Maverick Consultant

Het verhogen van de upside en het verlagen van de downside staat of valt met het nemen van verstandige beslissingen. Verstandige beslissingen vragen om slimme, integere mensen met een goed karakter. Maar het fundament is de juiste state of mind : een staat van innerlijke rust, vrij van gejaagdheid, stress, angst of ego. Die state of mind floreert het best in een stabiele omgeving met stabiele mensen, waar chaos en complexiteit tot een minimum zijn beperkt. De kern is dit: Het maximaliseren van de upside en het minimaliseren van de downside draait om het constant benutten van het volledige potentieel van wat er al is. Beter presteren met bestaande middelen, zonder grote investeringen, puur door scherpere keuzes die de winst voor het geheel vergroten en risico’s minimaliseren. 📬 Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsulting.nl of check www.rjrconsulting.nl voor meer informatie.

Een van de grootste uitdagingen voor werkgevers is het groeiende aantal werknemers dat thuiszit met stressgerelateerde klachten. Deze uitval wordt veroorzaakt door werkdruk, maar ook door zaken in de privésfeer, zoals financiële problemen, mantelzorg en gezondheidsklachten. Omdat dit verzuim vaak langdurig is, vormt het een hardnekkig probleem. Voor werkgevers is dit uiterst frustrerend: het kost veel geld, terwijl je als organisatie nauwelijks invloed lijkt te hebben op die privésfeer. Maar sta je hier écht machteloos in? Dat hangt er helemaal vanaf hoe je de relatie met je werknemers bekijkt. Wie de werkrelatie heel strikt interpreteert, kan stellen dat werk en privé gescheiden moeten blijven en dat de privésituatie de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer is. De praktijk bewijst echter dat dit wishful thinking is. Problemen thuis stoppen namelijk niet bij de voordeur van de zaak. Een mens is geen machine en de meeste mensen nemen hun persoonlijke bagage mee naar de werkvloer. ...

Het is een bijzonder fenomeen: een-op-een zijn de meeste mensen leuk in de omgang, maar zodra ze onderdeel worden van een groep of collectief, gebeurt er iets geks. Ze vertonen ineens ander gedrag om leuk gevonden te worden of om erbij te horen. Het lijkt wel alsof ze zichzelf kwijtraken en hun kritische denkvermogen uitschakelen. Of het nu gaat om buurten, scholen, sportverenigingen, politieke partijen of bedrijven; je ziet het overal. Een groep haalt niet per definitie het beste in mensen naar boven. Het gaat al snel over wie de lakens uitdeelt en de controle heeft. Dat dient het belang van specifieke individuen die macht zoeken, maar het remt de ontwikkeling van het collectief. Twee zaken zijn hierin allesbepalend: leiderschap en cultuur. Met andere woorden: wie leidt, bepaalt en handhaaft de gedragsregels? Het probleem dat we vandaag de dag steeds vaker zien, is dat mensen zich niet meer thuis voelen in traditionele groepen en collectieven. Denk aan de kerk, de politiek, maar ook a...

Er is sprake van een zogenaamde war on talent. De reden die alsmaar wordt aangevoerd is de krapte op de arbeidsmarkt en de moordende concurrentie. Maar is dat wel zo? Het is namelijk een wel heel makkelijk antwoord, alsof er niets anders aan te doen is. De war on talent wordt nu behandeld als een onvermijdelijk natuurverschijnsel, terwijl het voor een belangrijk deel het resultaat is van uniform selectiegedrag. Als iedereen exact hetzelfde lokaas gebruikt in de vorm van salaris of secundaire arbeidsvoorwaarden en zoekt naar exact dezelfde competenties, vaardigheden of diploma's, raakt die vijver inderdaad snel leeg. De kern is dit... Je verliest de war on talent niet door een tekort aan mensen, maar door een gebrek aan originaliteit en authenticiteit. Op inhoudelijk vlak doe je toch ook niet precies hetzelfde als je concurrenten? Waarom zou je dat principe dan niet toepassen op het aantrekken en selecteren van talent? Er zijn talloze mensen wiens talent structureel over het hoofd w...

Fouten maken en de manier waarop we ermee omgaan, is cruciaal voor de kwaliteit van informatie waarop beslissingen, handelingen en keuzes worden gebaseerd. Wanneer een leidinggevende vraagt of bepaalde zaken zijn afgehandeld, terwijl dit niet (helemaal) het geval is of er fouten zijn gemaakt, vraagt dat om een bewuste aanpak. Hoe transparanter de situatie en hoe zuiverder de informatie, des te beter een organisatie of team kan functioneren. Dit geldt in het bijzonder voor het toegeven van zaken die fout, onvolledig of simpelweg nog niet zijn gedaan. Deze zaken worden namelijk pas écht een probleem wanneer ze worden doodgezwegen of blijven liggen. Daarnaast schaadt een latere ontdekking het onderlinge vertrouwen en tast het de samenwerking direct aan. Zuivere informatie zorgt er daarentegen voor dat er tijdig en effectief kan worden ingespeeld op de actualiteit, wat de voorbereiding en organisatie van het werk aanzienlijk verbetert. De kern is dit: Het toegeven van en transparant zijn o...

De beste ideeën, oplossingen en strategieën zijn geen cent waard wanneer de mensen die het moeten uitvoeren niet volgen. De uitvoering mislukt zelden door een gebrek aan talent of kwaliteit op de werkvloer, maar vrijwel altijd door een gebrek aan vertrouwen en respect voor de top. Veel leiders onderschatten dit compleet. Ze verliezen het contact, vergeten waar ze vandaan komen en krijgen het in hun bol zodra ze de macht krijgen. Niets menselijks is hun vreemd, maar het is dodelijk voor het vertrouwen in leiderschap. Het principe is simpel: wanneer mensen je vertrouwen en respecteren, nemen ze sneller iets van je aan en lopen ze harder voor je. Hoe minder vertrouwen, hoe minder actie. Als de basis ontbreekt, kun je met een briljant plan komen, maar zal het minimaal effect hebben. Het is doodvermoeiend en onverstandig om het zo aan te pakken. Toch hoor ik aan de lopende band leiders klagen dat ze gefrustreerd zijn. Dat plannen niet worden uitgevoerd, of dat die zogenaamd 'briljante...

Iedereen wil minder regels en minder rompslomp, omdat het geld, tijd en hoofdpijn bespaart.  Toch besluiten degenen die erover beslissen, in de politiek én in het bedrijfsleven, telkens weer tot méér regels. Het bedrijfsleven klaagt steen en been over de regeldruk en het toezicht vanuit de politiek, maar doet intern precies hetzelfde bij het eigen personeel. Hoe zit dit nu precies? Het onderliggende probleem is dat er simpelweg geen vertrouwen is dat de ander doet wat er wordt gevraagd of verlangd. Gevoed door angst bij leiders fungeren regels te vaak als een slecht substituut voor gebrekkig onderling vertrouwen. Zonder wederzijds vertrouwen kun je een land echter niet effectief besturen en een organisatie niet leiden. Er zijn op den duur namelijk steeds meer 'compensaties' nodig om de boel draaiende te houden, en dat brengt hoge kosten met zich mee. Niet alleen kosten de controlemaatregelen zelf geld, ook de indirecte gevolgen van dat gebrekkige vertrouwen zijn gigantisch. Dit...

Begrijp je hoe mensen werken, dan begrijp je hoe een organisatie werkt. Je kunt leidinggeven aan een organisatie zonder inhoudelijke kennis van de kerntaken, maar je kunt niet goed leidinggeven zonder mensenkennis.  Toch zien we dit vaker dan ons lief is en de gevolgen zijn pijnlijk: van bizarre misstanden die naar buiten komen en de reputatie van de organisatie direct aantasten, tot het niet optimaal benutten van het aanwezige talent. Het kan van alles zijn, maar onderaan de streep wordt het eigen potentieel ondermijnd en is het nooit positief voor de prestaties en de resultaten. De kern is dit: Menselijke irrationaliteit, emotie en cognitieve biases sturen markten en organisaties aan. Alles waarin mensen actief zijn, is psychologie en dus geldt dat ook voor de economie en het bedrijfsleven. Je hoeft geen psycholoog te zijn, maar diepgaande mensenkennis is een cruciale voorwaarde om écht het verschil te kunnen maken. 📬 Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsu...

Om potentieel te realiseren, moeten mensen zich kunnen ontwikkelen. We worden immers niet 'af' geboren en ontwikkeling gebeurt niet in één nacht. Het is cruciaal dat je je in de juiste setting bevindt en in de positie wordt gebracht om te groeien. Een groot probleem in veel sectoren is echter dat mensen in hun ontwikkelfase worden ingezet als werkpaard. De zorg is daar misschien wel het meest prangende voorbeeld van. Artsen in opleiding tot gynaecoloog worden door de hoge werkdruk vaak ingezet als volwaardig gynaecoloog. Hierdoor staan ze constant onder druk, heeft hun begeleider het te druk en belanden ze in posities die weliswaar handig zijn voor de korte termijn, zoals operaties draaien en brandjes blussen. Maar dit staat haaks op hun langetermijnontwikkeling als persoon en professional. Wanneer dit tijdelijk gebeurt, is dat natuurlijk geen probleem, maar in veel gevallen lijkt er sprake te zijn van een structureel patroon. Dat is een alarmsignaal dat de basiszaken niet op o...

Wanneer iedereen op dezelfde manier naar de wereld kijkt, ontstaan er gigantische blinde vlekken. Problemen worden simpelweg niet herkend, of oplossingen blijven steken in dezelfde voorspelbare kaders. Als diversiteit onder werknemers of leiders zich beperkt tot een vinkjeslijst (man/vrouw, kleur, afkomst) zonder te kijken naar hoe mensen écht denken en in elkaar steken, verandert er niets substantieels. Het grootste struikelblok bij het tackelen van complexe vraagstukken zijn teams die volledig homogeen zijn in hun denken en handelen. Hoe mensen in elkaar steken, bepaalt voor een cruciaal deel of ze iets überhaupt als een probleem signaleren en hoe ze dit vervolgens willen oplossen. Binnen een homogene cultuur treden schadelijke mechanismen op, zoals: Assimilatie:  om de top te bereiken, passen mensen zich, ongeacht hun achtergrond, aan de heersende norm aan. Ze gaan praten, denken en handelen zoals de rest om geaccepteerd te worden. Schijndiversiteit:  het resultaat is een f...

Een bedrijf leiden is een continu proces om iedere dag beter te worden dan de versie van gisteren. Het is geen gevecht of wedstrijd tegen concurrenten om van ze te winnen. In een strijd tegen anderen zoek je naar hun zwaktes en ben je daar waar het hún pijn doet. Maar in een wedstrijd tegen jezelf moet je kijken waar het bij jóú pijn doet en moet je dáár zijn. Althans, wanneer je zo lang en constant mogelijk op het hoogste niveau wilt presteren. Je ontwikkeling, prestaties en resultaten krijgen pas echt een boost wanneer je bent waar het pijn doet. Dit doe je door kritisch te kijken naar de zwakke elementen die voor stagnatie zorgen. Doe je dat niet, dan komen ze vroeg of laat als een boemerang terug. Je krijgt pas grip, controle en gemoedsrust wanneer je die pijnlijke punten recht in de ogen kijkt. Het is belangrijk te leren begrijpen waarom ze er zijn en wat je eraan kunt doen. Zo voorkom je dat ze de organisatie schaden en kun je ze in het ideale geval gebruiken om naar een hoger ni...

Veel organisaties zijn geobsedeerd door het optimaliseren van prestaties en resultaten. Ze jagen op maximale efficiëntie om zoveel mogelijk winst te realiseren, en AI geldt daarbij als de ultieme volgende stap. De realiteit is echter dat organisaties nog altijd uit mensen bestaan. Prestaties en resultaten vallen of staan met hún invloed. Juist daarom is het verbijsterend hoe weinig directies écht weten over hoe mensen in elkaar steken, laat staan hoe dit doorwerkt op de werkvloer. Maar er is een onwrikbare connectie tussen het menselijk handelen en de uiteindelijke winst. Het is het doodbloeden van kapitaal door een stapeling van factoren die directies vaak niet aan elkaar koppelen. Ondernemingen smijten dagelijks met kapitaal, simpelweg omdat ze de menselijke psyche negeren. Veel leiders weten bijvoorbeeld niet dat gemiddeld een derde tot de helft van alle medewerkers introvert is, terwijl de meeste werkomgevingen zijn ingericht op extraverten. Wanneer je een extraverte norm opdr...