Maverick Consultant

Kort geleden had ik een lang gesprek met de eigenaar van een makelaarskantoor met meer dan 50 medewerkers in dienst. Hij uitte zijn frustratie over de jongere generatie op de werkvloer. Ze zouden minder willen werken, weigeren steeds vaker om op zaterdag mee te draaien en stellen strenge grenzen. De eigenaar liet hierdoor veel jonge mensen gaan. Dit leidde tot een enorme turnover die, tot zijn grote frustratie, ten koste ging van de continuïteit en stabiliteit van cruciale elementen binnen zijn bedrijfsvoering. Het zorgde bij hem voor onmacht, frustratie en stress. Dit sentiment is natuurlijk niets nieuws en hoor je ontzettend vaak bij werkgevers. De schuldvraag en wie hier precies voor hoeveel gelijk heeft, is echter niet relevant wanneer de ontwikkeling en de resultaten van de organisatie vooropstaan. Het brengt je namelijk niet dichter bij een oplossing.  Werkgevers hebben iets van deze jonge werknemers nodig dat ze niet krijgen. Het is frustrerend en geeft onmacht, omdat ze wet...

Het is cruciaal om te beseffen dat je niet verantwoordelijk bent voor de gevoelens van een ander. Als leider en werknemer ben je verantwoordelijk voor wat je zegt, wat je doet en hoe je handelt. Hoe anderen daarop reageren, ligt buiten jouw cirkel van invloed en hoe de ander die realiteit verwerkt, is het eigen ontwikkelproces. Dit staat los van ongevoeligheid, omdat er immers talloze redenen kunnen zijn waarom een boodschap heftige emoties oproept en die emoties komen lang niet altijd voort uit jouw specifieke woorden of daden. Er ontstaan vaak grote problemen wanneer je die verantwoordelijkheid wél op je neemt. Veel mensen willen anderen bijvoorbeeld niet teleurstellen. Dan houden ze te veel rekening met andermans gevoelens in plaats van met die van zichzelf, wat hun gedrag en handelen negatief beïnvloedt. Dit te veel pleasen en jezelf overbelasten resulteert in een stroeve dynamiek en stagnatie. Dit uit zich in: Gedrag op basis van angst:  beslissingen worden genomen om de ander...

Veel bedrijven worstelen met een personeelstekort. Maar is dat wel het échte probleem? Je kunt namelijk meer bereiken zónder extra personeel aan te nemen. Hoe? Door te focussen op de uitkomsten die je wilt behalen en af te stappen van de focus op taken en FTE’s. Wanneer je werk op deze manier vormgeeft, geef je goed personeel de ruimte en de verantwoordelijkheid om zelf de beste route naar het doel te bepalen. Kan dit niet binnen jouw organisatie? Dan is het personeel vaak niet het probleem, maar ontbreekt het leidinggevenden aan de juiste vaardigheden. In dat scenario heb je eerder een leiderschapsprobleem en geen personeelstekort. De kern is dit:  Sturen op output en impact lost veel problemen, zoals het personeelstekort, vaak organisch op. Het geeft medewerkers de ruimte om efficiënter waarde te leveren en verhoogt de productiviteit. Je bespaart niet alleen kosten, maar geeft talent ook de kans om te blinken in resultaat in plaats van in uren. Zo presteer je onderaan de streep b...

  Wat goede professionals van absolute toppers onderscheidt, is het vermogen om hun volledige potentieel aan te boren exact wanneer het erop aankomt. Top presteren betekent dus níét continu maximaal presteren of de spanningsboog constant strak houden. De standaard moet cruisesnelheid zijn. Vanuit die stabiele basis verhoog je het niveau direct zodra de situatie erom vraagt. Dit vereist karakter en kwaliteit, maar leunt evengoed op de juiste omgevingsfactoren, condities en voorbereiding. Veel leiders grijpen te vaak en te snel naar generieke acties om prestaties op te schroeven, zoals harder en langer werken .  Maar net als kiezen voor de duurste optie in de winkel, is harder werken en de spanningsboog permanent hooghouden allesbehalve een garantie voor succes. Juist leiders moeten situatiebewust zijn. Zij moeten feilloos aanvoelen wanneer de inzet omhoog móét en vooral wanneer niet. Dit vraagt om gereguleerde emoties en het vermogen om kalm te blijven op die cruisesnelhei...

  Te veel variabelen vergroten de complexiteit van een organisatie. Het verhoogt de kans op fouten en verminderde prestaties. Dit gevaar ligt continu op de loer en het minimaliseren van variabelen is dan ook essentieel. Binnen deze context zijn variabelen factoren die afleiden, de kerntaken bemoeilijken en het fundament verzwakken. Denk hierbij aan slechte communicatie, een lage betrokkenheid, hoog verzuim of een groot verloop van personeel. Het is cruciaal om factoren die de organisatieontwikkeling ondermijnen zo veel mogelijk te elimineren. Dit vraagt om het structureel verbeteren van de omstandigheden in de organisatie, de verzameling van zuivere informatie én de moed om tijdig in te grijpen. De kern is dit: Reduceer het aantal variabelen en focus op het fundament. Zo blijft de organisatie overzichtelijk en constant. Dit zorgt voor grip en gemoedsrust, zonder te vervallen in controledrift. Want dat creëert juist méér variabelen. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar ri...

Directe toepassing van zelfkennis en organisatorisch bewustzijn is fundamenteel. Bouwen aan dit fundament haalt de druk van de ketel. Je optimaliseert de randvoorwaarden, wat de uitvoering van kerntaken direct vergemakkelijkt en versterkt. Investeren in de basis is het tegenovergestelde van zelfsabotage. Het helpt je patronen, dynamieken en systemen te doorzien. Zo transformeer je frustraties en blokkades tot kansen voor verbetering. Dit creëert de helderheid die nodig is om sneller betere beslissingen te nemen. Dat gaat niet vanzelf; het vraagt om tijd en bewuste inspanning. Je hebt te dealen met jezelf én met je organisatie. Play to your strengths, not your weaknesses. Breng jezelf en je mensen in de best mogelijke positie: increasing the upside and decreasing the downside. Selecteer de juiste mensen, vertrouw ze en geef ze de ruimte. Garandeer een stressvrije, prettige en professionele omgeving waarin ze kunnen ontwikkelen, samenwerken en floreren. Kies voor en beloon leiders die d...

Iets er makkelijk uit laten zien, betekent niet dat het makkelijk ís. Het betekent dat je iets zó hebt vereenvoudigd dat je het met simpele processen vrijwel foutloos uitvoert, gedragen door eindeloze herhaling. Precies daar onderscheiden zich langdurig succesvolle mensen en organisaties. Wie het simpel houdt, kan een uitzonderlijk niveau bereiken. Wie vervalt in complexiteit, bereikt het tegenovergestelde: het oogt ingewikkeld en presteert ondermaats. Een duidelijk voorbeeld zie je in de horeca. Een zaak scoort met een paar sterke gerechten en besluit vervolgens de menukaart flink uit te breiden om een breder publiek te trekken. Dat kán werken, maar zelden zonder consequenties. Meer variatie betekent meer ingrediënten, meer voorraad, meer handelingen en dus meer kans op fouten, complexiteit en financiële risico’s. De opbrengst van die complexiteit is vaak onzeker. De nadelen zijn dat niet: kosten stijgen, processen vertragen en de kwaliteit komt onder druk te staan. De prijs gaat omho...

Organisaties en hun leiders zijn vaak sterk gefixeerd op de buitenwereld: concurrentie, marktontwikkelingen en externe druk. Alsof dáár de grootste bedreiging zit. In werkelijkheid gaat het daar minder vaak mis dan we denken. De meeste organisaties ondermijnen zichzelf van binnenuit. Niet omdat externe factoren onbelangrijk zijn, maar omdat ze te dominant worden. Zodra de focus doorslaat naar ‘winnen’ en ‘de nummer één blijven’, verschuift het DNA van de organisatie. Kortetermijnsucces krijgt de overhand en ondermijnt de langetermijngezondheid. De energie verschuift van waardecreatie naar beheersing, politiek en angst. Precies daar begint de verzwakking. Een sterke strategie op een rot fundament brengt je nergens. Leiderschap en cultuur zijn hierin bepalend. Ze sturen betrokkenheid, verzuim, verloop en het vermogen om talent aan te trekken en te behouden. Als dat fundament niet op orde is, maakt het weinig uit hoe sterk de strategie is. Dan verlies je niet van de concurrent, maar van j...

Steeds meer werknemers staan onder digitaal toezicht. Vakbonden en privacywaakhonden trekken aan de bel over de forse toename van camera-observatie en het meeluisteren met gesprekken op de werkvloer. Los van de ethische bezwaren roept dit fundamentele vragen op: wat is het doel en welk probleem lost dit werkelijk op? Levert het onder de streep concrete resultaten op? Het wantrouwen dat spreekt uit dergelijke controle is contraproductief. Er is nauwelijks bewijs dat intensief toezicht de meest effectieve weg is naar betere prestaties. Sterker nog: het beschadigt de onderlinge band en werkt een cultuur van angst in de hand, waarin mensen zaken juist gaan verhullen. Precies wat je als werkgever wilt voorkomen. De kern is dit:  Analyseer welk probleem je écht probeert op te lossen en of deze maatregelen daar wel aan bijdragen. Kijk daarbij ook kritisch naar je eigen rol als leider. Er bestaan geen 'veilige' controlemiddelen; voor je het weet, breek je het vertrouwen af en breng je ...

Veel professionals en teams zitten vast in een hamsterwiel. Ze werken steeds harder, maar het voelt alsof het nooit genoeg is. Problemen stapelen zich op, overal zijn brandjes en er is nauwelijks ruimte om vooruit te denken. Bijblijven is al moeilijk, maar groeien al helemaal. Iedereen ziet het. Bijna niemand doorbreekt het. Druk zijn is de norm geworden. Stilstand voelt verdacht en ruimte nemen voelt als risico. Minder doen lijkt gelijk te staan aan minder bijdragen. Maar dat is precies waar het misgaat. Dit is geen probleem van inzet, maar een systeemfout. Een systeem van verwachtingen, patronen en gedrag dat mensen structureel in de overleefstand zet. En in die stand functioneren mensen slechter. Ze denken minder scherp, maken zwakkere keuzes en verliezen creativiteit. Toch blijven we hetzelfde doen, sterker nog: we doen er een schepje bovenop. Drukte is geen noodlot, maar een patroon dat we zelf creëren en in stand houden. De oplossing is ongemakkelijk simpel: niet méér doen, m...

Wanneer je iets werkelijk wilt ervaren, is je perceptie je belangrijkste instrument. En wanneer perceptie centraal staat, zijn rust en kalmte essentieel. In een staat van ontspanning opent zich de deur naar een bredere waarneming. Toch leven en werken veel mensen in een staat van constante drukte. Ze zijn gestrest, afgeleid of gespannen. Ze zoeken hun sleutels terwijl ze die al in hun hand hebben. Ze vragen zich af of het gas wel uit is, of de deur goed dicht zit, of ze misschien iets anders zijn vergeten. Wanneer je niet kalm bent, functioneert je perceptie simpelweg minder goed. Zelfs de meest voor de hand liggende dingen ontgaan je. Naarmate er meer rust is, wordt je waarneming ruimer en merk je vanzelf meer op van wat er om je heen gebeurt. Naarmate de spanning toeneemt, vernauwt dat bewustzijn. Opmerkelijk genoeg zoeken veel mensen, bewust of onbewust, juist die drukte en afleiding op. Ze vullen hun tijd met prikkels, input en bezigheden. Dat is lang niet altijd toeval; het kan ee...

Mensen en hun potentieel hebben sterke bondgenoten nodig: betrokken leiders die een sterke, gezonde cultuur creëren en zorgen voor een veilige en professionele werkomgeving. Wanneer mensen vooral bezig zijn met overleven of simpelweg de dag doorkomen, neemt de kans af dat zij hun potentieel realiseren, kunnen floreren en uitblinken. In omgevingen waar de werkdruk te hoog is, stress overheerst en leiderschap tekortschiet, zijn bondgenoten schaars. En wanneer bondgenoten schaars zijn, wordt ook schaars wat mensen aan een organisatie kunnen teruggeven. Het punt is... De meeste mensen willen geen aalmoes, maar een eerlijke kans om te laten zien wat ze in huis hebben. Creëer de juiste voorwaarden, bied de juiste hulp en ondersteuning. Dan is het geen kwestie van óf je daar de vruchten van plukt, maar wanneer. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Om uit de schulden te komen, moet je minder uitgeven dan er binnenkomt. Complexiteit verminder je door te schrappen. Ruis verwijder je door te focussen op wat écht telt. Het is simpel, maar niet makkelijk. Wanneer de balans negatief is, financieel of organisatorisch, is er altijd een onderliggend probleem dat niet wordt aangepakt. De oplossing begint niet bij een maatregel, maar bij erkenning. Zonder erkenning geen gerichte actie. En zonder gerichte actie geen rendement. Wie schulden heeft en boven zijn stand leeft, weet rationeel vaak precies wat er moet gebeuren: eerst de schuld met de hoogste rente aflossen voor maximale ROI. Daarna de rest. Hoe groter de bereidheid om echt af te lossen, hoe sneller het resultaat zichtbaar wordt. En hoe duidelijker dat het probleem daadwerkelijk is erkend. Datzelfde principe geldt voor verzuim, verloop, lage betrokkenheid, moeite met het aantrekken en behouden van talent en vele andere complexe problemen. De vraag is zelden:  wat moeten we doen?...