Maverick Consultant

Veel mensen zijn voortdurend, bewust of onbewust, bezig met het sturen van hoe anderen hen zien. Wanneer iemand bang is voor afwijzing, kan dat leiden tot overcompensatie: harder praten, meer beloven, meer presteren dan nodig is, of op een andere manier nadrukkelijk aanwezig zijn. Deze poging om te controleren hoe we overkomen staat bekend als   impression management . Psycholoog   Roy Baumeister   beschreef hoe mensen die sociale afwijzing vrezen hun gedrag kunnen overdrijven in een poging goedkeuring te verkrijgen vóórdat ze eventueel worden afgewezen. Wat we dan zien, is geen kracht maar preventieve verdediging, een overcorrectie en een zoektocht naar externe validatie. Wie bang is niet goed genoeg te zijn, probeert dat te ontkrachten voordat iemand anders het kan ontdekken. Onzekerheid wordt gecamoufleerd door excessief gedrag: overdreven ambitie, grote woorden, constante zichtbaarheid. Maar zelfvertrouwen dat afhankelijk is van applaus moet steeds opnieuw bevestigd w...

Het selecteren van de juiste mensen op de werkvloer én in het leiderschap is van fundamenteel belang voor iedere organisatie. Je wilt kostbare tijd, geld en andere middelen investeren in mensen die hun potentieel daadwerkelijk realiseren en dit inzetten voor de organisatie. Juist daarom is het opvallend hoeveel organisaties hier ontzettend slecht in zijn en dit proces overlaten aan HR of uitbesteden aan externe partijen. Het gevolg laat zich raden: zwak leiderschap, een kwetsbare cultuur, hoge personeelsrotatie, lage betrokkenheid en weinig loyaliteit. In zo’n context wordt het structureel presteren, groeien en realiseren van langetermijndoelen bijzonder lastig. Een van de grootste fouten die bij aanname en selectie wordt gemaakt, is de bijna exclusieve focus op vaardigheden , terwijl de aandacht veel meer zou moeten liggen op grit .  Grit is de combinatie van passie en volharding voor langetermijndoelen. Passie is het vermogen om jarenlang gefocust te blijven op één hoofddoel, zo...

Organisaties falen zelden door gebrek aan inhoudelijke kwaliteiten, maar bijna altijd door gebrek aan emotionele volwassenheid aan de top.  Sterke, stabiele en gezonde organisaties met duurzame successen worden geleid door sterke en emotioneel stabiele mensen. Mensen die veel kunnen verdragen en betere beslissingen nemen. De kwaliteit van die beslissingen bepaalt het niveau én de consistentie van succes. Er zijn een aantal duidelijke signalen waaraan je emotioneel gezonde mensen kunt herkennen. Allereerst kunnen zij om zichzelf lachen en tegen een grapje. Hun ego raakt niet beschadigd; ze vatten het niet persoonlijk op en voelen geen behoefte om er een discussie van te maken. Daarnaast juichen zij de successen van anderen toe, zonder last te krijgen van een minderwaardigheidscomplex. Ze kunnen oprecht bewondering hebben voor de prestaties van een ander en blijven tegelijkertijd hun eigen waarde kennen. Wanneer iemand anders wint, betekent dat niet dat zij verliezen. Ze vergeli...

Wanneer je niet vanaf het begin leert wat het is om een leider te zijn, dan zul je bij een promotie naar een leidinggevende rol ook niet meteen een goede leider zijn. Zwakke leiders beginnen vaak pas over leiderschap na te denken wanneer ze een promotie hebben verdiend naar een leidinggevende rol. De beste leiders ontwikkelen en manifesteren hun leiderschap echter al ver voordat ze formeel een leider zijn. Het punt is... Wanneer je werknemers verantwoordelijk maakt voor de ontwikkeling en prestaties van anderen, dan moeten ze wel weten hoe ze dat het beste kunnen doen. Bevorder vanaf het begin de ontwikkeling van essentiële leiderschapsvaardigheden en waardeer degenen die deze het meest effectief toepassen. Dit zijn niet noodzakelijkerwijs de medewerkers die individueel het beste presteren.  Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Grote bedrijven en organisaties zijn voortdurend bezig met het aantrekken van de beste studenten. Maar zijn deze top leerlingen uiteindelijk wel de mensen die het grote verschil maken en de wereld op een positieve manier veranderen? De belangrijkste en meest invloedrijke mensen op vrijwel elk gebied zijn geen top leerling geweest. Veel CEO's en de meeste grote ondernemers zijn niet de beste studenten. Dat komt doordat ze hoofdzakelijk bezig zijn met hun eigen ideeën of projecten en niet met het volgen van de regels van het schoolsysteem. Docenten baseren hun beoordeling van je potentieel om succesvol te zijn, echter wel op deze regels. Van mensen die gemiddeld presteren, wordt doorgaans dan ook niet veel verwacht, maar dat is een grote fout. Het punt is... Of iemand succesvol is, hangt af van verschillende factoren, waaronder intelligentie, creativiteit en doorzettingsvermogen. Een schoolcarrière is dus niet de enige maatstaf voor iemands langetermijnsucces. Steve Jobs, Richard Bra...

Toxische bedrijfsculturen komen veel voor en zijn een kostbare aangelegenheid. Het verloop, het verzuim en de werkdruk zijn hoger, de betrokkenheid en productiviteit zijn lager, het aantrekken en behouden van talent is lastiger, hogere (zorg)kosten schaden de resultaten en het risico op reputatieschade en juridische aansprakelijkheid is aanzienlijk groter. Het komt gelukkig maar zelden voor dat de cultuur van een bedrijf of organisatie geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Bedrijven met een sterke en gezonde bedrijfscultuur kunnen bijvoorbeeld toxische elementen bevatten, die het gevolg zijn van managers of afwijkende normen en waarden binnen bepaalde teams. Het punt is... Zorg ervoor dat je precies weet waar je je op moet concentreren, welke acties nodig zijn en hoe je de progressie kunt volgen. Detox je bedrijf of organisatie door toxische (sub)culturen op te sporen en aan te spreken. Dit zal de manier waarop werknemers de werkplek ervaren aanzienlijk verbeter...

  Het is een zeldzame vaardigheid en slechts enkele beheersen het: potentieel zien waar niemand anders het ziet. In bijvoorbeeld de sportwereld wordt hoofdzakelijk gekeken naar waarneembare fysieke kwaliteiten zoals kracht, snelheid, coördinatie en behendigheid.  Op school en op het werk wordt op een vergelijkbare wijze naar de mogelijkheden van mensen gekeken . De innerlijke kenmerken van een persoon worden vaak vergeten of ondergewaardeerd. Dat is vrij eigenaardig wanneer je bedenkt dat deze kenmerken een grote invloed hebben op de ontwikkeling van waarneembare kwaliteiten en vaardigheden. Daarnaast spelen persoonlijke kenmerken een cruciale rol in het voorspellen of en in welke mate iemand zijn potentieel zal realiseren. Wanneer je personen leert begrijpen als mens, kun je potentieel ontdekken dat door anderen niet wordt waargenomen. Dit kan door bijvoorbeeld te kijken naar het arbeidsethos van iemand en te spreken met mensen uit de directe omgeving zoals coaches, gezinsled...

Stel je eens voor dat je de baas bent van een grote farmaceut en een beslissing moet nemen om 1 miljoen te investeren in een middel dat mensen kan helpen bij het afvallen. Je ontdekt ergens tijdens het project dat het financieel niet loopt volgens plan en dat een concurrent inmiddels met een nog beter middel op de markt is gekomen. Echter heb je al 5 miljoen uitgegeven in 12 maanden tijd en is het project voor meer dan de helft af. Hoe waarschijnlijk is het dat je die extra 1 miljoen gaat investeren? Waarom maken mensen slechte beslissingen en waarom houden ze daar te lang aan vast? Diverse studies tonen aan dat individuen die een eerste investering in tijd, energie of hulpbronnen hebben gedaan, het risico lopen om deze investering te vergroten wanneer het misgaat. Gokkers die op verlies staan denken dat ze door nog een keer te spelen hun verlies goed kunnen maken. Ondernemers die in ernstige problemen verkeren denken dat ze voor een wonderbaarlijke ommekeer kunnen zorgen wanneer...

Oog hebben voor talent is misschien wel een van de meest indrukwekkende vaardigheden. Is het enkel een kwestie van pure intuïtie om het potentieel van anderen te kunnen zien, of zijn er elementen die gebaseerd kunnen worden op wetenschappelijke feiten?  Hoewel intelligentie vaak de voornaamste onderscheidende factor lijkt te zijn, is dat in feite niet het geval. Het is van essentieel belang dat individuen die verantwoordelijk zijn voor het ontdekken en ontwikkelen van talent, zoals docenten of leidinggevenden, geloven dat mensen aanzienlijke potentie bezitten. Dit geloof zorgt voor zogenaamde self-fulfilling prophecy's. Wanneer leraren of leidinggevenden denken dat hun leerlingen of ondergeschikten toppers zijn, koesteren ze hoge verwachtingen van hun succes. Als gevolg tonen ze meer ondersteunend gedrag, waardoor het zelfvertrouwen van leerlingen of ondergeschikten groeit en hun intellectuele ontwikkeling wordt versterkt. Deze effecten zijn in verschillende experimenten waargenome...

In de jaren tachtig van de vorige eeuw is een baanbrekende studie gedaan naar musici, wetenschappers en sporters van wereldklasse. Een groep van 21 concertpianisten, die als finalisten deelnamen aan vooraanstaande internationale concoursen, werd geïnterviewd. Er werd onder andere gevraagd naar hun vroege muzikale ervaringen en tot grote verbazing werd ontdekt dat de musici niet gezegend waren met puur talent. De meeste ster pianisten leken alleen 'speciaal' vergeleken met gezinsleden of kinderen uit de buurt. Op lokaal, regionaal of nationaal niveau vielen ze aanvankelijk niet op en ze wisten ook niet veel prijzen te winnen. Het was bovendien zeer verrassend dat de sterren aanvankelijk geen les kregen van een vooraanstaande pianodocent. De meesten kregen hun eerste lessen van een docent uit de buurt. Uiteindelijk wisten ze uit te groeien tot de beste pianisten ter wereld, maar hoe? De pianisten overtroffen anderen door veel meer te oefenen, maar wat motiveerde ze om zoveel te o...

Creatievelingen, genieën of andere individuele toppers zijn over het algemeen veeleisend, agressief en egoïstisch. Ze hebben vaak een reusachtig ego en reageren zeer defensief op kritiek. Onderzoek naar bijvoorbeeld creatieve architecten en wetenschappers toont aan dat ze een zeer vergelijkbaar patroon volgen. Ze scoren beiden opvallend hoog op het gebied van dominantie, vijandigheid en psychopathische afwijkingen. Beiden zijn sterk geneigd om de bijdragen van anderen te onderschatten of om sarcastisch en minachtend te spreken over de waarde van anderen. Daarnaast strijken ze vaker onterecht de eer van anderen op, omdat ze ervan overtuigd zijn dat deze aan hen toebehoort. Het zijn mensen die het extreem lastig vinden om te accepteren dat ze voor succes afhankelijk zijn van anderen. Ze zijn vaak heel goed in iets specifieks, maar hebben in de uitvoering of realisatie anderen nodig en dat vinden ze eigenlijk heel vervelend en frustrerend. Mede door hun frustratie zijn ze vaak onredelijk ...

De doelen en de missie van de groep op de eerste plaats stellen en dat je je net zo sterk bekommert om anderen als jezelf. Dit staat bekend als expeditie gedrag. Het is meer dan wat dan ook onzelfzuchtig en grootmoedig zijn en het team voor jezelf plaatsen. Dit type gedrag omvat essentiële elementen voor duurzaam en langdurig succes, waaronder samenwerking, doorzettingsvermogen, aanpassingsvermogen, probleemoplossend vermogen, communicatie en leiderschap. Expeditie gedrag genereert welvaart of waarde en vergroot de totale taart, waardoor iedereen kan profiteren van een groter stuk.  Leiders die dit type gedrag vertonen veranderen hoe mensen naar hun kijken en verdienen het respect van medewerkers, omdat ze primair werken ten bate van de groep of het grotere geheel. Door simpelweg het hart op de juiste plaats te hebben, een oprecht verlangen te hebben om bij te dragen en met goede intenties, bouwen ze enorm veel persoonsgebonden krediet op die medewerkers maar al te graag willen ter...

We hebben veel waardering voor mensen die op specifieke terreinen uitblinken en buitengewone individuele prestaties leveren, zonder in overweging te nemen welke betekenis het had voor de collectieve prestatie of tegen welke prijs het kwam. Een buitengewone individuele prestatie hoeft namelijk niet per definitie een impuls te geven aan de collectieve prestatie of de ontwikkeling van het algemeen belang. Sterker, in heel veel gevallen kan de individuele prestatie ten koste zijn gegaan van andere teamleden en de collectieve prestatie. Een individuele prestatie is pas echt indrukwekkend als het de ontwikkeling of prestaties van anderen en het gezamenlijke resultaat naar een hoger niveau tilt. Wij zijn eveneens snel onder de indruk van iemand die specifieke (harde) vaardigheden demonstreert, zonder rekening te houden met factoren die de waarde ervan ondermijnen. Het is in de praktijk niet uitzonderlijk dat mensen die zeer goed zijn in het inhoudelijke deel van het werk, slecht zijn op ander...

Wat benzine is voor een auto, dat is geld voor een onderneming of organisatie. Niemand koopt een auto om het te kunnen voltanken en niemand start een bedrijf puur om geld te verdienen. Met de auto wil je een bepaalde bestemming bereiken en de benzine zorgt ervoor dat je daar komt. Met je onderneming heb je doelen die je wilt bereiken of een visie die je wilt uitdragen en geld maakt dat mogelijk. Aan de producten of diensten van een onderneming kun je heel eenvoudig zien wat het doel is en hoe belangrijk het daadwerkelijk is. Het is ook zichtbaar in de strategische keuzes en het gevoerde beleid, waarbij de missie voorop staat en niet de winst.  Wanneer een onderneming aangeeft missie gedreven te zijn en het niet weerspiegelt in het handelen, ontstaat er grote verwarring onder klanten en werknemers. Het punt is... Ergens onderweg verliezen veel organisaties de focus op hun doelen of visie, waardoor geld de prioriteit wordt.  Hoewel het belangrijk is om geld te verdienen, ka...

Succes is van een aantal factoren afhankelijk zoals motivatie, bekwaamheid en een goede kans. Om te slagen is een combinatie nodig van hard werk, talent en een beetje geluk. Maar er is een cruciale factor die veelal wordt onderschat: succes is sterk afhankelijk van de wijze waarop we met anderen omgaan. In iedere relatie of elk contact kunnen we proberen zoveel mogelijk waarde te nemen of te geven. De keuze die we maken, heeft verstrekkende gevolgen voor het succes dat we kunnen boeken. Drie decennia aan baanbrekende onderzoek hebben ontdekt dat mensen enorm van elkaar verschillen qua stijl van wederkerigheid, ofwel de mate waarin ze geven en nemen. (1)  Nemers willen altijd meer dan ze geven, en gevers geven liever meer dan ze ontvangen. In iedere organisatie van hoog naar laag zijn nemers ruim vertegenwoordigd. Gevers zijn daarentegen een relatief zeldzaam verschijnsel. Gevers en nemers verschillen in hun houding en gedrag tegenover anderen. Nemers maken een strategische afweging...

Leiderschap en autoriteit worden door veel mensen als een en hetzelfde beschouwd. Autoriteit is een positie van macht die is verbonden aan een zekere rang of rol binnen de organisatie. Ondergeschikten gehoorzamen de verzoeken van een autoriteit. Leiderschap is echter terug te vinden in iedere laag van de organisatie en is dus niet per definitie verbonden aan een rol of functie. Het is gedrag dat bepaalde mensen vertonen om de mensen om hen heen beter te maken en het algemeen belang of de doelen van de organisatie te dienen. Leiders die leiderschap tonen, worden gevolgd omdat ze vertrouwen genieten en respect krijgen. Een autoriteit die geen leiderschap toont, vertrouwt of respecteert niemand en wordt niet gevolgd. Het punt is...   In de top of op bepaalde posities zit vaak een autoriteit die beslist geen leider is. Dit ondermijnt de prestaties en reputatie van je organisatie, waardoor doelen of gewenste groei niet worden bereikt. Bovendien levert het allerlei problemen op die kunne...

Er zijn ongelooflijk veel manieren om prestaties te meten, maar verwaarloosbaar zijn de manieren om vertrouwen te meten. Een vreemde situatie, aangezien vertrouwen de basis is van alle prestaties en dus een cruciale indicator is. Alleen naar statistieken kijken die prestaties meten is hetzelfde als zeggen dat je een hele knappe partner hebt. Dat is natuurlijk belangrijk, maar je wilt ook een partner die je kunt vertrouwen en die het beste in je naar boven haalt.  De aanwezigheid van vertrouwen is onmisbaar en heeft een grote positieve invloed op onderlinge verhoudingen, communicatie, samenwerking, persoonlijke ontwikkeling en vele andere belangrijke factoren die de prestaties van de organisatie bevorderen. Organisaties met groot onderling vertrouwen floreren, organisaties zonder vertrouwen brokkelen af.  Vertrouwen en betrouwbaarheid zeggen veel over je karakter en wat voor soort mens je bent. In vergelijking met harde vaardigheden zijn karaktereigenschappen veel moeilijker te...

Veel bedrijven en hun hogere leidinggevenden geven herhaaldelijk aan dat werknemers van nu (en zeker de jongere generatie) niet loyaal zijn. Dat ze niet hard of veel willen werken en moeilijk te motiveren zijn. Zelfs als je hierin volledig gelijk hebt, dan kun je dit probleem niet oplossen door de schuld volledig bij de ander of externe factoren te leggen. In plaats van je werknemers te bekritiseren, kan er ook gekeken worden naar het eigen aandeel in dit verhaal en op welke wijze verantwoordelijkheid kan worden genomen. Hoeveel tijd, energie en middelen hebben je leidinggevenden aangewend om een sterke band op te bouwen met werknemers? Op welke wijze wordt op een constructieve manier gewerkt aan wederzijds respect en vertrouwen? Met andere woorden, in hoeverre wordt geïnvesteerd in het versterken van de onderlinge band? De aanwezigheid van een sterke band is namelijk cruciaal voor open en eerlijke communicatie of een succesvolle en effectieve samenwerking. Afwezigheid van deze band za...

  Is er iemand die weet wat een soft skill is? Zijn ze zacht, kneedbaar of breekbaar? Het maken van een onderscheid tussen soft skills en hard skills is onzin, skills zijn skills! Organisaties, hun HR-afdelingen en ingehuurde externe partijen die vaardigheden helpen ontwikkelen, willen deze soft skills niet meten op de ROI (Results on return on investment). Omdat het mogelijk hun belangen kan schaden en mensen erachter kunnen komen dat ze er te veel voor vragen. Een andere belangrijke reden voor het maken van onderscheid is dat leidinggevenden neerbuigend doen over soft skills alsof ze inferieur of minder relevant zouden zijn. Maar in veel gevallen wordt het onderscheid gebruikt om niet zelf met de gebrekkige ontwikkeling ervan geconfronteerd te hoeven worden. Het punt is... Skills zijn skills en onderscheid maken verzwakt of ondermijnt ze alleen maar. Het maken van onderscheid voegt niks toe en zorgt ervoor dat het zwaartepunt te veel bij het ontwikkelen, waarderen en belonen...

Een van de meest cruciale factoren voor succes wordt vaak over het hoofd gezien. De mate waarin we succesvol zijn en blijven, hangt af van hoe we met andere mensen omgaan. We kunnen in ieder contact een besluit nemen: eisen we waarde op of dragen we bij en voegen we waarde toe, of helpen we zonder daar iets voor terug te eisen voor onszelf. De beslissingen die we nemen, hebben verstrekkende consequenties voor het succes dat we kunnen boeken. Uitgebreid onderzoek en de praktijk hebben aangetoond dat de meest succesvolle mensen een gevende wederkerigheidsstijl hanteren.   Dankzij hun stijl kunnen ze krachtige relaties en netwerken opbouwen, de taart van bedrijven of organisaties vergroten en het grotere geheel dienen. Het punt is... Je hebt de juiste mensen nodig om je bedrijf of organisatie naar een hoger niveau te brengen, zeker op belangrijke posities. Mensen die anderen helpen zich te ontwikkelen en het algemeen of groter geheel dienen, zonder eerst aan zichzelf te denken. D...