Maverick Consultant

Creatievelingen, genieën of andere individuele toppers zijn over het algemeen veeleisend, agressief en egoïstisch. Ze hebben vaak een reusachtig ego en reageren zeer defensief op kritiek. Onderzoek naar bijvoorbeeld creatieve architecten en wetenschappers toont aan dat ze een zeer vergelijkbaar patroon volgen. Ze scoren beiden opvallend hoog op het gebied van dominantie, vijandigheid en psychopathische afwijkingen. Beiden zijn sterk geneigd om de bijdragen van anderen te onderschatten of om sarcastisch en minachtend te spreken over de waarde van anderen. Daarnaast strijken ze vaker onterecht de eer van anderen op, omdat ze ervan overtuigd zijn dat deze aan hen toebehoort. Het zijn mensen die het extreem lastig vinden om te accepteren dat ze voor succes afhankelijk zijn van anderen. Ze zijn vaak heel goed in iets specifieks, maar hebben in de uitvoering of realisatie anderen nodig en dat vinden ze eigenlijk heel vervelend en frustrerend. Mede door hun frustratie zijn ze vaak onredelijk ...

De doelen en de missie van de groep op de eerste plaats stellen en dat je je net zo sterk bekommert om anderen als jezelf. Dit staat bekend als expeditie gedrag. Het is meer dan wat dan ook onzelfzuchtig en grootmoedig zijn en het team voor jezelf plaatsen. Dit type gedrag omvat essentiële elementen voor duurzaam en langdurig succes, waaronder samenwerking, doorzettingsvermogen, aanpassingsvermogen, probleemoplossend vermogen, communicatie en leiderschap. Expeditie gedrag genereert welvaart of waarde en vergroot de totale taart, waardoor iedereen kan profiteren van een groter stuk.  Leiders die dit type gedrag vertonen veranderen hoe mensen naar hun kijken en verdienen het respect van medewerkers, omdat ze primair werken ten bate van de groep of het grotere geheel. Door simpelweg het hart op de juiste plaats te hebben, een oprecht verlangen te hebben om bij te dragen en met goede intenties, bouwen ze enorm veel persoonsgebonden krediet op die medewerkers maar al te graag willen ter...

We hebben veel waardering voor mensen die op specifieke terreinen uitblinken en buitengewone individuele prestaties leveren, zonder in overweging te nemen welke betekenis het had voor de collectieve prestatie of tegen welke prijs het kwam. Een buitengewone individuele prestatie hoeft namelijk niet per definitie een impuls te geven aan de collectieve prestatie of de ontwikkeling van het algemeen belang. Sterker, in heel veel gevallen kan de individuele prestatie ten koste zijn gegaan van andere teamleden en de collectieve prestatie. Een individuele prestatie is pas echt indrukwekkend als het de ontwikkeling of prestaties van anderen en het gezamenlijke resultaat naar een hoger niveau tilt. Wij zijn eveneens snel onder de indruk van iemand die specifieke (harde) vaardigheden demonstreert, zonder rekening te houden met factoren die de waarde ervan ondermijnen. Het is in de praktijk niet uitzonderlijk dat mensen die zeer goed zijn in het inhoudelijke deel van het werk, slecht zijn op ander...

Wat benzine is voor een auto, dat is geld voor een onderneming of organisatie. Niemand koopt een auto om het te kunnen voltanken en niemand start een bedrijf puur om geld te verdienen. Met de auto wil je een bepaalde bestemming bereiken en de benzine zorgt ervoor dat je daar komt. Met je onderneming heb je doelen die je wilt bereiken of een visie die je wilt uitdragen en geld maakt dat mogelijk. Aan de producten of diensten van een onderneming kun je heel eenvoudig zien wat het doel is en hoe belangrijk het daadwerkelijk is. Het is ook zichtbaar in de strategische keuzes en het gevoerde beleid, waarbij de missie voorop staat en niet de winst.  Wanneer een onderneming aangeeft missie gedreven te zijn en het niet weerspiegelt in het handelen, ontstaat er grote verwarring onder klanten en werknemers. Het punt is... Ergens onderweg verliezen veel organisaties de focus op hun doelen of visie, waardoor geld de prioriteit wordt.  Hoewel het belangrijk is om geld te verdienen, ka...

Succes is van een aantal factoren afhankelijk zoals motivatie, bekwaamheid en een goede kans. Om te slagen is een combinatie nodig van hard werk, talent en een beetje geluk. Maar er is een cruciale factor die veelal wordt onderschat: succes is sterk afhankelijk van de wijze waarop we met anderen omgaan. In iedere relatie of elk contact kunnen we proberen zoveel mogelijk waarde te nemen of te geven. De keuze die we maken, heeft verstrekkende gevolgen voor het succes dat we kunnen boeken. Drie decennia aan baanbrekende onderzoek hebben ontdekt dat mensen enorm van elkaar verschillen qua stijl van wederkerigheid, ofwel de mate waarin ze geven en nemen. (1)  Nemers willen altijd meer dan ze geven, en gevers geven liever meer dan ze ontvangen. In iedere organisatie van hoog naar laag zijn nemers ruim vertegenwoordigd. Gevers zijn daarentegen een relatief zeldzaam verschijnsel. Gevers en nemers verschillen in hun houding en gedrag tegenover anderen. Nemers maken een strategische afweging...

Leiderschap en autoriteit worden door veel mensen als een en hetzelfde beschouwd. Autoriteit is een positie van macht die is verbonden aan een zekere rang of rol binnen de organisatie. Ondergeschikten gehoorzamen de verzoeken van een autoriteit. Leiderschap is echter terug te vinden in iedere laag van de organisatie en is dus niet per definitie verbonden aan een rol of functie. Het is gedrag dat bepaalde mensen vertonen om de mensen om hen heen beter te maken en het algemeen belang of de doelen van de organisatie te dienen.  Leiders die leiderschap tonen, worden gevolgd omdat ze vertrouwen genieten en respect krijgen. Een autoriteit die geen leiderschap toont, vertrouwt of respecteert niemand en wordt niet gevolgd. Het punt is...   In de top of op bepaalde posities zit vaak een autoriteit die beslist geen leider is. Dit ondermijnt de prestaties en reputatie van je organisatie, waardoor doelen of gewenste groei niet worden bereikt. Bovendien levert het allerlei problemen op die...

Er zijn ongelooflijk veel manieren om prestaties te meten, maar verwaarloosbaar zijn de manieren om vertrouwen te meten. Een vreemde situatie, aangezien vertrouwen de basis is van alle prestaties en dus een cruciale indicator is. Alleen naar statistieken kijken die prestaties meten is hetzelfde als zeggen dat je een hele knappe partner hebt. Dat is natuurlijk belangrijk, maar je wilt ook een partner die je kunt vertrouwen en die het beste in je naar boven haalt.  De aanwezigheid van vertrouwen is onmisbaar en heeft een grote positieve invloed op onderlinge verhoudingen, communicatie, samenwerking, persoonlijke ontwikkeling en vele andere belangrijke factoren die de prestaties van de organisatie bevorderen. Organisaties met groot onderling vertrouwen floreren, organisaties zonder vertrouwen brokkelen af.  Vertrouwen en betrouwbaarheid zeggen veel over je karakter en wat voor soort mens je bent. In vergelijking met harde vaardigheden zijn karaktereigenschappen veel moeilijker te...

Veel bedrijven en hun hogere leidinggevenden geven herhaaldelijk aan dat werknemers van nu (en zeker de jongere generatie) niet loyaal zijn. Dat ze niet hard of veel willen werken en moeilijk te motiveren zijn. Zelfs als je hierin volledig gelijk hebt, dan kun je dit probleem niet oplossen door de schuld volledig bij de ander of externe factoren te leggen. In plaats van je werknemers te bekritiseren, kan er ook gekeken worden naar het eigen aandeel in dit verhaal en op welke wijze verantwoordelijkheid kan worden genomen. Hoeveel tijd, energie en middelen hebben je leidinggevenden aangewend om een sterke band op te bouwen met werknemers? Op welke wijze wordt op een constructieve manier gewerkt aan wederzijds respect en vertrouwen? Met andere woorden, in hoeverre wordt geïnvesteerd in het versterken van de onderlinge band? De aanwezigheid van een sterke band is namelijk cruciaal voor een open en eerlijke communicatie of een succesvolle en effectieve samenwerking. Afwezigheid van deze ban...

  Is er iemand die weet wat een soft skill is? Zijn ze zacht, kneedbaar of breekbaar? Het maken van een onderscheid tussen soft skills en hard skills is onzin, skills zijn skills! Organisaties, hun HR-afdelingen en ingehuurde externe partijen die vaardigheden helpen ontwikkelen, willen deze soft skills niet meten op de ROI (Results on return on investment). Omdat het mogelijk hun belangen kan schaden en mensen erachter kunnen komen dat ze er te veel voor vragen. Een andere belangrijke reden voor het maken van onderscheid is dat leidinggevenden neerbuigend doen over soft skills alsof ze inferieur of minder relevant zouden zijn. Maar in veel gevallen wordt het onderscheid gebruikt om niet zelf met de gebrekkige ontwikkeling ervan geconfronteerd te hoeven worden. Het punt is... Skills zijn skills en onderscheid maken verzwakt of ondermijnt ze alleen maar. Het maken van onderscheid voegt niks toe en zorgt ervoor dat het zwaartepunt te veel bij het ontwikkelen, waarderen en belonen...

Een van de meest cruciale factoren voor succes wordt vaak over het hoofd gezien. De mate waarin we succesvol zijn en blijven, hangt af van hoe we met andere mensen omgaan. We kunnen in ieder contact een besluit nemen: eisen we waarde op of dragen we bij en voegen we waarde toe, of helpen we zonder daar iets voor terug te eisen voor onszelf. De beslissingen die we nemen, hebben verstrekkende consequenties voor het succes dat we kunnen boeken. Uitgebreid onderzoek en de praktijk hebben aangetoond dat de meest succesvolle mensen een gevende wederkerigheidsstijl hanteren.   Dankzij hun stijl kunnen ze krachtige relaties en netwerken opbouwen, de taart van bedrijven of organisaties vergroten en het grotere geheel dienen. Het punt is... Je hebt de juiste mensen nodig om je bedrijf of organisatie naar een hoger niveau te brengen, zeker op belangrijke posities. Mensen die anderen helpen zich te ontwikkelen en het algemeen of groter geheel dienen, zonder eerst aan zichzelf te denken. D...

De pakketbezorger die bij ons door de buurt rijdt, zie ik dagelijks met een glimlach op zijn gezicht. Hij heeft zichtbaar en oprecht plezier in zijn werk en kent iedereen in onze buurt bij naam. Zijn prettige uitstraling levert hem een enorme goodwill op. Het heeft buren uit onze, maar ook andere straten, gestimuleerd om geld in te zamelen voor hem met Kerstmis. Zijn enorme gunfactor maakt dat wij, net als onze buren, geneigd zijn hem wat meer te geven dan we normaal gesproken zouden doen. Dat dwingt hij op een positieve manier af. Personeel zoals onze pakketbezorger is het ideale uithangbord voor je organisatie en tilt het naar een totaal ander niveau. De manier waarop ze met je klanten omgaan, bepaalt voor een belangrijk deel hoe klanten over je organisatie zullen denken.  Het punt is... De waarde die je product of dienst toevoegt voor je klanten bepaalt hoe (financieel) gezond je organisatie is en hoe succesvol je kunt zijn. Je personeel levert voor een belangrijk deel deze...

  De arbeidsmarkt is krap en het aantal mensen dat van baan wisselt is uitzonderlijk hoog, vooral in bepaalde sectoren. Echter, de oorzaken die erachter schuilgaan, zijn niet nieuw en mogen dan ook niet verrassen. Al tientallen jaren wordt onderzoek gedaan naar verloop, verzuim en betrokkenheid van personeel. De oorzaken die vandaag de dag worden genoemd, zoals tevredenheid over het werk, commitment of betrokkenheid, en andere factoren die worden geassocieerd met slecht management, zijn niet anders dan die van jaren geleden. Lange tijd werden organisaties niet of nauwelijks geconfronteerd met de consequenties hiervan. De Corona pandemie bleek het kantelpunt te zijn. Mensen gingen meer nadenken over de invulling van hun werkende leven en gingen kritischer kijken naar de rol van de werkgever. Veel mensen veranderden van baan, begonnen voor zichzelf of maakten een carrièreswitch.  Veel organisaties worden nu geconfronteerd met de consequenties en betalen daar een hoge prijs voor....

Het aantrekken van talent en het realiseren van het potentieel is cruciaal om huidige en toekomstige doelen te bereiken. Hoe beter mensen zich kunnen ontwikkelen, hoe beter ze kunnen presteren in de organisatie. Het klinkt eenvoudig, maar de praktijk leert ons dat het voor veel organisaties niet eenvoudig is om dit te realiseren. Organisaties investeren miljarden in het scouten, testen en ontwikkelen van mensen, maar dat levert niet de gewenste resultaten op. Het ontwikkelen van talent en het verwezenlijken van het potentieel laat te wensen over, waardoor gewenste innovatie, groei en prestaties uitblijven. Het kunnen ontdekken en cultiveren van talent is zodoende een wezenlijke en cruciale vaardigheid. Maar w elke specifieke informatie heb je nodig om groot potentieel te kunnen onderscheiden?  Diverse studies tonen aan dat, wanneer leraren denken dat hun leerlingen toppers zijn en hoge verwachtingen koesteren voor hun succes, ze ook daadwerkelijk toppers worden. Ze vertonen meer o...

  Scottie Scheffler won een paar maanden geleden de FedEx cup, een van de grootste golfprijzen op de Amerikaanse PGA-tour. Hij nam een cheque van maar liefst 15 miljoen dollar mee naar huis. Scheffler is al een aantal jaar succesvol en hij speelt zeer constant, wat niet veel voorkomt in de golfsport. Maar een jaar of vijf geleden, toen hij debuteerde op de PGA-tour, kreeg hij veel kritiek over zijn onorthodoxe swing en met name zijn voetenwerk. Diverse golfexperts en commentatoren vroegen zich af of hij met zo'n gebrekkige techniek wel onder druk zou kunnen presteren. Nadat Scheffler enkele keren achter elkaar een toernooi had verloren, zagen ze bevestiging in wat ze al dachten. Scheffler besloot echter niet aan zijn techniek te sleutelen, maar hij nam wel een andere caddie in de arm. Sindsdien is Scheffler de meest dominante speler geworden in het wereldwijde golf en heeft hij tientallen grote toernooien gewonnen. Als hij naar de experts of commentatoren had geluisterd, hadden ze ...

  Een sergeant is laat voor een briefing en hij verontschuldigt zich. Aangezien hij normaal gesproken nooit te laat komt, wordt hem gevraagd wat er aan de hand is. Hij zei dat er een incident had plaatsgevonden op de legerbasis en dat ze overwogen een marinier van de opleiding te verwijderen. Iedereen was nieuwsgierig naar wat deze soldaat in opleiding had gedaan. De sergeant zei dat de soldaat tijdens zijn dienst in slaap was gevallen. Iedereen keek elkaar verbaasd aan en vroeg zich hardop af of dit nu wel zo erg was. De sergeant zei: 'nee jullie begrijpen het verkeerd. Het probleem is niet dat hij in slaap was gevallen, maar dat hij erover had gelogen. Een andere soldaat overkwam namelijk hetzelfde, maar die gaf direct eerlijk toe dat hij in slaap was gevallen. Hij kreeg alleen een disciplinaire straf en verder hebben we geen probleem met hem.'  De soldaat in kwestie had echter gelogen over het voorval en toen ze hem in tweede instantie ernaar vroegen, loog hij opnieuw. Toen...

  Peter heeft economie gestudeerd in Groningen en gaat na zijn studie aan de slag bij een bank. Hij functioneert goed en na een aantal jaar verdient hij een promotie. Het is bij een andere afdeling, met andere werkzaamheden en hij moet leiding gaan geven aan een team. Peter heeft moeite met zijn nieuwe rol en functioneert niet meer zo goed. Hij vindt de combinatie van eigen werkzaamheden uitvoeren en leidinggeven erg lastig. Na een aantal jaar zit Peter nog steeds in exact dezelfde functie. Zijn leidinggevende concludeert steeds dat Peter niet heel goed functioneert en geeft hem om die reden dan ook steeds geen promotie. Peter blijft zo nog jaren hangen in een functie waar zijn kwaliteiten eigenlijk helemaal niet tot zijn recht komen en zijn team lijdt daar ook onder. Het bovenstaande scenario komt in ontzettend veel grote organisaties voor en wordt omschreven als het 'Peter principle.' Dit fenomeen is dodelijk voor werkplezier, betrokkenheid en productiviteit van werknemers. W...

  Deze week kwam ik een zeer interessante anekdote tegen van een Navy SEALS instructeur. Hij vertelde dat een van de allereerste oefeningen tijdens de opleiding 50 meter zwemmen in een zwembad was. De instructeur vertelde dat een van de aspiranten het bad insprong, zich liet zakken en over de bodem van het zwembad begon te lopen. De aspirant liep netjes heen en weer en kwam op een gegeven moment boven water om naar lucht te happen. Hij was bijna verdronken en de instructeur vroeg aan hem wat hij in hemelsnaam aan het doen was. De jongen, die nog helemaal buiten adem was, verontschuldigde zich en vertelde dat hij eigenlijk niet kon zwemmen. De instructeur liet een stilte vallen, keek de jongen aan en zei dat dat geen enkel probleem was en dat ze hem dat wel konden leren.  Het punt is dat de instructeur doorhad dat deze jonge aspirant alle eigenschappen had die nodig waren om een Navy SEAL te kunnen worden. Dit had hij aangetoond door zich aan te melden en op te komen dagen bij...