Maverick Consultant

Iedereen wil minder regels en minder rompslomp, omdat het geld, tijd en hoofdpijn bespaart.  Toch besluiten degenen die erover beslissen, in de politiek én in het bedrijfsleven, telkens weer tot méér regels. Het bedrijfsleven klaagt steen en been over de regeldruk en het toezicht vanuit de politiek, maar doet intern precies hetzelfde bij het eigen personeel. Hoe zit dit nu precies? Het onderliggende probleem is dat er simpelweg geen vertrouwen is dat de ander doet wat er wordt gevraagd of verlangd. Gevoed door angst bij leiders fungeren regels te vaak als een slecht substituut voor gebrekkig onderling vertrouwen. Zonder wederzijds vertrouwen kun je een land echter niet effectief besturen en een organisatie niet leiden. Er zijn op den duur namelijk steeds meer 'compensaties' nodig om de boel draaiende te houden, en dat brengt hoge kosten met zich mee. Niet alleen kosten de controlemaatregelen zelf geld, ook de indirecte gevolgen van dat gebrekkige vertrouwen zijn gigantisch. Dit...

Begrijp je hoe mensen werken, dan begrijp je hoe een organisatie werkt. Je kunt leidinggeven aan een organisatie zonder inhoudelijke kennis van de kerntaken, maar je kunt niet goed leidinggeven zonder mensenkennis.  Toch zien we dit vaker dan ons lief is en de gevolgen zijn pijnlijk: van bizarre misstanden die naar buiten komen en de reputatie van de organisatie direct aantasten, tot het niet optimaal benutten van het aanwezige talent. Het kan van alles zijn, maar onderaan de streep wordt het eigen potentieel ondermijnd en is het nooit positief voor de prestaties en de resultaten. De kern is dit: Menselijke irrationaliteit, emotie en cognitieve biases sturen markten en organisaties aan. Alles waarin mensen actief zijn, is psychologie en dus geldt dat ook voor de economie en het bedrijfsleven. Je hoeft geen psycholoog te zijn, maar diepgaande mensenkennis is een cruciale voorwaarde om écht het verschil te kunnen maken. 📬 Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsu...

Om potentieel te realiseren, moeten mensen zich kunnen ontwikkelen. We worden immers niet 'af' geboren en ontwikkeling gebeurt niet in één nacht. Het is cruciaal dat je je in de juiste setting bevindt en in de positie wordt gebracht om te groeien. Een groot probleem in veel sectoren is echter dat mensen in hun ontwikkelfase worden ingezet als werkpaard. De zorg is daar misschien wel het meest prangende voorbeeld van. Artsen in opleiding tot gynaecoloog worden door de hoge werkdruk vaak ingezet als volwaardig gynaecoloog. Hierdoor staan ze constant onder druk, heeft hun begeleider het te druk en belanden ze in posities die weliswaar handig zijn voor de korte termijn, zoals operaties draaien en brandjes blussen. Maar dit staat haaks op hun langetermijnontwikkeling als persoon en professional. Wanneer dit tijdelijk gebeurt, is dat natuurlijk geen probleem, maar in veel gevallen lijkt er sprake te zijn van een structureel patroon. Dat is een alarmsignaal dat de basiszaken niet op o...

Wanneer iedereen op dezelfde manier naar de wereld kijkt, ontstaan er gigantische blinde vlekken. Problemen worden simpelweg niet herkend, of oplossingen blijven steken in dezelfde voorspelbare kaders. Als diversiteit onder werknemers of leiders zich beperkt tot een vinkjeslijst (man/vrouw, kleur, afkomst) zonder te kijken naar hoe mensen écht denken en in elkaar steken, verandert er niets substantieels. Het grootste struikelblok bij het tackelen van complexe vraagstukken zijn teams die volledig homogeen zijn in hun denken en handelen. Hoe mensen in elkaar steken, bepaalt voor een cruciaal deel of ze iets überhaupt als een probleem signaleren en hoe ze dit vervolgens willen oplossen. Binnen een homogene cultuur treden schadelijke mechanismen op, zoals: Assimilatie:  om de top te bereiken, passen mensen zich, ongeacht hun achtergrond, aan de heersende norm aan. Ze gaan praten, denken en handelen zoals de rest om geaccepteerd te worden. Schijndiversiteit:  het resultaat is een f...

Een bedrijf leiden is een continu proces om iedere dag beter te worden dan de versie van gisteren. Het is geen gevecht of wedstrijd tegen concurrenten om van ze te winnen. In een strijd tegen anderen zoek je naar hun zwaktes en ben je daar waar het hún pijn doet. Maar in een wedstrijd tegen jezelf moet je kijken waar het bij jóú pijn doet en moet je dáár zijn. Althans, wanneer je zo lang en constant mogelijk op het hoogste niveau wilt presteren. Je ontwikkeling, prestaties en resultaten krijgen pas echt een boost wanneer je bent waar het pijn doet. Dit doe je door kritisch te kijken naar de zwakke elementen die voor stagnatie zorgen. Doe je dat niet, dan komen ze vroeg of laat als een boemerang terug. Je krijgt pas grip, controle en gemoedsrust wanneer je die pijnlijke punten recht in de ogen kijkt. Het is belangrijk te leren begrijpen waarom ze er zijn en wat je eraan kunt doen. Zo voorkom je dat ze de organisatie schaden en kun je ze in het ideale geval gebruiken om naar een hoger ni...

Veel organisaties zijn geobsedeerd door het optimaliseren van prestaties en resultaten. Ze jagen op maximale efficiëntie om zoveel mogelijk winst te realiseren, en AI geldt daarbij als de ultieme volgende stap. De realiteit is echter dat organisaties nog altijd uit mensen bestaan. Prestaties en resultaten vallen of staan met hún invloed. Juist daarom is het verbijsterend hoe weinig directies écht weten over hoe mensen in elkaar steken, laat staan hoe dit doorwerkt op de werkvloer. Maar er is een onwrikbare connectie tussen het menselijk handelen en de uiteindelijke winst. Het is het doodbloeden van kapitaal door een stapeling van factoren die directies vaak niet aan elkaar koppelen. Ondernemingen smijten dagelijks met kapitaal, simpelweg omdat ze de menselijke psyche negeren. Veel leiders weten bijvoorbeeld niet dat gemiddeld een derde tot de helft van alle medewerkers introvert is, terwijl de meeste werkomgevingen zijn ingericht op extraverten. Wanneer je een extraverte norm opdr...

Te lang wachten met feedback geven is een van de grootste valkuilen op de werkvloer. Frustratie stapelt zich op, de emmer loopt over en een kleine irritatie ontploft uiteindelijk in een emotionele, onprofessionele reactie. Hierdoor blijven er zóveel kansen voor verbetering onbenut. Vaak hoor ik mensen achteraf zeggen: “Had ik maar eerder iets gezegd, direct om opheldering gevraagd of meteen gereageerd.” In plaats daarvan blijven ze eromheen lopen. De frustratie groeit en de situatie sleept zich voort op een manier waar niemand blij van wordt. De meeste mensen zwijgen uit angst: voor conflict, voor afwijzing, of voor de gevolgen van hun eigen positie. Ze zwijgen en hopen dat het probleem vanzelf overwaait. Maar dit soort problemen gaat niet zomaar over; ze worden vaak juist erger als je niets doet. Het wordt steeds moeilijker om er nog iets van te zeggen, waardoor men nóg meer gaat meebewegen en inslikken. De kern is... Direct om opheldering vragen vraagt moed, maar het levert altijd d...

Kort geleden had ik een lang gesprek met de eigenaar van een makelaarskantoor met meer dan 50 medewerkers in dienst. Hij uitte zijn frustratie over de jongere generatie op de werkvloer. Ze zouden minder willen werken, weigeren steeds vaker om op zaterdag mee te draaien en stellen strenge grenzen. De eigenaar liet hierdoor veel jonge mensen gaan. Dit leidde tot een enorme turnover die, tot zijn grote frustratie, ten koste ging van de continuïteit en stabiliteit van cruciale elementen binnen zijn bedrijfsvoering. Het zorgde bij hem voor onmacht, frustratie en stress. Dit sentiment is natuurlijk niets nieuws en hoor je ontzettend vaak bij werkgevers. De schuldvraag en wie hier precies voor hoeveel gelijk heeft, is echter niet relevant wanneer de ontwikkeling en de resultaten van de organisatie vooropstaan. Het brengt je namelijk niet dichter bij een oplossing.  Werkgevers hebben iets van deze jonge werknemers nodig dat ze niet krijgen. Het is frustrerend en geeft onmacht, omdat ze wet...

Het is cruciaal om te beseffen dat je niet verantwoordelijk bent voor de gevoelens van een ander. Als leider en werknemer ben je verantwoordelijk voor wat je zegt, wat je doet en hoe je handelt. Hoe anderen daarop reageren, ligt buiten jouw cirkel van invloed en hoe de ander die realiteit verwerkt, is het eigen ontwikkelproces. Dit staat los van ongevoeligheid, omdat er immers talloze redenen kunnen zijn waarom een boodschap heftige emoties oproept en die emoties komen lang niet altijd voort uit jouw specifieke woorden of daden. Er ontstaan vaak grote problemen wanneer je die verantwoordelijkheid wél op je neemt. Veel mensen willen anderen bijvoorbeeld niet teleurstellen. Dan houden ze te veel rekening met andermans gevoelens in plaats van met die van zichzelf, wat hun gedrag en handelen negatief beïnvloedt. Dit te veel pleasen en jezelf overbelasten resulteert in een stroeve dynamiek en stagnatie. Dit uit zich in: Gedrag op basis van angst:  beslissingen worden genomen om de ander...