Maverick Consultant

De signaal-ruisverhouding of signal-to-noise ratio (SNR) is een indicator die het niveau van een gewenst signaal vergelijkt met het achtergrondruis, wat de kwaliteit van het signaal weergeeft. Een hogere SNR betekent meer signaal, minder ruis en dus een verbeterde geluidskwaliteit. Een lage SNR betekent minder signaal, meer ruis en een mindere geluidskwaliteit. Veel organisaties hebben een lage SNR, een zwak signaal en mindere resultaten door de vele afleidingen. Er wordt te veel tijd en aandacht besteed aan minder belangrijke taken. Om een helder signaal en een verbeterde geluidskwaliteit te verkrijgen, dient gefocust te worden op de meest essentiële taken. Daarnaast moet zo veel mogelijk worden weggelaten dat niet direct bijdraagt aan de kerntaken of de missie van de organisatie. Het punt is... Om een zo helder mogelijk signaal en optimaal geluid te kunnen realiseren, is het van essentieel belang dat de aandacht van je medewerkers niet wordt uitgesmeerd over een veel te grote b...

Veel CEO's zijn van mening dat het verbeteren van de bedrijfscultuur de financiële prestaties zal bevorderen en bij de meesten staat cultuur in de top drie van de belangrijkste factoren die de resultaten beïnvloeden. Desondanks geven vele CEO's aan dat de bedrijfscultuur niet op het gewenste niveau verkeert. Als CEO's het belang inzien, waarom wordt er dan geen substantiële verbetering gerealiseerd? De meeste CEO's weten simpelweg te weinig van cultuur en kijken er daarom enorm tegenop. Ze weten niet op welke specifieke aspecten moet worden gefocust, welke concrete acties genomen moeten worden en hoe progressie gevolgd moet worden. Ze gaan af op hun gevoel of anekdotes van anderen, waardoor er veel over dit onderwerp wordt gesproken, maar niet veel gebeurt.  Gelukkig komt het maar zelden voor dat een bedrijfscultuur geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Maar wanneer je deze toxische elementen wilt herstellen, is het van belang open te staan voor ...

Mensen worden over het algemeen niet geboren met de kennis of vaardigheden van een expert. Iedereen moet zich ontwikkelen door kennis te vergaren en vaardigheden te trainen. Een essentieel en vaak onderbelicht aspect in dit ontwikkelingsproces is het maken van fouten. Door nieuwe dingen uit te proberen, fouten te maken en daarvan te leren, groeien mensen. Wanneer mensen groeien, ontwikkelen ze eigenwaarde en zelfvertrouwen, waardoor ze nog sterker en weerbaarder worden. Op deze wijze kunnen mensen zich steeds beter aanpassen aan grotere uitdagingen en stijgt automatisch het niveau en de constantheid van hun prestaties. Veel bedrijven en organisaties hebben echter geen optimaal ontwikkelingsklimaat, omdat fouten niet als leermomenten worden gezien voor groei, maar worden afgestraft. Vaak wordt zo gefocust op de prestaties en resultaten, dat aan het noodzakelijke (leer)proces dat hieraan ten grondslag ligt totaal voorbij wordt gegaan. Als je mensen beperkt in hun ontwikkeling, dan beperk...

Een van de belangrijkste dingen van gehanteerde kernwaarden is dat ze authentiek, overtuigend en gunstig zijn voor werknemers. Echter, de meeste organisaties slagen hier absoluut niet in. Uit recent onderzoek onder meer dan 400 grote ondernemingen bleek dat er vrijwel geen correlatie was tussen de elementen van de officiële bedrijfscultuur en de wijze waarop werknemers hun werkgever beoordelen op basis van de zogenaamde 'kernwaarden.' Er zijn uitzonderingen op de regel, waar de cultuur niet alleen gezond is, maar waarin werknemers ook daadwerkelijk het voorbeeld volgen van de culturele dimensies die door het management worden benadrukt. Vijf algemene principes kunnen worden waargenomen bij bedrijven die het woord bij de daad voegen wanneer het om cultuur gaat. Deze praktische tips zijn nuttig voor leiders die een sterkere en gezondere cultuur willen creëren.  Kernwaarden moeten authentiek zijn voor werknemers Managers nemen vaak culturele elementen van andere bedrijven over en ...

De Hoge Raad gaat zich buigen over de boetes in het verkeer. We zijn inmiddels op het punt beland dat zelfs een kleine boete kan oplopen tot een fors bedrag, waardoor veel mensen in de financiële problemen komen. Zo komt na de eerste aanmaning de helft boven het oorspronkelijke bedrag en bij de tweede aanmaning wordt het openstaande bedrag nog eens verdubbeld. Op deze wijze kan een boete van €150 oplopen naar €225 en vervolgens naar €450. De wet van Mulder, die de basis vormt voor de verkeersboetes, was nooit zo bedoeld. Het oorspronkelijke doel om de verkeersveiligheid te bevorderen is uit het oog verloren.  Het punt is...   Dit misbruik van macht en bevoegdheden doet zich voor wanneer organisaties, die belast zijn met het opleggen van boetes, tevens verantwoordelijk zijn voor de inning daarvan. Te geconcentreerde macht leidt onvermijdelijk tot misbruik en dat is precies de reden waarom het verdeeld moet worden en gebalanceerd dient te zijn. Gepersonaliseerd advies? Stuur een...

  Bedrijfscultuur is een gids voor werknemers hoe ze zich moeten gedragen, beslissingen moeten nemen en handelingen moeten verrichten. De normen en waarden die worden gehanteerd kunnen helpen het gedrag van werknemers te stroomlijnen met de gewenste bedrijfscultuur. Cultuur kan daarom worden getypeerd als een breed gedragen set normen en waarden, die hoog in het vaandel staan binnen een organisatie. Door abstracte of algemene normen en waarden te vertalen naar sociale normen, worden ze concreet en kun je het dagelijkse gedrag op de werkvloer beïnvloeden. Zo kun je bijvoorbeeld respect concretiseren in op tijd zijn voor het werk of je houden aan gemaakte afspraken. Het niveau van de bedrijfscultuur is van groot belang voor de ontwikkeling, prestaties en het succes van je organisatie. Het heeft consequenties voor hoe werknemers de werkomgeving ervaren en het beïnvloedt de reputatie van je organisatie en de financiële waardering ervan. Het zorgt ervoor dat medewerkers zich betrokken...

Er zijn CEO´s die een dans uitvoeren die opvallend veel lijkt op het paraderen van een pauw. Ze spreiden daarbij hun veren en draaien in het rond om met hun staarten te pronken. Een groep onderzoekers heeft een studie uitgevoerd op basis van jaarverslagen om aanwijzingen van dit zogenaamde baltsgedrag te identificeren. Dit soort CEO´s zijn niet te herkennen aan hun gezicht of kleren. Baltsende CEO´s zien zichzelf als het stralende middelpunt van het zonnestelsel binnen hun eigen organisatie. Ze zijn duidelijk te identificeren aan een aantal verschillende signalen. Ze hebben de sterke neiging om voornaamwoorden in de eerste persoon enkelvoud te gebruiken, zoals ik, mij, mijn en mezelf, in plaats van wij, ons, onze of onszelf. Een andere aanwijzing is de hoogte van hun salaris. Dat ligt veel hoger dan de andere directeuren binnen de organisatie, omdat ze zichzelf als superieur zien en menen recht te hebben op een aanmerkelijk hogere beloning. Een zeer interessante aanwijzing is de gr...

CEO´s hebben veel macht en ze dragen een grote verantwoordelijkheid. De wijze waarop ze handelen, de beslissingen die ze nemen en hun gedragingen hebben een enorme impact op de prestaties, reputatie en financiële waardering van de organisatie. Het handelen en gedrag van één persoon straalt af op geheel, waardoor het cruciaal is om iemand aan te stellen die in staat is om te kunnen gaan met deze macht en verantwoordelijkheid.  Een geschikte CEO aanstellen begint met een onderzoek naar de onderliggende motieven en intenties van een persoon. Een manier om dit te achterhalen, is door te kijken naar de omvang en kwaliteit van het netwerk van de persoon die je wilt aanstellen. Mensen bouwen en beheren namelijk op totaal verschillende manieren hun netwerken en de meest geschikte kandidaten onderscheiden zich op dit gebied. De manier waarop ze met anderen omgaan en de kwaliteit van hun relaties zijn essentiële aspecten om in de gaten te houden. De motieven waarmee ze hun netwerk benaderen ...

Balans in een persoon, team of organisatie is essentieel, want zonder balans is er namelijk geen stevig basis voor ontwikkeling en constante prestaties. Hoe beter de balans is, des te gunstiger de omstandigheden zijn voor optimale prestaties en resultaten en des te eenvoudiger het wordt om om te gaan met tegenslagen of onverwachte situaties. Veel mensen en organisaties hebben moeite met het vinden van de juiste balans, waardoor het vrij lastig is om op het hoogste niveau te blijven presteren. De juiste balans wordt vaak niet gevonden, omdat we geneigd zijn om te veel tegelijkertijd te willen. De juiste balans is bovendien geen vaststaand gegeven. Het is voortdurend in beweging en er zijn continu diverse factoren bezig om de balans te verstoren. Een concrete factor die de balans in veel organisaties verstoord is bijvoorbeeld de scheefgroei tussen technologische ontwikkelingen en menselijke ontwikkeling. Daar moet tegenwicht aan worden geboden en dat is een voortdurend proces....

Hoe is het toch mogelijk dat bepaalde mensen in de sport of in het bedrijfsleven op de beslissende momenten in staat zijn om hun niveau te verhogen? Of dat ze kunnen excelleren op het juiste moment en met onverwachte tegenslagen of veranderingen kunnen omgaan?  Ze kunnen dit omdat ze over hebben, waardoor ze op beslissende momenten in staat zijn hun niveau te verhogen en hoe vaardiger de persoon, des te hoger het basisniveau is dat voorkomt dat men voortdurend op de limiet hoeft te functioneren. Het is van groot belang om te realiseren dat niemand constant op het hoogste niveau kan functioneren of presteren. Wanneer dit zich toch voordoet dan is dat meestal een indicatie dat er onderliggende problemen aanwezig zijn of dat de verwachtingen niet in verhouding staan tot de mogelijkheden. Idealiter moet het basisniveau goed genoeg zijn om te kunnen functioneren en presteren, zodat in uitdagende omstandigheden of wanneer noodzakelijk, voldoende over is om het niveau tijdelijk te kunnen ...

Leidinggevenden die voor teamleden genadiger zijn dan voor zichzelf, ontlokken vaak de beste ideeën en de meeste creativiteit. Door een klimaat te scheppen waarin alle aanwezigen het idee krijgen iets te kunnen bijdragen en dat het geen probleem is wanneer ze de fout in gaan, ook niet wanneer dat vaker gebeurt. Wanneer werknemers het geloof hebben dat ze ongestraft een risico kunnen nemen, dan leren en innoveren ze aantoonbaar meer. Dit heet psychologische veiligheid.  Veel leidinggevenden denken echter dat ze door fouten te tolereren een verkeerde boodschap overbrengen en het maken van fouten verheerlijken. Psychologische veiligheid gaat niet om het maken van fouten toejuichen, maar om het realiseren van een klimaat waarin fouten eerder en eerlijk worden toegegeven. Op deze manier kunnen ze eerder worden hersteld en kan ervan geleerd worden, zodat ze in de toekomst niet meer worden gemaakt. Het gevolg is dat in een dergelijk klimaat aanzienlijk minder fouten worden gemaakt.  ...

Luisteren, observeren en opnemen wat er in de omgeving gebeurt. Hoe beter je dat kunt, hoe beter je begrijpt wat er gebeurt en waarom. Het stelt je in staat de omgeving beter te kunnen beheersen en hoe beter je de omgeving beheerst, hoe constanter je kunt zijn. Hoe groter je organisatie, hoe groter de uitdaging is om de omgeving te beheersen en hoe lastiger het is om constant te zijn. Je bent als leider afhankelijk van veel verschillende dingen, maar vooral van wat anderen doen. Je kunt onmogelijk alles zelf doen of overal bij zijn en dus is het essentieel om de juiste zaken te leren zien en herkennen, zodat je beter kunt plaatsen wat er precies gebeurt en waarom. Zo stel je jezelf in staat om eerder, gerichter en veel effectiever in te kunnen grijpen, zodat de omgeving eenvoudiger te beheersen blijft. Als je dit niet doet, zullen er sneller problemen ontstaan die je niet kunt doorgronden of verklaren, wat de kans vergroot dat de problemen zich opstapelen. Dit zal een nadelige invl...

Ze vertonen een gebrek aan emotionele ontwikkeling en manifesteren gedrag dat kenmerkend is voor een jong kind. Ze beschouwen zichzelf als superieur tegenover anderen en zijn zeer egocentrisch. Wanneer ze geconfronteerd worden, reageren ze uiterst defensief, wijden ze veel aandacht aan zelfbescherming, schuiven ze problemen en schuld naar anderen en doen ze net alsof je gek bent. Zij vertonen een totaal gebrek aan empathie en staan zelden stil bij de impact van hun gedrag op anderen.  Ze promoten zichzelf en hun successen op een excessieve manier. Ze portretteren zichzelf op de best mogelijke manier door hun vaardigheden en wat ze hebben bereikt sterk te overdrijven. Ze bagatelliseren of ontkennen gemaakte fouten en hebben een chronisch gebrekkig vermogen tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze ontkennen schuld, want het ligt altijd aan iets of iemand anders en vervormen de waarheid zodat het past bij hun verhaal. Ze zullen werkelijk al het mogelijk denkbare doen om de gevolgen ...

Veel mensen dragen op hun werk een masker om te voorkomen dat ze uitgebuit worden of als zwak of naïef worden gezien. Dit zorgt ervoor dat ze waardevolle elementen van zichzelf onderdrukken en hun edele instincten minder volgen.  Veel mensen hebben een negatieve ervaring gehad door zichzelf te zijn of zich open te stellen op het werk.  Ze realiseren zich maar al te goed wanneer ze in een onveilige of gevaarlijke omgeving verkeren. Dit heeft tot gevolg dat mensen zich anders voordoen, minder opvallen, zich minder goed ontwikkelen en niet presteren naar hun potentiële mogelijkheden. Opgeteld ondermijnt dit de collectieve prestaties en wordt de taart van de organisatie verkleind.  Gelukkig zijn er ook uitzonderingen, de mensen die zich niet laten leiden door angst en zichzelf en hun talenten blijven inzetten. Die hun tijd niet bewaken maar geven aan anderen, hun kennis niet voor zichzelf houden maar delen en contacten niet afschermen maar doorgeven. Mensen die geven zonder e...

Mentaal sterk of gezond zijn is geen gave, maar net als ieder andere vaardigheid is het te trainen en ontwikkelen. Wanneer je het ontwikkelt, wordt het sterker en wanneer je het verwaarloost, wordt het zwakker. Een uniek kenmerk van mentaal sterk of gezond zijn is dat het waardevol is voor alle facetten van je leven, waaronder je vaardigheden. Een slechte mentale gezondheid ondermijnt alle facetten in je leven, inclusief je vaardigheden. Het bevorderen van mentale gezondheid is daarom van groot belang en verdient de hoogste prioriteit.  Ontzettend veel mensen worstelen met hun mentale gezondheid en presteren niet op het niveau dat ze zouden kunnen. Ook vallen steeds meer mensen uit als gevolg van mentale problemen. Voor veel bedrijven en organisaties is dat een onwenselijke en kostbare situatie. Het punt is... Dit is grotendeels te wijten aan het feit dat mentale gezondheid niet als een vaardigheid wordt beschouwd die getraind kan worden, maar als een gave of een (ontbrekend) aspec...

Komt wat je zegt overeen met wat je doet, of met andere woorden: ' do you walk the walk or talk the talk?'   In hoeverre zijn je gedragingen, handelingen, beslissingen en beleid in lijn met wat je zegt?  Als wat je zegt overeenkomt met wat je doet dan ben je betrouwbaar en zullen mensen je vanzelf meer respecteren en vertrouwen.  Wanneer een organisatie wordt aangevoerd door leiders die het respect en vertrouwen genieten van werknemers, dan kan iedereen zich beter ontwikkelen en op een hoger niveau presteren. Dit draagt op een positieve manier bij aan het creëren van een prettige en professionele werkomgeving en een sterke bedrijfscultuur. Echter, wanneer je het ene zegt en het andere doet, dan geef je een signaal af dat je niet te vertrouwen bent en verlies je het respect en vertrouwen van anderen. Dit ondermijnt dan ook de ontwikkeling en prestaties. Het punt is... Wanneer het beleid en de beslissingen van je organisatie niet overeenkomen met wat je uitspreekt, zaa...

Succes is van een aantal factoren afhankelijk zoals motivatie, bekwaamheid en een goede kans. Om te slagen is een combinatie nodig van hard werk, talent en een beetje geluk. Maar er is een cruciale factor die veelal wordt onderschat: succes is sterk afhankelijk van de wijze waarop we met anderen omgaan. In iedere relatie of elk contact kunnen we proberen zoveel mogelijk waarde te nemen of te geven. De keuze die we maken, heeft verstrekkende gevolgen voor het succes dat we kunnen boeken. Drie decennia aan baanbrekende onderzoek hebben ontdekt dat mensen enorm van elkaar verschillen qua stijl van wederkerigheid, ofwel de mate waarin ze geven en nemen. (1)  Nemers willen altijd meer dan ze geven, en gevers geven liever meer dan ze ontvangen. In iedere organisatie van hoog naar laag zijn nemers ruim vertegenwoordigd. Gevers zijn daarentegen een relatief zeldzaam verschijnsel. Gevers en nemers verschillen in hun houding en gedrag tegenover anderen. Nemers maken een strategische afweging...

Veel organisaties gaan te vaak en te lang door op een ingeslagen weg zonder een gerichte intentie of focus, in het Engels omschreven als 'going through the motions.' Het beschrijft een situatie waarin feitelijk al is opgegeven waardoor hersenloos en zonder enige overtuiging handelingen worden verricht, processen worden gevolgd, systemen worden toegepast en dynamieken worden aangehouden die tot helemaal niets leiden. Dit schaadt de (lange termijn) ontwikkeling en de prestaties van de organisatie en maakt het oplossen van fundamentele onderliggende problemen een stuk lastiger. Een sprekend voorbeeld is bijvoorbeeld de (gebrekkige) ontwikkeling van leiderschap in veel organisaties. Er wordt veel tijd en geld geïnvesteerd zodat leiders cruciale eigenschappen en vaardigheden ontwikkelen. Maar dit levert organisaties veel te weinig op, getuige de structurele aanwezigheid van problemen zoals hoge werkdruk, toenemend verzuim en verloop, lage betrokkenheid, dalende  klantretentie ...

Blijven zeggen dat alles goed gaat of verloopt volgens plan, terwijl iedereen weet dat de werkelijkheid anders is. Een zekere mate van onwelwillendheid om feedback te geven en te ontvangen om niet te hoeven kwetsen of gekwetst te worden. Deze vorm van toxische positiviteit is niet gezond en het is niet verstandig je hierin te begeven. Fijngevoeligheid en overgevoeligheid wordt zo beschermd ten koste van eerlijke communicatie en constructieve feedback. Dit ondermijnt de noodzakelijke progressie, ontwikkeling en prestaties. Het onderscheidt zich van optimisme, doordat optimisten wel positief naar zaken of de toekomst kijken, maar de realiteit niet ontkennen en lastige feedback kunnen verwerken. Het punt is... In een sterke en gezonde werkomgeving is vrijwel alles bespreekbaar. In de best presterende organisaties spreken mensen elkaar aan en geven ze elkaar feedback, juist wanneer dit lastig ligt. De intentie en de manier waarop dit gebeurt is daarbij cruciaal. Wanneer de intentie er is o...

Leiderschap en autoriteit worden door veel mensen als een en hetzelfde beschouwd. Autoriteit is een positie van macht die is verbonden aan een zekere rang of rol binnen de organisatie. Ondergeschikten gehoorzamen de verzoeken van een autoriteit. Leiderschap is echter terug te vinden in iedere laag van de organisatie en is dus niet per definitie verbonden aan een rol of functie. Het is gedrag dat bepaalde mensen vertonen om de mensen om hen heen beter te maken en het algemeen belang of de doelen van de organisatie te dienen. Leiders die leiderschap tonen, worden gevolgd omdat ze vertrouwen genieten en respect krijgen. Een autoriteit die geen leiderschap toont, vertrouwt of respecteert niemand en wordt niet gevolgd. Het punt is...   In de top of op bepaalde posities zit vaak een autoriteit die beslist geen leider is. Dit ondermijnt de prestaties en reputatie van je organisatie, waardoor doelen of gewenste groei niet worden bereikt. Bovendien levert het allerlei problemen op die kunne...