Maverick Consultant

Wanneer je iets werkelijk wilt ervaren, is je perceptie je belangrijkste instrument. En wanneer perceptie centraal staat, zijn rust en kalmte essentieel. In een staat van ontspanning opent zich de deur naar een bredere waarneming. Toch leven en werken veel mensen in een staat van constante drukte. Ze zijn gestrest, afgeleid of gespannen. Ze zoeken hun sleutels terwijl ze die al in hun hand hebben. Ze vragen zich af of het gas wel uit is, of de deur goed dicht zit, of ze misschien iets anders zijn vergeten. Wanneer je niet kalm bent, functioneert je perceptie simpelweg minder goed. Zelfs de meest voor de hand liggende dingen ontgaan je. Naarmate er meer rust is, wordt je waarneming ruimer en merk je vanzelf meer op van wat er om je heen gebeurt. Naarmate de spanning toeneemt, vernauwt dat bewustzijn. Opmerkelijk genoeg zoeken veel mensen, bewust of onbewust, juist die drukte en afleiding op. Ze vullen hun tijd met prikkels, input en bezigheden. Dat is lang niet altijd toeval; het kan ee...

Mensen en hun potentieel hebben sterke bondgenoten nodig: betrokken leiders die een sterke, gezonde cultuur creëren en zorgen voor een veilige en professionele werkomgeving. Wanneer mensen vooral bezig zijn met overleven of simpelweg de dag doorkomen, neemt de kans af dat zij hun potentieel realiseren, kunnen floreren en uitblinken. In omgevingen waar de werkdruk te hoog is, stress overheerst en leiderschap tekortschiet, zijn bondgenoten schaars. En wanneer bondgenoten schaars zijn, wordt ook schaars wat mensen aan een organisatie kunnen teruggeven. Het punt is... De meeste mensen willen geen aalmoes, maar een eerlijke kans om te laten zien wat ze in huis hebben. Creëer de juiste voorwaarden, bied de juiste hulp en ondersteuning. Dan is het geen kwestie van óf je daar de vruchten van plukt, maar wanneer. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Om uit de schulden te komen, moet je minder uitgeven dan er binnenkomt. Complexiteit verminder je door te schrappen. Ruis verwijder je door te focussen op wat écht telt. Het is simpel, maar niet makkelijk. Wanneer de balans negatief is, financieel of organisatorisch, is er altijd een onderliggend probleem dat niet wordt aangepakt. De oplossing begint niet bij een maatregel, maar bij erkenning. Zonder erkenning geen gerichte actie. En zonder gerichte actie geen rendement. Wie schulden heeft en boven zijn stand leeft, weet rationeel vaak precies wat er moet gebeuren: eerst de schuld met de hoogste rente aflossen voor maximale ROI. Daarna de rest. Hoe groter de bereidheid om echt af te lossen, hoe sneller het resultaat zichtbaar wordt. En hoe duidelijker dat het probleem daadwerkelijk is erkend. Datzelfde principe geldt voor verzuim, verloop, lage betrokkenheid, moeite met het aantrekken en behouden van talent en vele andere complexe problemen. De vraag is zelden:  wat moeten we doen?...

In veel organisaties is de werkdruk hoog en lijkt iedereen voortdurend druk. Maar druk zijn is niet hetzelfde als productief zijn. Niemand kan een onbeperkte cognitieve en emotionele belasting dragen. Als taken, prikkels en verantwoordelijkheden zich blijven opstapelen, daalt onvermijdelijk de kwaliteit van het werk. Efficiëntie neemt af, fouten nemen toe en zelfs als alles nog lukt, gebeurt dat vaak tegen een prijs die op de lange termijn niet houdbaar is. Toch blijven veel organisaties prioriteiten toevoegen zonder iets weg te nemen. Nieuwe initiatieven starten zonder oude te stoppen. Betrokkenheid wordt verward met altijd beschikbaar zijn. Het resultaat is voorspelbaar: stress, fouten, afnemende kwaliteit, hoger verzuim en verloop en uiteindelijk hogere kosten en reputatieschade als werkgever. Dit beperkt groei, prestaties en concurrentiekracht. Daarom is het essentieel om zowel de cognitieve als emotionele lading bij leidinggevenden en werknemers licht te houden. Dat beschermt tege...

Jarenlang liep de directeur van een groot kunststof spuitgietbedrijf over de werkvloer van zijn bedrijf. Bij zijn aankomst opende het personeel beleefd de deur voor hem, begroette hem vriendelijk en zorgde ervoor dat er altijd een dubbele espresso op zijn bureau stond. Iedereen stelde zich dienstbaar op en toonde zich behulpzaam. Enkele jaren later werd de spuitgieterij door de eigenaar verkocht, waarna de nieuwe eigenaar een andere directeur aanstelde. Toen de voormalige directeur afscheid nam van het bedrijf, opende niemand nog de deur voor hem, werd hij niet langer vriendelijk verwelkomd en bood niemand hem een dubbele espresso aan. Alle privileges die hij in het verleden genoot, waren nu voor de nieuwe directeur. De voormalig directeur kwam tot de conclusie dat de privileges die hij ontving niet gerelateerd waren aan zijn persoon, maar aan de functie die hij vervulde en de betekenis ervan. Veel leiders eigenen zich deze privileges echter persoonlijk toe en gaan zich ernaar gedragen...

Veel ondernemingen proberen een te brede doelgroep aan te spreken en betalen daar uiteindelijk een hoge prijs voor. Ze vallen minder op, onderscheiden zich onvoldoende en worden daardoor sneller vergeleken met de concurrentie. Het gevolg: toenemende prijsdruk op producten en diensten. Een brede doelgroep brengt nog een ander probleem met zich mee: het is vrijwel onmogelijk om iedereen langdurig tevreden te houden. Wanneer een organisatie probeert iedereen te bedienen, gaat dat vaak ten koste van kwaliteit en consistentie. Zo ontstaat een negatieve spiraal die, wanneer klanten afhaken, zelfs een existentiële bedreiging kan vormen. Niet voor niets kiezen de meest gerenommeerde restaurants regelmatig voor een vast menu in plaats van à la carte. Dat zal niet iedereen aanspreken, maar wél hun specifieke doelgroep. Een vast menu stelt chefs in staat zich extreem goed voor te bereiden en consistent een uitzonderlijk hoog niveau te leveren. Precies dát is waar hun gasten waarde aan hechten, be...

Tijdens een college rechtsgeleerdheid vroeg de docent aan een student hoe ze heette. Ze gaf aan dat haar naam Isabel was, waarna de docent vroeg of ze het college wilde verlaten en ook niet meer terug hoefde te keren. Isabel begreep niet helemaal wat haar overkwam, maar de docent wenste er geen enkele discussie meer over te voeren en verzocht haar nogmaals om te vertrekken. Isabel besloot haar spullen te pakken en vertrok. De docent stelde de overgebleven studenten de vraag waarom wetten bestaan en waarvoor ze dienen. Een student antwoordde: 'ter bescherming van iemands persoonlijke rechten.'  Een ander riep: 'rechtvaardigheid misschien?' De docent knikte instemmend.  Vervolgens vroeg hij aan de studenten of hij Isabel op een onrechtvaardige wijze had behandeld en iedereen was van mening dat dit inderdaad het geval was. De docent vroeg de studenten waarom niemand van hen dan protesteerde of ingreep. 'Wilde niemand van jullie deze onrechtvaardigheid voorkomen?' D...

De signaal-ruisverhouding of signal-to-noise ratio (SNR) is een indicator die het niveau van een gewenst signaal vergelijkt met het achtergrondruis, wat de kwaliteit van het signaal weergeeft. Een hogere SNR betekent meer signaal, minder ruis en dus een verbeterde geluidskwaliteit. Een lage SNR betekent minder signaal, meer ruis en een mindere geluidskwaliteit. Veel organisaties hebben een lage SNR, een zwak signaal en mindere resultaten door de vele afleidingen. Er wordt te veel tijd en aandacht besteed aan minder belangrijke taken. Om een helder signaal en een verbeterde geluidskwaliteit te verkrijgen, dient gefocust te worden op de meest essentiële taken. Daarnaast moet zo veel mogelijk worden weggelaten dat niet direct bijdraagt aan de kerntaken of de missie van de organisatie. Het punt is... Om een zo helder mogelijk signaal en optimaal geluid te kunnen realiseren, is het van essentieel belang dat de aandacht van je medewerkers niet wordt uitgesmeerd over een veel te grote b...

Veel CEO's zijn van mening dat het verbeteren van de bedrijfscultuur de financiële prestaties zal bevorderen en bij de meesten staat cultuur in de top drie van de belangrijkste factoren die de resultaten beïnvloeden. Desondanks geven vele CEO's aan dat de bedrijfscultuur niet op het gewenste niveau verkeert. Als CEO's het belang inzien, waarom wordt er dan geen substantiële verbetering gerealiseerd? De meeste CEO's weten simpelweg te weinig van cultuur en kijken er daarom enorm tegenop. Ze weten niet op welke specifieke aspecten moet worden gefocust, welke concrete acties genomen moeten worden en hoe progressie gevolgd moet worden. Ze gaan af op hun gevoel of anekdotes van anderen, waardoor er veel over dit onderwerp wordt gesproken, maar niet veel gebeurt.  Gelukkig komt het maar zelden voor dat een bedrijfscultuur geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Maar wanneer je deze toxische elementen wilt herstellen, is het van belang open te staan voor ...

Mensen worden over het algemeen niet geboren met de kennis of vaardigheden van een expert. Iedereen moet zich ontwikkelen door kennis te vergaren en vaardigheden te trainen. Een essentieel en vaak onderbelicht aspect in dit ontwikkelingsproces is het maken van fouten. Door nieuwe dingen uit te proberen, fouten te maken en daarvan te leren, groeien mensen. Wanneer mensen groeien, ontwikkelen ze eigenwaarde en zelfvertrouwen, waardoor ze nog sterker en weerbaarder worden. Op deze wijze kunnen mensen zich steeds beter aanpassen aan grotere uitdagingen en stijgt automatisch het niveau en de constantheid van hun prestaties. Veel bedrijven en organisaties hebben echter geen optimaal ontwikkelingsklimaat, omdat fouten niet als leermomenten worden gezien voor groei, maar worden afgestraft. Vaak wordt zo gefocust op de prestaties en resultaten, dat aan het noodzakelijke (leer)proces dat hieraan ten grondslag ligt totaal voorbij wordt gegaan. Als je mensen beperkt in hun ontwikkeling, dan beperk...

Een van de belangrijkste dingen van gehanteerde kernwaarden is dat ze authentiek, overtuigend en gunstig zijn voor werknemers. Echter, de meeste organisaties slagen hier absoluut niet in. Uit recent onderzoek onder meer dan 400 grote ondernemingen bleek dat er vrijwel geen correlatie was tussen de elementen van de officiële bedrijfscultuur en de wijze waarop werknemers hun werkgever beoordelen op basis van de zogenaamde 'kernwaarden.' Er zijn uitzonderingen op de regel, waar de cultuur niet alleen gezond is, maar waarin werknemers ook daadwerkelijk het voorbeeld volgen van de culturele dimensies die door het management worden benadrukt. Vijf algemene principes kunnen worden waargenomen bij bedrijven die het woord bij de daad voegen wanneer het om cultuur gaat. Deze praktische tips zijn nuttig voor leiders die een sterkere en gezondere cultuur willen creëren.  Kernwaarden moeten authentiek zijn voor werknemers Managers nemen vaak culturele elementen van andere bedrijven over en ...

De Hoge Raad gaat zich buigen over de boetes in het verkeer. We zijn inmiddels op het punt beland dat zelfs een kleine boete kan oplopen tot een fors bedrag, waardoor veel mensen in de financiële problemen komen. Zo komt na de eerste aanmaning de helft boven het oorspronkelijke bedrag en bij de tweede aanmaning wordt het openstaande bedrag nog eens verdubbeld. Op deze wijze kan een boete van €150 oplopen naar €225 en vervolgens naar €450. De wet van Mulder, die de basis vormt voor de verkeersboetes, was nooit zo bedoeld. Het oorspronkelijke doel om de verkeersveiligheid te bevorderen is uit het oog verloren.  Het punt is...   Dit misbruik van macht en bevoegdheden doet zich voor wanneer organisaties, die belast zijn met het opleggen van boetes, tevens verantwoordelijk zijn voor de inning daarvan. Te geconcentreerde macht leidt onvermijdelijk tot misbruik en dat is precies de reden waarom het verdeeld moet worden en gebalanceerd dient te zijn. Gepersonaliseerd advies? Stuur een...

  Bedrijfscultuur is een gids voor werknemers hoe ze zich moeten gedragen, beslissingen moeten nemen en handelingen moeten verrichten. De normen en waarden die worden gehanteerd kunnen helpen het gedrag van werknemers te stroomlijnen met de gewenste bedrijfscultuur. Cultuur kan daarom worden getypeerd als een breed gedragen set normen en waarden, die hoog in het vaandel staan binnen een organisatie. Door abstracte of algemene normen en waarden te vertalen naar sociale normen, worden ze concreet en kun je het dagelijkse gedrag op de werkvloer beïnvloeden. Zo kun je bijvoorbeeld respect concretiseren in op tijd zijn voor het werk of je houden aan gemaakte afspraken. Het niveau van de bedrijfscultuur is van groot belang voor de ontwikkeling, prestaties en het succes van je organisatie. Het heeft consequenties voor hoe werknemers de werkomgeving ervaren en het beïnvloedt de reputatie van je organisatie en de financiële waardering ervan. Het zorgt ervoor dat medewerkers zich betrokken...

Er zijn CEO´s die een dans uitvoeren die opvallend veel lijkt op het paraderen van een pauw. Ze spreiden daarbij hun veren en draaien in het rond om met hun staarten te pronken. Een groep onderzoekers heeft een studie uitgevoerd op basis van jaarverslagen om aanwijzingen van dit zogenaamde baltsgedrag te identificeren. Dit soort CEO´s zijn niet te herkennen aan hun gezicht of kleren. Baltsende CEO´s zien zichzelf als het stralende middelpunt van het zonnestelsel binnen hun eigen organisatie. Ze zijn duidelijk te identificeren aan een aantal verschillende signalen. Ze hebben de sterke neiging om voornaamwoorden in de eerste persoon enkelvoud te gebruiken, zoals ik, mij, mijn en mezelf, in plaats van wij, ons, onze of onszelf. Een andere aanwijzing is de hoogte van hun salaris. Dat ligt veel hoger dan de andere directeuren binnen de organisatie, omdat ze zichzelf als superieur zien en menen recht te hebben op een aanmerkelijk hogere beloning. Een zeer interessante aanwijzing is de gr...

CEO´s hebben veel macht en ze dragen een grote verantwoordelijkheid. De wijze waarop ze handelen, de beslissingen die ze nemen en hun gedragingen hebben een enorme impact op de prestaties, reputatie en financiële waardering van de organisatie. Het handelen en gedrag van één persoon straalt af op geheel, waardoor het cruciaal is om iemand aan te stellen die in staat is om te kunnen gaan met deze macht en verantwoordelijkheid.  Een geschikte CEO aanstellen begint met een onderzoek naar de onderliggende motieven en intenties van een persoon. Een manier om dit te achterhalen, is door te kijken naar de omvang en kwaliteit van het netwerk van de persoon die je wilt aanstellen. Mensen bouwen en beheren namelijk op totaal verschillende manieren hun netwerken en de meest geschikte kandidaten onderscheiden zich op dit gebied. De manier waarop ze met anderen omgaan en de kwaliteit van hun relaties zijn essentiële aspecten om in de gaten te houden. De motieven waarmee ze hun netwerk benaderen ...

Balans in een persoon, team of organisatie is essentieel, want zonder balans is er namelijk geen stevig basis voor ontwikkeling en constante prestaties. Hoe beter de balans is, des te gunstiger de omstandigheden zijn voor optimale prestaties en resultaten en des te eenvoudiger het wordt om om te gaan met tegenslagen of onverwachte situaties. Veel mensen en organisaties hebben moeite met het vinden van de juiste balans, waardoor het vrij lastig is om op het hoogste niveau te blijven presteren. De juiste balans wordt vaak niet gevonden, omdat we geneigd zijn om te veel tegelijkertijd te willen. De juiste balans is bovendien geen vaststaand gegeven. Het is voortdurend in beweging en er zijn continu diverse factoren bezig om de balans te verstoren. Een concrete factor die de balans in veel organisaties verstoord is bijvoorbeeld de scheefgroei tussen technologische ontwikkelingen en menselijke ontwikkeling. Daar moet tegenwicht aan worden geboden en dat is een voortdurend proces....

Hoe is het toch mogelijk dat bepaalde mensen in de sport of in het bedrijfsleven op de beslissende momenten in staat zijn om hun niveau te verhogen? Of dat ze kunnen excelleren op het juiste moment en met onverwachte tegenslagen of veranderingen kunnen omgaan?  Ze kunnen dit omdat ze over hebben, waardoor ze op beslissende momenten in staat zijn hun niveau te verhogen en hoe vaardiger de persoon, des te hoger het basisniveau is dat voorkomt dat men voortdurend op de limiet hoeft te functioneren. Het is van groot belang om te realiseren dat niemand constant op het hoogste niveau kan functioneren of presteren. Wanneer dit zich toch voordoet dan is dat meestal een indicatie dat er onderliggende problemen aanwezig zijn of dat de verwachtingen niet in verhouding staan tot de mogelijkheden. Idealiter moet het basisniveau goed genoeg zijn om te kunnen functioneren en presteren, zodat in uitdagende omstandigheden of wanneer noodzakelijk, voldoende over is om het niveau tijdelijk te kunnen ...

Leidinggevenden die voor teamleden genadiger zijn dan voor zichzelf, ontlokken vaak de beste ideeën en de meeste creativiteit. Door een klimaat te scheppen waarin alle aanwezigen het idee krijgen iets te kunnen bijdragen en dat het geen probleem is wanneer ze de fout in gaan, ook niet wanneer dat vaker gebeurt. Wanneer werknemers het geloof hebben dat ze ongestraft een risico kunnen nemen, dan leren en innoveren ze aantoonbaar meer. Dit heet psychologische veiligheid.  Veel leidinggevenden denken echter dat ze door fouten te tolereren een verkeerde boodschap overbrengen en het maken van fouten verheerlijken. Psychologische veiligheid gaat niet om het maken van fouten toejuichen, maar om het realiseren van een klimaat waarin fouten eerder en eerlijk worden toegegeven. Op deze manier kunnen ze eerder worden hersteld en kan ervan geleerd worden, zodat ze in de toekomst niet meer worden gemaakt. Het gevolg is dat in een dergelijk klimaat aanzienlijk minder fouten worden gemaakt.  ...

Luisteren, observeren en opnemen wat er in de omgeving gebeurt. Hoe beter je dat kunt, hoe beter je begrijpt wat er gebeurt en waarom. Het stelt je in staat de omgeving beter te kunnen beheersen en hoe beter je de omgeving beheerst, hoe constanter je kunt zijn. Hoe groter je organisatie, hoe groter de uitdaging is om de omgeving te beheersen en hoe lastiger het is om constant te zijn. Je bent als leider afhankelijk van veel verschillende dingen, maar vooral van wat anderen doen. Je kunt onmogelijk alles zelf doen of overal bij zijn en dus is het essentieel om de juiste zaken te leren zien en herkennen, zodat je beter kunt plaatsen wat er precies gebeurt en waarom. Zo stel je jezelf in staat om eerder, gerichter en veel effectiever in te kunnen grijpen, zodat de omgeving eenvoudiger te beheersen blijft. Als je dit niet doet, zullen er sneller problemen ontstaan die je niet kunt doorgronden of verklaren, wat de kans vergroot dat de problemen zich opstapelen. Dit zal een nadelige invl...

Ze vertonen een gebrek aan emotionele ontwikkeling en manifesteren gedrag dat kenmerkend is voor een jong kind. Ze beschouwen zichzelf als superieur tegenover anderen en zijn zeer egocentrisch. Wanneer ze geconfronteerd worden, reageren ze uiterst defensief, wijden ze veel aandacht aan zelfbescherming, schuiven ze problemen en schuld naar anderen en doen ze net alsof je gek bent. Zij vertonen een totaal gebrek aan empathie en staan zelden stil bij de impact van hun gedrag op anderen.  Ze promoten zichzelf en hun successen op een excessieve manier. Ze portretteren zichzelf op de best mogelijke manier door hun vaardigheden en wat ze hebben bereikt sterk te overdrijven. Ze bagatelliseren of ontkennen gemaakte fouten en hebben een chronisch gebrekkig vermogen tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze ontkennen schuld, want het ligt altijd aan iets of iemand anders en vervormen de waarheid zodat het past bij hun verhaal. Ze zullen werkelijk al het mogelijk denkbare doen om de gevolgen ...