Maverick Consultant

Er bestaat niet één manier van leidinggeven, maar er zijn wel een aantal universele vaardigheden waarover veel goede leiders beschikken. Ze hebben een groot empathisch vermogen, kunnen luisteren, moeilijke gesprekken voeren, effectieve confrontaties aangaan en ze zetten de ontwikkeling van anderen en het grotere geheel op de eerste plek. Vanwege hun goed ontwikkelde intermenselijke vaardigheden zijn ze in staat om anderen te ondersteunen bij het ontwikkelen van zelfvertrouwen en eigenwaarde, evenals het aanleren van onverzettelijkheid, zelfredzaamheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Ze streven er niet naar om te demonstreren hoe goed ze zijn, maar om anderen te helpen hun volledige potentieel te realiseren. Leiders die niet over deze vaardigheden beschikken, compenseren dit door dominant, controlerend en opgewonden gedrag. Ze zijn veel eerder geneigd tot schreeuwen, kleineren en commanderen. Het niveau van de communicatie is vaak zo slecht dat veel individuen niet exact begrijpen wat v...

CEO´s hebben veel macht en ze dragen een grote verantwoordelijkheid. De wijze waarop ze handelen, de beslissingen die ze nemen en hun gedragingen hebben een enorme impact op de prestaties, reputatie en financiële waardering van de organisatie. Het handelen en gedrag van één persoon straalt af op geheel, waardoor het cruciaal is om iemand aan te stellen die in staat is om te kunnen gaan met deze macht en verantwoordelijkheid.  Een geschikte CEO aanstellen begint met een onderzoek naar de onderliggende motieven en intenties van een persoon. Een manier om dit te achterhalen, is door te kijken naar de omvang en kwaliteit van het netwerk van de persoon die je wilt aanstellen. Mensen bouwen en beheren namelijk op totaal verschillende manieren hun netwerken en de meest geschikte kandidaten onderscheiden zich op dit gebied. De manier waarop ze met anderen omgaan en de kwaliteit van hun relaties zijn essentiële aspecten om in de gaten te houden. De motieven waarmee ze hun netwerk benaderen ...

Niets hoeft perfect te zijn, het moet alleen constant zijn. Constantheid in doen, denken en handelen levert vastigheid en voorspelbaarheid op. Constantheid is simpel en effectief, perfectie is tijdrovend en complex.  Mensen met perfectionisme worden vaak gedreven door angst en onzekerheid. Ze zijn bang dat wanneer iets in hun ogen niet perfect is, anderen daar kritiek op zullen hebben. Dit proberen ze te voorkomen door het nastreven van een perfect resultaat. Maar absolute perfectie bestaat niet en er zullen altijd mensen zijn met commentaar. De meeste mensen hechten bovendien weinig waarde aan perfectie, ze zijn vooral geïnteresseerd in de constantheid van hetgeen ze verwachten of verlangen.  Desondanks blijven talrijke individuen gevangen in hun zoektocht naar perfectie, hetgeen zowel henzelf als de omgeving waarin ze werkzaam zijn aanzienlijk belemmert. Onderaan de streep wordt op deze manier te veel tijd, aandacht, energie en middelen besteed aan het perfectioner...

Wanneer we een psychologisch of fysiek intens gevoel niet meer ervaren, onderschatten we op dramatische wijze hoezeer dat ons gevoel zal beïnvloeden. Zo is bijvoorbeeld gebleken dat artsen consequent denken dat hun patiënten minder pijn voelen dan daadwerkelijk het geval is. Als artsen zelf geen pijn lijden, kunnen ze niet volledig beseffen wat het is om zoveel pijn te hebben. Dit verschijnsel staat bekend als de perspectief kloof.  In een ziekenhuis in Amsterdam maakte een gerespecteerde oncoloog zich grote zorgen over een patiënt. De patiënt was erg oud en had een gevorderde vorm van kanker. De oncoloog had de intentie om een lumbaalpunctie uit te voeren om te achterhalen wat er aan de hand was en mogelijk het leven van de patiënt te verlengen. De arts dacht dat hij dan wellicht zou ontdekken dat de patiënt een infectie, een hersenvliesontsteking, een hersenabces of iets anders had dat behandeld kon worden. De dienstdoende neuroloog had echter zijn bedenkingen bij deze aanpak. De...

Creatievelingen, genieën of andere individuele toppers zijn over het algemeen veeleisend, agressief en egoïstisch. Ze hebben vaak een reusachtig ego en reageren zeer defensief op kritiek. Onderzoek naar bijvoorbeeld creatieve architecten en wetenschappers toont aan dat ze een zeer vergelijkbaar patroon volgen. Ze scoren beiden opvallend hoog op het gebied van dominantie, vijandigheid en psychopathische afwijkingen. Beiden zijn sterk geneigd om de bijdragen van anderen te onderschatten of om sarcastisch en minachtend te spreken over de waarde van anderen. Daarnaast strijken ze vaker onterecht de eer van anderen op, omdat ze ervan overtuigd zijn dat deze aan hen toebehoort. Het zijn mensen die het extreem lastig vinden om te accepteren dat ze voor succes afhankelijk zijn van anderen. Ze zijn vaak heel goed in iets specifieks, maar hebben in de uitvoering of realisatie anderen nodig en dat vinden ze eigenlijk heel vervelend en frustrerend. Mede door hun frustratie zijn ze vaak onredelijk ...

Een groot probleem zijn mensen die op een gegeven moment denken dat ze alles weten en derhalve uitgeleerd zijn. Mensen die denken alles te weten vertonen vreemd of afwijkend gedrag, stoppen met nadenken, zijn minder alert en ontwikkelen zich niet meer, omdat ze toch al weten hoe het zit. Zij voelen zich superieur en beter, omdat ze denken in het bezit te zijn van de waarheid. Deze houding is volstrekt niet productief, constructief of professioneel en veroorzaakt aanzienlijke frictie waar samenwerking noodzakelijk is.  Het punt is...  Mensen die in staat zijn te erkennen dat ze iets niet weten, kunnen zich volop ontwikkelen, maar mensen die denken alles al te weten staan hun eigen ontwikkeling in de weg. Wanneer je kunt inzien dat je iets niet weet, dan open je jezelf voor nieuwe kennis, ben je alert en kun je onbeperkt groeien. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Onlangs heb ik een gesprek gehad met de directeur van een grote plastic spuitgieterij. Hij sprak over de kernwaarde en de missie van zijn bedrijf. Toen ik hem vroeg waarom hij zo van zijn werk en zijn functie als directeur hield, noemde hij zaken die duidelijk maakten dat de missie van het bedrijf er helemaal niet toe deed. Toen besefte ik dat er tussen ons geen succesvolle samenwerking mogelijk zou zijn, aangezien ik primair missie gedreven ben en hij primair status en geld gedreven is.  Het punt is... Vroeg of laat zullen er beslissingen genomen moeten worden die gaan tussen de missie of de winst.  Wanneer je de kernwaarden en de missie van de organisatie echt belangrijk vindt, dan zul je bereid zijn om er geld voor te laten lopen. Meer bereiken met minder inspanning? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  voor een persoonlijk advies of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Een jaar geleden werd ik benaderd door een grote fietsenproducent. Ik was me ervan bewust dat ze een uiterst strikte benadering volgde bij het selecteren en aantrekken van consultants of andere externe adviseurs. Na het doorstaan van een aantal selectierondes, werd ik samen met de anderen die waren overgebleven naar de 'koper' van het project gebracht. De 'koper' was een taaie, strenge en autoritaire figuur die me ging vertellen hoe het adviestraject uitgevoerd moest worden. Hij vroeg me hoe ik aan zijn eisen ging voldoen en hij vroeg een nauwkeurig tijdschema van alle activiteiten. Bovendien vroeg hij me hoeveel kennis ik precies over fietsen had en wat ik zou ondernemen om die kennis te vergroten voor de opdracht. Ik vertelde hem dat ik niet op deze manier werk en dat zijn organisatie daar ook niet mee geholpen zou zijn. Hij was volkomen verbijsterd en zijn ondergeschikten waren zichtbaar geschrokken. Ik zei dat hij al omringd was door experts in fietsen en dat nog ee...

Wanneer je problemen wilt oplossen, kosten wilt besparen en beter wilt presteren om meer doelen te bereiken, kun je een externe partij inschakelen. Maar hoe waardevol en effectief de hulp is, is afhankelijk van een aantal factoren.  Allereerst is het afhankelijk van jezelf. Hoe is het met de staat van je eigen niveau en ontwikkeling, wat is je motivatie en hoeveel onverzettelijkheid is aanwezig? Deze zaken bepalen of en in hoeverre je bereid bent om te doen wat nodig is. Hoe meer je je ontwikkelt, hoe meer je in staat bent eerlijke, directe of lastige feedback te verwerken, die zal leiden tot verdere groei of ontwikkeling. Bovendien zul je ook beter in staat zijn om in te schatten hoe waardevol, effectief, betrouwbaar en integer de hulp daadwerkelijk is.  De andere cruciale factor is het niveau van de externe partij en de waarde die het je organisatie kan leveren. Kunnen ze bieden wat nodig is of geven ze je precies waar je om vraagt? Komen ze met een standaardoplossing of ont...

Het vermogen om goed en actief te kunnen luisteren is een cruciale en onmisbare vaardigheid voor iedere leidinggevende, maar de aanwezigheid ervan is zeer beperkt. Veel leidinggevenden vinden luisteren namelijk heel ingewikkeld. Ze willen er wel beter in worden, maar kunnen het simpelweg niet en vinden dat vaak zelf ook. Dit heeft tot gevolg dat belangrijke signalen worden gemist en er allerlei onnodige problemen binnen je organisatie ontstaan die voorkomen hadden kunnen worden. Communicatie en samenwerking verlopen moeizaam en er wordt langs elkaar heen gewerkt omdat werknemers geen vertrouwen hebben in een leider die niet kan luisteren. Werknemers die niet gehoord en gezien worden raken ontevreden, verliezen hun productiviteit en gaan op zoek naar ander werk. Kortom, niet kunnen luisteren ondermijnt de rol en primaire taken van een leider. Je kunt ondergeschikten namelijk niet ondersteunen, helpen bij hun ontwikkeling, orders of opdrachten geven wanneer ze je niet vertrouwen. Wanneer...

Succes is van een aantal factoren afhankelijk zoals motivatie, bekwaamheid en een goede kans. Om te slagen is een combinatie nodig van hard werk, talent en een beetje geluk. Maar er is een cruciale factor die veelal wordt onderschat: succes is sterk afhankelijk van de wijze waarop we met anderen omgaan. In iedere relatie of elk contact kunnen we proberen zoveel mogelijk waarde te nemen of te geven. De keuze die we maken, heeft verstrekkende gevolgen voor het succes dat we kunnen boeken. Drie decennia aan baanbrekende onderzoek hebben ontdekt dat mensen enorm van elkaar verschillen qua stijl van wederkerigheid, ofwel de mate waarin ze geven en nemen. (1)  Nemers willen altijd meer dan ze geven, en gevers geven liever meer dan ze ontvangen. In iedere organisatie van hoog naar laag zijn nemers ruim vertegenwoordigd. Gevers zijn daarentegen een relatief zeldzaam verschijnsel. Gevers en nemers verschillen in hun houding en gedrag tegenover anderen. Nemers maken een strategische afweging...