Maverick Consultant

Iets er makkelijk uit laten zien, betekent niet dat het makkelijk ís. Het betekent dat je iets zó hebt vereenvoudigd dat je het met simpele processen vrijwel foutloos uitvoert, gedragen door eindeloze herhaling. Precies daar onderscheiden zich langdurig succesvolle mensen en organisaties. Wie het simpel houdt, kan een uitzonderlijk niveau bereiken. Wie vervalt in complexiteit, bereikt het tegenovergestelde: het oogt ingewikkeld en presteert ondermaats. Een duidelijk voorbeeld zie je in de horeca. Een zaak scoort met een paar sterke gerechten en besluit vervolgens de menukaart flink uit te breiden om een breder publiek te trekken. Dat kán werken, maar zelden zonder consequenties. Meer variatie betekent meer ingrediënten, meer voorraad, meer handelingen en dus meer kans op fouten, complexiteit en financiële risico’s. De opbrengst van die complexiteit is vaak onzeker. De nadelen zijn dat niet: kosten stijgen, processen vertragen en de kwaliteit komt onder druk te staan. De prijs gaat omho...

Organisaties en hun leiders zijn vaak sterk gefixeerd op de buitenwereld: concurrentie, marktontwikkelingen en externe druk. Alsof dáár de grootste bedreiging zit. In werkelijkheid gaat het daar minder vaak mis dan we denken. De meeste organisaties ondermijnen zichzelf van binnenuit. Niet omdat externe factoren onbelangrijk zijn, maar omdat ze te dominant worden. Zodra de focus doorslaat naar ‘winnen’ en ‘de nummer één blijven’, verschuift het DNA van de organisatie. Kortetermijnsucces krijgt de overhand en ondermijnt de langetermijngezondheid. De energie verschuift van waardecreatie naar beheersing, politiek en angst. Precies daar begint de verzwakking. Een sterke strategie op een rot fundament brengt je nergens. Leiderschap en cultuur zijn hierin bepalend. Ze sturen betrokkenheid, verzuim, verloop en het vermogen om talent aan te trekken en te behouden. Als dat fundament niet op orde is, maakt het weinig uit hoe sterk de strategie is. Dan verlies je niet van de concurrent, maar van j...

Veel zelfstandigen en organisaties beweren dat uurtarieven ‘transparanter’ zijn dan vaste prijzen. Ik krijg daar jeuk van. Met een uurtarief geef je een klant namelijk helemaal geen prijs. Hoe kan dat in hemelsnaam transparanter zijn dan een vast bedrag? Een uurtarief vertelt je wat zestig minuten tikken kost, maar zwijgt over de eindfactuur. Het is alsof je een restaurant binnenloopt en de chef zegt: "Ik reken 50 euro per uur; we zien wel hoelang ik over je biefstuk doe." Dat is geen transparantie, dat is een blanco cheque. "Ja maar," hoor ik dan, "je ziet precies waar de tijd naartoe gaat." Maar waarom wil je dat eigenlijk zien? Omdat je de uitkomst niet vertrouwt. Je gaat controleren op uren, activiteit en inzet, en precies daar gaat het mis. Je focust op het proces van de aanbieder, terwijl je zou moeten sturen op het resultaat. Wat je wil, is een perfecte biefstuk. Niemand koopt uren. Je koopt waarde. Je koopt een oplossing. Onzekerheid daarover los j...

Voor organisaties en zelfstandigen in de zakelijke dienstverlening is het integreren van  value-based pricing  een absolute gamechanger. Waarom? Omdat het fundamenteel verandert hoe je naar je kostenstructuur kijkt. Het dwingt je om verrassend eenvoudige en goedkopere manieren te ontdekken om uitzonderlijke resultaten voor je klanten te realiseren. De paradox van het traditionele model In traditionele modellen, zoals uurtje-factuurtje of cost-plus, leidt efficiëntie direct tot minder omzet. Werk je sneller, automatiseer je processen of organiseer je slimmer? Dan factureer je minder. Kostenreductie wordt in dit systeem letterlijk afgestraft. Het gevolg laat zich raden: je optimaliseert onbewust richting méér uren in plaats van betere uitkomsten. Beloon je eigen innovatie Value-based pricing draait dit volledig om. Door je inkomsten los te koppelen van tijd en gemaakte kosten, geldt: hoe efficiënter je werkt, hoe hoger je marge. Op deze wijze wordt innovatie eindelijk beloond. D...

Naarmate organisaties groeien, worden ze log en traag: in besluitvorming, uitvoering en aanpassingsvermogen. De interne dynamiek wordt complexer, met meer ruis, brandjes, eilandjes en conflicten. Dit verzwakt focus en slagkracht en holt de organisatie van binnenuit uit, waardoor concurrenten een kans krijgen. Succes is nooit gegarandeerd, maar de kans erop kan wel worden vergroot. De sleutel ligt in het creëren van een organisatie die effectief omgaat met grote uitdagingen en snel veranderende omstandigheden. Dat begint met scherp bewustzijn van zowel de interne als de externe omstandigheden.  Hoe goed begrijp je wat er binnen je organisatie speelt en hoe dit de prestaties beïnvloedt? Hoe bewust ben je van de impact van je acties en beslissingen op de interne werking? Ken je het scala aan mogelijke acties en weet je welke effectief zijn? Is er een omgeving waarin snel en effectief gehandeld kan worden, wanneer dat nodig is? Hoe sterker en bewuster je interne omgeving, hoe flexibele...

Sinds de pandemie staan ondernemingen en organisaties onder voortdurende druk van snel veranderende omstandigheden. Een van de grootste problemen: strategieën zoals we die kennen, werken niet meer. Ze zijn te complex, worden slecht gecommuniceerd en strekken zich over een veel te lange periode. Tegen de tijd dat een strategie is bedacht, uitgewerkt en gedeeld, is zij vaak al achterhaald. Organisaties opereren inmiddels in een geheel nieuwe realiteit, die vraagt om een flexibelere kijk op strategische besluitvorming en toekomstvisie. Dit betekent dat traditionele benaderingen losgelaten moeten worden, evenals het idee dat de toekomst nog jaren vooruit te plannen is.  Strategie moet organisch zijn. Geen dik rapport, maar een pragmatisch en dynamisch kader dat richting geeft aan dagelijkse beslissingen. Een strategie die je snel kunt formuleren, toepast zolang zij relevant is en zonder moeite bijstelt wanneer de omstandigheden veranderen. Het punt is... Zes weken werken aan een strate...

Veel organisaties worstelen met het vraagstuk thuiswerken. In het bijzonder geven leidinggevenden aan dat ze onvoldoende zicht hebben op wat medewerkers doen en leeft het idee dat er vanuit huis minder wordt gewerkt. Het gevolg is voorspelbaar: meer controle, meer monitoring en steeds vaker de verplichting om terug te keren naar kantoor. Maar stel, puur voor het argument, dat deze aannames volledig zouden kloppen. Hoeveel beter denk je dat mensen gaan functioneren wanneer hun werk strenger wordt gecontroleerd, nota bene in hun eigen huis? Hoe gemotiveerd blijven ze wanneer ze tegen hun wil naar kantoor worden gehaald? Het antwoord laat zich raden: deze maatregelen lossen het vermeende probleem niet op, ze verergeren het. Het is daarom essentieel om uit te zoomen en de focus te verleggen van aanwezigheid en controle naar wenselijke uitkomsten en resultaten. Organisaties nemen professionals aan. Dat impliceert dat je hen ook als professionals behandelt: door hen te beoordelen op prestati...

Veel ondernemingen proberen een te brede doelgroep aan te spreken en betalen daar uiteindelijk een hoge prijs voor. Ze vallen minder op, onderscheiden zich onvoldoende en worden daardoor sneller vergeleken met de concurrentie. Het gevolg: toenemende prijsdruk op producten en diensten. Een brede doelgroep brengt nog een ander probleem met zich mee: het is vrijwel onmogelijk om iedereen langdurig tevreden te houden. Wanneer een organisatie probeert iedereen te bedienen, gaat dat vaak ten koste van kwaliteit en consistentie. Zo ontstaat een negatieve spiraal die, wanneer klanten afhaken, zelfs een existentiële bedreiging kan vormen. Niet voor niets kiezen de meest gerenommeerde restaurants regelmatig voor een vast menu in plaats van à la carte. Dat zal niet iedereen aanspreken, maar wél hun specifieke doelgroep. Een vast menu stelt chefs in staat zich extreem goed voor te bereiden en consistent een uitzonderlijk hoog niveau te leveren. Precies dát is waar hun gasten waarde aan hechten, be...

In de jaren tachtig van de vorige eeuw is een baanbrekende studie gedaan naar musici, wetenschappers en sporters van wereldklasse. Een groep van 21 concertpianisten, die als finalisten deelnamen aan vooraanstaande internationale concoursen, werd geïnterviewd. Er werd onder andere gevraagd naar hun vroege muzikale ervaringen en tot grote verbazing werd ontdekt dat de musici niet gezegend waren met puur talent. De meeste ster pianisten leken alleen 'speciaal' vergeleken met gezinsleden of kinderen uit de buurt. Op lokaal, regionaal of nationaal niveau vielen ze aanvankelijk niet op en ze wisten ook niet veel prijzen te winnen. Het was bovendien zeer verrassend dat de sterren aanvankelijk geen les kregen van een vooraanstaande pianodocent. De meesten kregen hun eerste lessen van een docent uit de buurt. Uiteindelijk wisten ze uit te groeien tot de beste pianisten ter wereld, maar hoe? De pianisten overtroffen anderen door veel meer te oefenen, maar wat motiveerde ze om zoveel te o...

De opvatting heerst dat mensen met kennisberoepen, zoals dokters, advocaten of beursanalisten, hun kennis eenvoudig mee kunnen nemen naar een andere werkgever. Onderzoek en de praktijk tonen aan dat dit helemaal niet zo makkelijk is.  Onderzoekers Huckman en Pisano wilden weten of chirurgen nu beter daadwerkelijk beter werden door ervaring. Twee jaar lang volgde ze een groep chirurgen die in deze periode gezamenlijk 38577 operaties uitvoerde. Een opvallend patroon werd ontdekt, namelijk dat in het algemeen de chirurgen niet beter werden door ervaring. Ze werden alleen beter in specifieke ziekenhuizen waar ze werkten. Veel van de chirurgen werkten in meerdere ziekenhuizen tegelijk, maar ze konden hun prestaties niet overal mee naartoe nemen. Ze raakte beter bekend met bepaalde assistenten en anesthesisten, leerde hun sterke en zwakke punten, gewoontes en werkstijl kennen. Door betere bekendheid met hun medewerkers konden ze de dood van patiënten veel beter vermijden, maar in andere ...

De ongedwongen fout of 'unforced error' is een bekend fenomeen in het tennis. Het is een onnodig soort fout die je liever niet al te vaak maakt. De verhouding tussen het aantal ongedwongen fouten en het aantal winners is een van de belangrijkste statistieken in het tennis. Een speler die goed speelt en de wedstrijd wint heeft in de meeste gevallen meer winners dan ongedwongen fouten gemaakt. In ieder geval zal de verhouding van de winnaar gunstiger zijn dan die van de verliezende tegenstander. De verhouding tussen winners en ongedwongen fouten vormt een representatieve afspiegeling van de kwaliteit en constantheid van de prestaties. Daarbij zal een offensief georiënteerde speler relatief meer ongedwongen fouten maken, maar ook meer winners, terwijl een defensief ingestelde speler minder ongedwongen fouten en winners zal maken. Wanneer je met je bedrijf of organisatie beter en constanter wilt presteren, is het zeer verstandig om ook eens te kijken naar de verhouding tussen het a...

Strategie is een aanpak die zich richt op het bereiken van een specifiek doel, door sterke tegen zwakke punten uit te spelen op een onverwachte manier. Deze aanpak behelst een kort en simpel plan om waarde te creëren voor klanten, werknemers en/of leveranciers. Waarde is het verschil tussen de bereidheid om te betalen en de bereidheid om te verkopen. Door de bereidheid tot betalen te verhogen en/of de bereidheid tot verkopen te verlagen, kunnen betere resultaten en hogere winstmarges worden behaald. Door de kwaliteit van je product of dienst te verhogen, complementen bij producten of diensten te voegen, of je netwerk effect te verbeteren (zorgen dat je populariteit en vertrouwen wint) kan de bereidheid tot betalen worden verhoogd.  Door betere banen te creëren of aan te bieden, betere arbeidsomstandigheden te realiseren of hogere salarissen te betalen, kan de bereidheid tot verkopen worden verlaagd.  Het doel van een strategie is om de organisatie op de lange termijn in een ui...