Posts

Adoratie

Afbeelding
Niemand is adoreren waard. Het is ongezond, onverstandig, levert weinig op en het helpt je geen stap verder. Ik zie tal van organisaties dure sprekers inhuren die successen hebben behaald in het zakenleven of de topsport. Ze hopen dat die glans op hun eigen organisatie afstraalt. Het zijn wellicht inspirerende of aansprekende verhalen, maar het is vooral een verdienmodel voor de spreker zelf – vaak gekoppeld aan de verkoop van een boek. Welke concrete situaties helpen ze nu écht verbeteren waar de gewone medewerker op de werkvloer wat aan heeft? Waarom het niet werkt De claims van externe sprekers houden in de praktijk zelden stand. Dit komt allereerst door de survivorship bias : sprekers schetsen hun unieke succesverhaal, maar negeren de duizenden anderen die exact dezelfde methode gebruikten en toch faalden. Succes in business of topsport is immers geen blauwdruk, maar een grillige combinatie van talent, inzet én een flinke dosis geluk of timing. Geluk valt helaas niet te kopiëren. D...

Eigen verantwoordelijkheid

Afbeelding
Het is cruciaal om te beseffen dat je niet verantwoordelijk bent voor de gevoelens van een ander. Als leider en werknemer ben je verantwoordelijk voor wat je zegt, wat je doet en hoe je handelt. Hoe anderen daarop reageren, ligt buiten jouw cirkel van invloed en hoe de ander die realiteit verwerkt, is het eigen ontwikkelproces. Dit staat los van ongevoeligheid, omdat er immers talloze redenen kunnen zijn waarom een boodschap heftige emoties oproept en die emoties komen lang niet altijd voort uit jouw specifieke woorden of daden. Er ontstaan vaak grote problemen wanneer je die verantwoordelijkheid wél op je neemt. Veel mensen willen anderen bijvoorbeeld niet teleurstellen. Dan houden ze te veel rekening met andermans gevoelens in plaats van met die van zichzelf, wat hun gedrag en handelen negatief beïnvloedt. Dit te veel pleasen en jezelf overbelasten resulteert in een stroeve dynamiek en stagnatie. Dit uit zich in: Gedrag op basis van angst:  beslissingen worden genomen om de ander...

Anderen iets leren

Afbeelding
De praktijk laat zien dat veel leiders moeite hebben om anderen iets te leren. Een van de belangrijkste oorzaken is dat de leider de leider is geworden omdat hij of zij zelf ergens in uitblinkt, niet omdat diegene uitblinkt in het begeleiden van de ontwikkeling van anderen. Vaak ontstaat er dan een frustrerende dynamiek: de leider doet het voor of legt het uit, maar de boodschap slaat niet effectief aan. Dit leidt tot onbegrip, frictie en een neerwaartse spiraal die succesvolle samenwerking en prestaties in de weg staat. Je ziet dit ontzettend vaak: mensen die ergens zelf heel goed in zijn, zijn niet automatisch de beste leiders of begeleiders. Vaak is het precies andersom. De beste leraren hoeven zelf immers niet de absolute top te zijn. Hun cruciale kracht ligt in het inspireren en enthousiasmeren, zodat het leuk genoeg blijft om te blijven oefenen en verbeteren. Wanneer je mensen echt iets wilt leren, moet je ze zo vaak mogelijk in posities of situaties brengen waarin ze zélf kunnen...

Focus op wat en waarom

Afbeelding
Wat weerhoudt mensen en hun organisaties ervan te realiseren wat ze willen en succesvol te zijn? Vaak hoor ik: "Ik weet niet waar ik moet beginnen" of "Ik weet niet hoe." Vooral bij die hoe-vraag blijft men hangen. Wanneer je iets nooit eerder hebt gedaan, maakt dat onzeker. Die onzekerheid slaat om in twijfel en angst. Je denkt niet meer helder en bevriest. De 'hoe-vraag' dwingt je namelijk te kijken naar details die je nog niet kunt overzien. Dit heeft drie destructieve effecten: Het activeert angst:  het triggert direct faalangst en onzekerheid. Het blokkeert creativiteit:  je brein schiet in de risicomijdende stand en ziet alleen nog maar beren op de weg. Het mist brandstof: 'hoe' geeft simpelweg geen energie. Denk aan extreme situaties in het leven, zoals het overlijden van een dierbare. In die moeilijke periode verzet je bergen. Achteraf vraag je je af: "Hoe heb ik dat in hemelsnaam gedaan?" Het antwoord is simpel: het 'wat...

Triple bypass

Afbeelding
  Een man haast zich naar de eerste hulp, grijpt naar zijn borst en roept dat hij een triple bypass nodig heeft. Moet de arts hier blindelings gehoor aan geven? Natuurlijk niet, dat zou een medische blunder zijn. Het is de taak van een arts om eerst een diagnose te stellen voordat er een behandeling wordt gekozen. In de zakelijke dienstverlening gebeurt echter te vaak het omgekeerde: we voeren simpelweg uit wat de klant vraagt. Dat is om drie redenen riskant: Symptoombestrijding:  de vraag van de klant lost vaak slechts een tijdelijk symptoom op, niet de dieperliggende oorzaak. Verkeerde investering:  het kost de klant tijd en geld, zonder dat het werkelijke eindresultaat wordt behaald. Verlies van autoriteit:  als de oplossing achteraf niet werkt, krijgt de expert alsnog de schuld ("Jullie hadden mij moeten waarschuwen"). De kern is dit:  Wanneer een klant om een specifieke oplossing vraagt, moet een dienstverlener eerst achterhalen welk resultaat de klant écht...

Onthoud twee woorden

Afbeelding
Wanneer je goed en effectief wilt zijn in het begeleiden, ontwikkelen en leiden van jonge mensen op de werkvloer, onthoud dan twee woorden: stevig en vriendelijk . Als je aan die twee woorden blijft vasthouden, zal het je lukken om hen goed te begeleiden en langdurig aan je te binden. Mensen hebben grenzen nodig en hebben behoefte aan de handhaving ervan. Maar niet met boosheid, gemeenheid of kleineren; nee, op een vriendelijke manier. Duidelijke grenzen en structuur geven jonge medewerkers richting. Het voorkomt fouten en schept duidelijkheid over de verwachtingen. Vriendelijkheid bouwt ondertussen aan vertrouwen en een sterke onderlinge band. Door fouten te benaderen als leermomenten in plaats van mislukkingen, durven mensen initiatief te tonen en te groeien. Wanneer dat lukt, is loyaliteit het resultaat. Medewerkers verlaten zelden een bedrijf; ze verlaten slechte leiders of begeleiders. Een leider die optreedt als een goede mentor, creëert een enorme betrokkenheid en loyaliteit. D...

Discipline

Afbeelding
Veel mensen en organisaties schommelen in hun functioneren. Dit weerspiegelt zich direct in wisselende en instabiele resultaten. Voor een constant prestatieniveau is discipline onmisbaar. Een specifiek, vaak onderbelicht element van die discipline is: exact weten wat je kracht en je beperkingen zijn, en daar consequent naar handelen. Dat klinkt simpel en logisch. Toch proberen mensen en organisaties keer op keer dingen die ze niet beheersen, of die op dat specifieke moment simpelweg onmogelijk zijn. De oorzaken hiervoor variëren van onwetendheid omtrent de feitelijke situatie, tot vaardigheden die (nog) onvoldoende zijn ontwikkeld om constant op hoog niveau te presteren. Het resultaat is telkens hetzelfde: het nemen van onnodige risico’s die de stabiliteit van de prestaties ondermijnen. De kern is dit:  De focus verleggen van "risico nemen" naar "bekwaamheid vergroten" zorgt voor duurzame groei. Houd het bij wat je kunt, of verbeter je vaardigheden zodanig dat je ee...