Maverick Consultant

Hoe is het toch mogelijk dat bepaalde mensen in de sport of in het bedrijfsleven op de beslissende momenten in staat zijn om hun niveau te verhogen? Of dat ze kunnen excelleren op het juiste moment en met onverwachte tegenslagen of veranderingen kunnen omgaan?  Ze kunnen dit omdat ze over hebben, waardoor ze op beslissende momenten in staat zijn hun niveau te verhogen en hoe vaardiger de persoon, des te hoger het basisniveau is dat voorkomt dat men voortdurend op de limiet hoeft te functioneren. Het is van groot belang om te realiseren dat niemand constant op het hoogste niveau kan functioneren of presteren. Wanneer dit zich toch voordoet dan is dat meestal een indicatie dat er onderliggende problemen aanwezig zijn of dat de verwachtingen niet in verhouding staan tot de mogelijkheden. Idealiter moet het basisniveau goed genoeg zijn om te kunnen functioneren en presteren, zodat in uitdagende omstandigheden of wanneer noodzakelijk, voldoende over is om het niveau tijdelijk te kunnen ...

Leidinggevenden die voor teamleden genadiger zijn dan voor zichzelf, ontlokken vaak de beste ideeën en de meeste creativiteit. Door een klimaat te scheppen waarin alle aanwezigen het idee krijgen iets te kunnen bijdragen en dat het geen probleem is wanneer ze de fout in gaan, ook niet wanneer dat vaker gebeurt. Wanneer werknemers het geloof hebben dat ze ongestraft een risico kunnen nemen, dan leren en innoveren ze aantoonbaar meer. Dit heet psychologische veiligheid.  Veel leidinggevenden denken echter dat ze door fouten te tolereren een verkeerde boodschap overbrengen en het maken van fouten verheerlijken. Psychologische veiligheid gaat niet om het maken van fouten toejuichen, maar om het realiseren van een klimaat waarin fouten eerder en eerlijk worden toegegeven. Op deze manier kunnen ze eerder worden hersteld en kan ervan geleerd worden, zodat ze in de toekomst niet meer worden gemaakt. Het gevolg is dat in een dergelijk klimaat aanzienlijk minder fouten worden gemaakt.  ...

Luisteren, observeren en opnemen wat er in de omgeving gebeurt. Hoe beter je dat kunt, hoe beter je begrijpt wat er gebeurt en waarom. Het stelt je in staat de omgeving beter te kunnen beheersen en hoe beter je de omgeving beheerst, hoe constanter je kunt zijn. Hoe groter je organisatie, hoe groter de uitdaging is om de omgeving te beheersen en hoe lastiger het is om constant te zijn. Je bent als leider afhankelijk van veel verschillende dingen, maar vooral van wat anderen doen. Je kunt onmogelijk alles zelf doen of overal bij zijn en dus is het essentieel om de juiste zaken te leren zien en herkennen, zodat je beter kunt plaatsen wat er precies gebeurt en waarom. Zo stel je jezelf in staat om eerder, gerichter en veel effectiever in te kunnen grijpen, zodat de omgeving eenvoudiger te beheersen blijft. Als je dit niet doet, zullen er sneller problemen ontstaan die je niet kunt doorgronden of verklaren, wat de kans vergroot dat de problemen zich opstapelen. Dit zal een nadelige invl...

Ze vertonen een gebrek aan emotionele ontwikkeling en manifesteren gedrag dat kenmerkend is voor een jong kind. Ze beschouwen zichzelf als superieur tegenover anderen en zijn zeer egocentrisch. Wanneer ze geconfronteerd worden, reageren ze uiterst defensief, wijden ze veel aandacht aan zelfbescherming, schuiven ze problemen en schuld naar anderen en doen ze net alsof je gek bent. Zij vertonen een totaal gebrek aan empathie en staan zelden stil bij de impact van hun gedrag op anderen.  Ze promoten zichzelf en hun successen op een excessieve manier. Ze portretteren zichzelf op de best mogelijke manier door hun vaardigheden en wat ze hebben bereikt sterk te overdrijven. Ze bagatelliseren of ontkennen gemaakte fouten en hebben een chronisch gebrekkig vermogen tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze ontkennen schuld, want het ligt altijd aan iets of iemand anders en vervormen de waarheid zodat het past bij hun verhaal. Ze zullen werkelijk al het mogelijk denkbare doen om de gevolgen ...

Veel mensen dragen op hun werk een masker om te voorkomen dat ze uitgebuit worden of als zwak of naïef worden gezien. Dit zorgt ervoor dat ze waardevolle elementen van zichzelf onderdrukken en hun edele instincten minder volgen.  Veel mensen hebben een negatieve ervaring gehad door zichzelf te zijn of zich open te stellen op het werk.  Ze realiseren zich maar al te goed wanneer ze in een onveilige of gevaarlijke omgeving verkeren. Dit heeft tot gevolg dat mensen zich anders voordoen, minder opvallen, zich minder goed ontwikkelen en niet presteren naar hun potentiële mogelijkheden. Opgeteld ondermijnt dit de collectieve prestaties en wordt de taart van de organisatie verkleind.  Gelukkig zijn er ook uitzonderingen, de mensen die zich niet laten leiden door angst en zichzelf en hun talenten blijven inzetten. Die hun tijd niet bewaken maar geven aan anderen, hun kennis niet voor zichzelf houden maar delen en contacten niet afschermen maar doorgeven. Mensen die geven zonder e...

Mentaal sterk of gezond zijn is geen gave, maar net als ieder andere vaardigheid is het te trainen en ontwikkelen. Wanneer je het ontwikkelt, wordt het sterker en wanneer je het verwaarloost, wordt het zwakker. Een uniek kenmerk van mentaal sterk of gezond zijn is dat het waardevol is voor alle facetten van je leven, waaronder je vaardigheden. Een slechte mentale gezondheid ondermijnt alle facetten in je leven, inclusief je vaardigheden. Het bevorderen van mentale gezondheid is daarom van groot belang en verdient de hoogste prioriteit.  Ontzettend veel mensen worstelen met hun mentale gezondheid en presteren niet op het niveau dat ze zouden kunnen. Ook vallen steeds meer mensen uit als gevolg van mentale problemen. Voor veel bedrijven en organisaties is dat een onwenselijke en kostbare situatie. Het punt is... Dit is grotendeels te wijten aan het feit dat mentale gezondheid niet als een vaardigheid wordt beschouwd die getraind kan worden, maar als een gave of een (ontbrekend) aspec...

Komt wat je zegt overeen met wat je doet, of met andere woorden: ' do you walk the walk or talk the talk?'   In hoeverre zijn je gedragingen, handelingen, beslissingen en beleid in lijn met wat je zegt?  Als wat je zegt overeenkomt met wat je doet dan ben je betrouwbaar en zullen mensen je vanzelf meer respecteren en vertrouwen.  Wanneer een organisatie wordt aangevoerd door leiders die het respect en vertrouwen genieten van werknemers, dan kan iedereen zich beter ontwikkelen en op een hoger niveau presteren. Dit draagt op een positieve manier bij aan het creëren van een prettige en professionele werkomgeving en een sterke bedrijfscultuur. Echter, wanneer je het ene zegt en het andere doet, dan geef je een signaal af dat je niet te vertrouwen bent en verlies je het respect en vertrouwen van anderen. Dit ondermijnt dan ook de ontwikkeling en prestaties. Het punt is... Wanneer het beleid en de beslissingen van je organisatie niet overeenkomen met wat je uitspreekt, zaa...

Succes is van een aantal factoren afhankelijk zoals motivatie, bekwaamheid en een goede kans. Om te slagen is een combinatie nodig van hard werk, talent en een beetje geluk. Maar er is een cruciale factor die veelal wordt onderschat: succes is sterk afhankelijk van de wijze waarop we met anderen omgaan. In iedere relatie of elk contact kunnen we proberen zoveel mogelijk waarde te nemen of te geven. De keuze die we maken, heeft verstrekkende gevolgen voor het succes dat we kunnen boeken. Drie decennia aan baanbrekende onderzoek hebben ontdekt dat mensen enorm van elkaar verschillen qua stijl van wederkerigheid, ofwel de mate waarin ze geven en nemen. (1)  Nemers willen altijd meer dan ze geven, en gevers geven liever meer dan ze ontvangen. In iedere organisatie van hoog naar laag zijn nemers ruim vertegenwoordigd. Gevers zijn daarentegen een relatief zeldzaam verschijnsel. Gevers en nemers verschillen in hun houding en gedrag tegenover anderen. Nemers maken een strategische afweging...

Veel organisaties gaan te vaak en te lang door op een ingeslagen weg zonder een gerichte intentie of focus, in het Engels omschreven als 'going through the motions.' Het beschrijft een situatie waarin feitelijk al is opgegeven waardoor hersenloos en zonder enige overtuiging handelingen worden verricht, processen worden gevolgd, systemen worden toegepast en dynamieken worden aangehouden die tot helemaal niets leiden. Dit schaadt de (lange termijn) ontwikkeling en de prestaties van de organisatie en maakt het oplossen van fundamentele onderliggende problemen een stuk lastiger. Een sprekend voorbeeld is bijvoorbeeld de (gebrekkige) ontwikkeling van leiderschap in veel organisaties. Er wordt veel tijd en geld geïnvesteerd zodat leiders cruciale eigenschappen en vaardigheden ontwikkelen. Maar dit levert organisaties veel te weinig op, getuige de structurele aanwezigheid van problemen zoals hoge werkdruk, toenemend verzuim en verloop, lage betrokkenheid, dalende  klantretentie ...

Blijven zeggen dat alles goed gaat of verloopt volgens plan, terwijl iedereen weet dat de werkelijkheid anders is. Een zekere mate van onwelwillendheid om feedback te geven en te ontvangen om niet te hoeven kwetsen of gekwetst te worden. Deze vorm van toxische positiviteit is niet gezond en het is niet verstandig je hierin te begeven. Fijngevoeligheid en overgevoeligheid wordt zo beschermd ten koste van eerlijke communicatie en constructieve feedback. Dit ondermijnt de noodzakelijke progressie, ontwikkeling en prestaties. Het onderscheidt zich van optimisme, doordat optimisten wel positief naar zaken of de toekomst kijken, maar de realiteit niet ontkennen en lastige feedback kunnen verwerken. Het punt is... In een sterke en gezonde werkomgeving is vrijwel alles bespreekbaar. In de best presterende organisaties spreken mensen elkaar aan en geven ze elkaar feedback, juist wanneer dit lastig ligt. De intentie en de manier waarop dit gebeurt is daarbij cruciaal. Wanneer de intentie er is o...

Leiderschap en autoriteit worden door veel mensen als een en hetzelfde beschouwd. Autoriteit is een positie van macht die is verbonden aan een zekere rang of rol binnen de organisatie. Ondergeschikten gehoorzamen de verzoeken van een autoriteit. Leiderschap is echter terug te vinden in iedere laag van de organisatie en is dus niet per definitie verbonden aan een rol of functie. Het is gedrag dat bepaalde mensen vertonen om de mensen om hen heen beter te maken en het algemeen belang of de doelen van de organisatie te dienen.  Leiders die leiderschap tonen, worden gevolgd omdat ze vertrouwen genieten en respect krijgen. Een autoriteit die geen leiderschap toont, vertrouwt of respecteert niemand en wordt niet gevolgd. Het punt is...   In de top of op bepaalde posities zit vaak een autoriteit die beslist geen leider is. Dit ondermijnt de prestaties en reputatie van je organisatie, waardoor doelen of gewenste groei niet worden bereikt. Bovendien levert het allerlei problemen op die...

De kijk op werkgeversbeleid is continu in beweging, onder andere door vervagende grenzen tussen een leven thuis en op het werk. Bovendien kijken verschillende generaties anders tegen hun werk aan, waardoor we inmiddels zijn aanbeland op een kruising. Werknemers dagen werkgevers steeds meer uit om hun organisatie op een andere manier te leiden. Organisaties die geen gehoor geven aan deze oproep zullen achterop raken.  Veel organisaties hebben te maken met dezelfde soort hardnekkige problemen die zich niet structureel laten oplossen en dat is geen toeval. In veel gevallen zijn ze het gevolg van het in stand houden van een toxische bedrijfscultuur of toxische elementen binnen de organisatie. Het volgt een patroon van mismanagement en compenserende maatregelen, die grote gevolgen hebben voor de (financiële) prestaties van de organisatie. Het verloop van het personeel is hoog, een slechte naam als werkgever maakt het moeilijker om talent aan te trekken, werknemers zijn niet betrokken, n...

Er zijn ongelooflijk veel manieren om prestaties te meten, maar verwaarloosbaar zijn de manieren om vertrouwen te meten. Een vreemde situatie, aangezien vertrouwen de basis is van alle prestaties en dus een cruciale indicator is. Alleen naar statistieken kijken die prestaties meten is hetzelfde als zeggen dat je een hele knappe partner hebt. Dat is natuurlijk belangrijk, maar je wilt ook een partner die je kunt vertrouwen en die het beste in je naar boven haalt.  De aanwezigheid van vertrouwen is onmisbaar en heeft een grote positieve invloed op onderlinge verhoudingen, communicatie, samenwerking, persoonlijke ontwikkeling en vele andere belangrijke factoren die de prestaties van de organisatie bevorderen. Organisaties met groot onderling vertrouwen floreren, organisaties zonder vertrouwen brokkelen af.  Vertrouwen en betrouwbaarheid zeggen veel over je karakter en wat voor soort mens je bent. In vergelijking met harde vaardigheden zijn karaktereigenschappen veel moeilijker te...

Veranderingen zijn onder andere introducties van nieuwe producten, veranderingen in een bepaalde werkwijze van afdelingen of organisaties, structuurveranderingen, het afstoten van slecht presterende bedrijfsonderdelen, het aanpakken van verouderde IT-systemen en cultuurtrajecten. Verandering en innovatie hebben invloed op de prestaties en de reputatie van de organisatie en op hoe werknemers cultuur en de werkomgeving ervaren.  Er zijn twee archetypen verandering theorie E en O. Theorie E zijn veranderingen die de economische waarde van een bedrijf en de aandeelhouders vergroten. Hierbij kun je denken aan ontslagen, overnames en reorganisaties. Het streven is de koers van de aandelen zo gunstig mogelijk te houden. Theorie O zijn veranderingen die betrekking hebben op het versterken van de organisatie zelf. Het gaat dan bijvoorbeeld om zaken als cultuur- en ontwikkelprojecten, opleidingen en het veranderen van het leiderschap. Het punt is... Veel organisaties richten z...

Werknemers worden in toenemende mate ziek van hun werk en dat is geen toeval. Het is een duidelijk signaal dat er iets niet goed zit, maar wordt er wel naar geluisterd en adequaat gehandeld? De stijgende verzuim- en verloopcijfers en de lage betrokkenheid of loyaliteit zeggen genoeg. Uiteindelijk is het vrij simpel: faciliteer je een werkomgeving waarin mensen opbloeien en floreren of niet? Kunnen ze grotendeels zichzelf zijn en zich goed ontwikkelen? Wordt hun potentieel herkend en gerealiseerd? Vertrouwen ze elkaar en hun leidinggevende? Communiceren ze en werken ze goed samen en kunnen ze feedback geven en ontvangen? Wordt het algemeen belang en de gezamenlijke doelstellingen voorop gezet? In een gezonde en professionele werkomgeving gebeurt dat, in een gebrekkige of toxische werkomgeving niet. Dan staat de deur wijd open voor onnodige problemen die de werkdruk en kosten verhogen en de productiviteit, prestaties en resultaten verlagen. De kwaliteit van de werkomgeving die je creëert...

  Wanneer je je emotioneel uitgeput voelt, snel door je geduld heen bent en je energie erg laag is, sta je niet alleen. Meer dan de helft van alle managers heeft het afgelopen jaar last gehad van burn-out gevoelens door hun werk. Leidinggeven is nooit eenvoudig geweest, maar in de recente jaren is het zijn van een leider aanzienlijk complexer geworden. Het is moeilijker geworden om je team te motiveren, de waarheid te achterhalen, je te concentreren op de strategie en zelf (mentaal) gezond te blijven. Er wordt steeds meer van een leider gevraagd, maar gezien de toenemende werkdruk en andere problemen lijken veel leiders daar niet toe in staat. De maatregelen die veel organisaties nemen om dit probleem aan te pakken, blijken onvoldoende en lossen de onderliggende problemen ook niet op. Het punt is... Dit probleem is systemisch en kan niet worden opgelost met geurkaarsen, een muffin, bos bloemen, uur sporten op het werk of coachingsreis. Complexe oplossingen vanuit een ivoren to...

In veel industrieën is de kwaliteit van je vaardigheden niet altijd bepalend. Zo kunnen slechte acteurs een geweldige carrière hebben en geweldige acteurs een matige. Wat gewaardeerd, gestimuleerd en gezien wordt, zegt niet per definitie iets over de aanwezige kwaliteit, maar ook over degene die dat moet beoordelen. Een mooi voorbeeld hiervan is Anthony Hopkins. Hoewel we hem kennen als een uitstekende acteur, is het maar weinigen bekend dat zijn carrière pas vrij laat echt van de grond kwam met zijn rol in The Silence of the Lambs. Op dat moment was hij al 55 jaar oud. Was hij voor deze rol dan een slechte acteur die er niets van kon? Nee, natuurlijk niet. Ook voor die 'doorbraak' was hij al een goede acteur die kwaliteit leverde, alleen werden die films niet heel hoog aangeslagen. Het is echter gebleken dat dat niet aan hem, maar aan de kwaliteit van die films heeft gelegen. Het punt is... Een geweldige acteur in een uitstekend geschreven en geregisseerde film zal een groot s...

We begeven ons in een tijd waarin de betrokkenheid extreem laag is en verzuim en verloop steeds verder oplopen. De manier waarop we werkzaamheden vormgeven en welke banen we creëren, wordt steeds belangrijker om betrokkenheid te vergroten en stress te verminderen. Het is helder dat veel organisaties zich hiervan bewust zijn, maar door een gebrek aan duidelijke opties wordt er besloten zich te concentreren op het repareren of herstellen van individuen. Bijvoorbeeld door overwerkte mensen tips te geven over productiviteit en het stellen van gezonde grenzen. Het punt is... Deze strategie heeft weinig effect op het oplossen van stress door lange uren overwerken en een onredelijke hoeveelheid werk. Als dit probleem niet bij de kern wordt opgelost, dan zal het verzuim en verloop verder oplopen en zal de druk op het resterende personeel nog meer toenemen. Wanneer uit onderzoek blijkt dat meer dan de helft van alle werknemers niet betrokken is en actief uitkijkt naar een andere baan, ...

De pakketbezorger die bij ons door de buurt rijdt, zie ik dagelijks met een glimlach op zijn gezicht. Hij heeft zichtbaar en oprecht plezier in zijn werk en kent iedereen in onze buurt bij naam. Zijn prettige uitstraling levert hem een enorme goodwill op. Het heeft buren uit onze, maar ook andere straten, gestimuleerd om geld in te zamelen voor hem met Kerstmis. Zijn enorme gunfactor maakt dat wij, net als onze buren, geneigd zijn hem wat meer te geven dan we normaal gesproken zouden doen. Dat dwingt hij op een positieve manier af. Personeel zoals onze pakketbezorger is het ideale uithangbord voor je organisatie en tilt het naar een totaal ander niveau. De manier waarop ze met je klanten omgaan, bepaalt voor een belangrijk deel hoe klanten over je organisatie zullen denken.  Het punt is... De waarde die je product of dienst toevoegt voor je klanten bepaalt hoe (financieel) gezond je organisatie is en hoe succesvol je kunt zijn. Je personeel levert voor een belangrijk deel deze...

Wanneer organisaties en hun leiders problemen niet naar de oppervlakte brengen, maar ze onderdrukken of vermijden en net doen alsof ze er gewoon bij horen, dan ondermijnen ze de ontwikkeling, prestaties en resultaten op een ongekende wijze. De mate waarin iets of iemand kan groeien, is namelijk gelijk aan de hoeveelheid waarheid die iets of iemand over zichzelf kan accepteren. Jung zei: 'Totdat je het onderbewuste bewust maakt, zal het je leven sturen en zul je het lot noemen.'  Het punt is... De meeste organisaties zijn zich onvoldoende bewust van de oorzaak van hun eigen problemen en worstelen met de bijbehorende uitdagingen of gevaren. Omdat de oorzaak buiten zichzelf of in externe factoren gezocht wordt, is er weinig controle en inzicht. Maar als je wilt doorgroeien en de potentie van je organisatie wilt realiseren, moet je bereid zijn alles te willen zien en horen. Je moet juist de pijnlijke zaken in het licht zetten, ernaar durven kijken en doorgronden waarom het zo pijnl...