele mensen, waar chaos en complexiteit tot een minimum zijn beperkt. De kern is dit: Het maximaliseren van de upside en het minimaliseren van de downside draait om het constant benutten van het volledige potentieel van wat er al is. Beter presteren met bestaande middelen, zonder grote investeringen, puur door scherpere keuzes die de winst voor het geheel vergroten en risico’s minimaliseren. 📬 Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsulting.nl of check www.rjrconsulting.nl voor meer informatie.

Er is sprake van een zogenaamde war on talent. De reden die alsmaar wordt aangevoerd is de krapte op de arbeidsmarkt en de moordende concurrentie. Maar is dat wel zo? Het is namelijk een wel heel makkelijk antwoord, alsof er niets anders aan te doen is. De war on talent wordt nu behandeld als een onvermijdelijk natuurverschijnsel, terwijl het voor een belangrijk deel het resultaat is van uniform selectiegedrag. Als iedereen exact hetzelfde lokaas gebruikt in de vorm van salaris of secundaire arbeidsvoorwaarden en zoekt naar exact dezelfde competenties, vaardigheden of diploma's, raakt die vijver inderdaad snel leeg. De kern is dit... Je verliest de war on talent niet door een tekort aan mensen, maar door een gebrek aan originaliteit en authenticiteit. Op inhoudelijk vlak doe je toch ook niet precies hetzelfde als je concurrenten? Waarom zou je dat principe dan niet toepassen op het aantrekken en selecteren van talent? Er zijn talloze mensen wiens talent structureel over het hoofd w...

De beste ideeën, oplossingen en strategieën zijn geen cent waard wanneer de mensen die het moeten uitvoeren niet volgen. De uitvoering mislukt zelden door een gebrek aan talent of kwaliteit op de werkvloer, maar vrijwel altijd door een gebrek aan vertrouwen en respect voor de top. Veel leiders onderschatten dit compleet. Ze verliezen het contact, vergeten waar ze vandaan komen en krijgen het in hun bol zodra ze de macht krijgen. Niets menselijks is hun vreemd, maar het is dodelijk voor het vertrouwen in leiderschap. Het principe is simpel: wanneer mensen je vertrouwen en respecteren, nemen ze sneller iets van je aan en lopen ze harder voor je. Hoe minder vertrouwen, hoe minder actie. Als de basis ontbreekt, kun je met een briljant plan komen, maar zal het minimaal effect hebben. Het is doodvermoeiend en onverstandig om het zo aan te pakken. Toch hoor ik aan de lopende band leiders klagen dat ze gefrustreerd zijn. Dat plannen niet worden uitgevoerd, of dat die zogenaamd 'briljante...

Begrijp je hoe mensen werken, dan begrijp je hoe een organisatie werkt. Je kunt leidinggeven aan een organisatie zonder inhoudelijke kennis van de kerntaken, maar je kunt niet goed leidinggeven zonder mensenkennis.  Toch zien we dit vaker dan ons lief is en de gevolgen zijn pijnlijk: van bizarre misstanden die naar buiten komen en de reputatie van de organisatie direct aantasten, tot het niet optimaal benutten van het aanwezige talent. Het kan van alles zijn, maar onderaan de streep wordt het eigen potentieel ondermijnd en is het nooit positief voor de prestaties en de resultaten. De kern is dit: Menselijke irrationaliteit, emotie en cognitieve biases sturen markten en organisaties aan. Alles waarin mensen actief zijn, is psychologie en dus geldt dat ook voor de economie en het bedrijfsleven. Je hoeft geen psycholoog te zijn, maar diepgaande mensenkennis is een cruciale voorwaarde om écht het verschil te kunnen maken. 📬 Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsu...

Een groeiend probleem op individueel en organisatieniveau is dat problemen niet écht worden opgelost. Plat gezegd: er wordt niet gedeald met de shit, het wordt onderdrukt, verplaatst of afgeschoven. Problemen worden op deze wijze niet ontgroeid; men blijft erin hangen en wordt er blijvend mee geconfronteerd. Het verwarren van symptoombestrijding met een daadwerkelijke oplossing is een van de grootste veroorzakers van stagnatie, burn-outs en weglekkend kapitaal. Wanneer individuen of organisaties met problemen geconfronteerd worden, treden er vaak onbewuste afweermechanismen in werking. Dat is een zeer menselijke reactie en soms nog begrijpelijk ook, maar niet wanneer deze het belang en de gezondheid van de organisatie ondermijnen. Het onderdrukken van problemen moet daarom nooit worden verward met het daadwerkelijk oplossen ervan. Op individueel niveau neem je je problemen namelijk mee naar elke nieuwe plek of situatie. Voor organisaties geldt dat onaangepakte patronen, dynamieken en s...

Wanneer je worstelt met een probleem waar je maar niet uitkomt en jarenlang mee blijft rondlopen, is het dan sterk om in je eentje te blijven aanmodderen? De meesten zullen zeggen van niet en toch gebeurt dit ontzettend vaak, zowel op individueel als collectief niveau binnen organisaties. Het gevolg is dat ontwikkeling stagneert en de resultaten eronder lijden. Wanneer leidinggevenden durven te zeggen: "Ik weet het antwoord hierop niet, wie kan mij helpen?", creëert dat direct psychologische veiligheid op de werkvloer. Het geeft een krachtig signaal af, waardoor medewerkers sneller hun hand opsteken, wat de innovatie en efficiëntie direct een boost geeft. Omgekeerd werkt het precies zo: de leidinggevende die claimt alle antwoorden te hebben, het meeste aan het woord is en continu sterk probeert over te komen, bereikt het tegenovergestelde. Met andere woorden: mensen die sterk, capabel en zelfverzekerd zijn, durven zich op een constructieve manier kwetsbaar op te stellen. Zij ...

Welke vorm van intelligentie heeft straks de meeste waarde? Welke banen zijn straks het meest gevraagd en welke opleiding geeft de beste kans op werk? Het is een bijzonder fenomeen: ICT’ers en hun programmeervaardigheden stonden de afgelopen jaren extreem hoog in aanzien, maar juist dat vakgebied wordt straks als een van de eerste door AI overgenomen. Alles wat letterlijk kan worden uitgeschreven, zoals code, regels of procedures, verliest zijn exclusieve waarde. Toekomstige waarde zit in dát wat niet letterlijk te vangen is: in de grensgebieden en in het bouwen van bruggen tussen de menselijke behoefte en AI. Welke vorm van intelligentie blijft dan wel relevant? In de toekomst heeft empathische en intermenselijke intelligentie (EQ) de allerhoogste waarde. Waar analytische, logische en procedurele vaardigheden (traditioneel IQ) steeds sneller en efficiënter door AI worden overgenomen, blijft de menselijke psyche het exclusieve domein van de mens. Deze verschuiving transformeert zogenaa...

Al geruime tijd is er een fenomeen gaande dat niemands belang dient: producten en diensten behouden niet langer het niveau dat ze ooit hadden. De kwaliteit en levensduur van producten zijn aantoonbaar slechter geworden, terwijl technologische ontwikkelingen en toenemende kennis de basiskwaliteit in theorie juist zouden moeten verhogen. Er wordt te veel naar de kostenkant gekeken, ten koste van de waardecreatiekant. Dienstverleners optimaliseren te vaak voor declareerbare uren in plaats van voor geleverde waarde; het businessmodel beloont zo traagheid in plaats van resultaat. Ten aanzien van prijzen, kosten en het verhogen van de winst wordt er enorm conservatief gedacht. Men lijkt zich weinig bewust van het feit hoezeer dat de waardekant ondermijnt. Daarnaast zijn bedrijven bang dat wanneer ze zulke goede producten of diensten leveren, ze zichzelf overbodig maken of dat er simpelweg niet genoeg spullen meer worden gekocht. Dit is een benadering vanuit angst om niet te verlieze...

Een bedrijf leiden is een continu proces om iedere dag beter te worden dan de versie van gisteren. Het is geen gevecht of wedstrijd tegen concurrenten om van ze te winnen. In een strijd tegen anderen zoek je naar hun zwaktes en ben je daar waar het hún pijn doet. Maar in een wedstrijd tegen jezelf moet je kijken waar het bij jóú pijn doet en moet je dáár zijn. Althans, wanneer je zo lang en constant mogelijk op het hoogste niveau wilt presteren. Je ontwikkeling, prestaties en resultaten krijgen pas echt een boost wanneer je bent waar het pijn doet. Dit doe je door kritisch te kijken naar de zwakke elementen die voor stagnatie zorgen. Doe je dat niet, dan komen ze vroeg of laat als een boemerang terug. Je krijgt pas grip, controle en gemoedsrust wanneer je die pijnlijke punten recht in de ogen kijkt. Het is belangrijk te leren begrijpen waarom ze er zijn en wat je eraan kunt doen. Zo voorkom je dat ze de organisatie schaden en kun je ze in het ideale geval gebruiken om naar een hoger ni...

Het idee dat wetenschappers, economen en leiders van grote organisaties beslissingen nemen op basis van pure data, is een misvatting. Data spreekt namelijk nooit voor zichzelf; data vereist interpretatie. Iedereen hanteert eigen paradigma’s en kijkt met een andere bril naar de feiten. Daarbij maakt men subjectieve afwegingen over welke informatie wel of niet wordt meegenomen en hoe zwaar deze weegt. Het is bovendien diepmenselijk om actief te zoeken naar informatie die bestaande overtuigingen bevestigt en tegenstrijdig bewijs te negeren of te bagatelliseren: de zogenaamde confirmation bias . Zodra we een specifiek doel voor ogen hebben, zoals gelijk krijgen, schuld afwimpelen of winst maximaliseren, gaan onze hersenen razendsnel aan het werk om ondersteunende argumenten te verzamelen. We gedragen ons dan niet als een neutrale rechter, maar als de advocaat van ons eigen belang. Op individueel niveau is deze dynamiek nog te overzien. Binnen organisaties, waar samenwerking en collectieve ...