Posts

Loslaten

-
Afbeelding
Grip en controle proberen uit te oefenen met de verkeerde motieven leidt vaak tot precies de situaties die je juist wilt voorkomen. Het ondermijnt groei, ontwikkeling en innovatie, en daarmee uiteindelijk ook prestaties en resultaten. Een krampachtige zucht naar controle ketent vast, beperkt, veroorzaakt stagnatie en verhindert dat potentieel zich kan realiseren. Controle of grip krijgen is natuurlijk belangrijk, maar niet wanneer het contraproductief werkt. Dat gebeurt wanneer controle voortkomt uit onderliggende angsten en onzekerheden, bijvoorbeeld bij leiders die vrezen wat ‘loslaten’ voor hun rol of positie betekent. Paradoxaal genoeg krijg je juist meer grip en controle door los te laten. Door controle die gebaseerd is op angst of onzekerheid los te laten, ontstaat ruimte waarin mensen, ideeën en talenten kunnen gedijen. Het resultaat daarvan is vaak méér overzicht, meer wendbaarheid en uiteindelijk ook meer grip. Loslaten is geen passiviteit, maar vertrouwen: vertrouwen in de ex...
Een reactie posten
Meer lezen

Erkenning levert het hoogste ROI op

-
Afbeelding
Om uit de schulden te komen, moet je minder uitgeven dan er binnenkomt. Complexiteit verminder je door te schrappen. Ruis verwijder je door te focussen op wat écht telt. Het is simpel, maar niet makkelijk. Wanneer de balans negatief is, financieel of organisatorisch, is er altijd een onderliggend probleem dat niet wordt aangepakt. De oplossing begint niet bij een maatregel, maar bij erkenning. Zonder erkenning geen gerichte actie. En zonder gerichte actie geen rendement. Wie schulden heeft en boven zijn stand leeft, weet rationeel vaak precies wat er moet gebeuren: eerst de schuld met de hoogste rente aflossen voor maximale ROI. Daarna de rest. Hoe groter de bereidheid om echt af te lossen, hoe sneller het resultaat zichtbaar wordt. En hoe duidelijker dat het probleem daadwerkelijk is erkend. Datzelfde principe geldt voor verzuim, verloop, lage betrokkenheid, moeite met het aantrekken en behouden van talent en vele andere complexe problemen. De vraag is zelden:  wat moeten we doen?...
Een reactie posten
Locatie: Utrecht, Nederland
Meer lezen

Overpresteren is onzekerheid

-
Afbeelding
Veel mensen zijn voortdurend, bewust of onbewust, bezig met het sturen van hoe anderen hen zien. Wanneer iemand bang is voor afwijzing, kan dat leiden tot overcompensatie: harder praten, meer beloven, meer presteren dan nodig is, of op een andere manier nadrukkelijk aanwezig zijn. Deze poging om te controleren hoe we overkomen staat bekend als   impression management . Psycholoog   Roy Baumeister   beschreef hoe mensen die sociale afwijzing vrezen hun gedrag kunnen overdrijven in een poging goedkeuring te verkrijgen vóórdat ze eventueel worden afgewezen. Wat we dan zien, is geen kracht maar preventieve verdediging, een overcorrectie en een zoektocht naar externe validatie. Wie bang is niet goed genoeg te zijn, probeert dat te ontkrachten voordat iemand anders het kan ontdekken. Onzekerheid wordt gecamoufleerd door excessief gedrag: overdreven ambitie, grote woorden, constante zichtbaarheid. Maar zelfvertrouwen dat afhankelijk is van applaus moet steeds opnieuw bevestigd w...
Een reactie posten
Locatie: Utrecht, Nederland
Meer lezen

Grote organisaties

-
Afbeelding
Wanneer je mensen, inclusief jezelf, niet begrijpt, begrijp je ook niets van zaken doen. Complexiteit in grote organisaties ontstaat zelden door inhoud. Ze ontstaat door emotie: angst, onzekerheid, behoefte aan controle of erkenning. Die emoties sturen besluiten. Niet openlijk, maar onderhuids en vanaf dat moment verschuift het kompas van algemeen belang naar eigenbelang. Dáár begint onnodige complexiteit. Denk aan een directieteam dat innovatie als topprioriteit benoemt, maar afwijkende stemmen subtiel corrigeert of negeert. Niet uit slechte intentie, maar uit angst om grip of status te verliezen. Wanneer persoonlijke vermijding systemisch wordt, betaalt de organisatie de prijs. Organisaties verliezen zelden in één klap. Ze eroderen langzaam en lang onzichtbaar. De signalen zijn herkenbaar: Strategische keuzes gestuurd door angst voor status- of controleverlies Conflicten die onder tafel verdwijnen en terugkeren als passieve weerstand Talent dat vertrekt zonder dat de echte reden word...
Een reactie posten
Locatie: Utrecht, Nederland
Meer lezen

Het onzichtbare

-
Afbeelding
Een van de grootste blinde vlekken in bestuurskamers is de psychologische onderstroom. We doen alsof organisaties rationele machines zijn, terwijl het in werkelijkheid verzamelingen zijn van menselijke emoties, projecties en onvervulde behoeften. Al decennia geleden wees Carl Gustav Jung erop dat we veel te weinig weten van de psyche van de mens. Dat gebrek aan inzicht is niet alleen een academisch probleem, maar ook een bestuurlijk risico. Want motivatie, besluitvorming, conflicten, samenwerking en cultuur worden primair gedreven door wat zich onder de oppervlakte afspeelt. Veel leiders opereren vanuit wat Jung de  persona  noemde: het masker van de functie. De titel. De rol. De façade van beheersing. Maar de echte dynamiek wordt bepaald door de schaduw, alles wat we niet willen zien van onszelf of van de organisatie. Machtsstrijd, onzekerheid, erkenningsdrang, rivaliteit, angst voor verlies van status. Juist omdat dit dichtbij komt en persoonlijk wordt, w...
Een reactie posten
Locatie: Utrecht, Nederland
Meer lezen

Grote uitdagingen

-
Afbeelding
Organisaties investeren massaal in AI, data-analyse en voorspellende modellen. De belofte is helder: betere data leidt tot betere inzichten, die leiden tot betere beslissingen, die leiden tot betere prestaties. Die redenering klopt maar slechts tot op zekere hoogte. In de praktijk blijkt betere informatie geen garantie voor betere beslissingen. Strategische missers, politieke afwegingen en kortetermijndenken verdwijnen niet met geavanceerdere dashboards. Ze worden hooguit overtuigender onderbouwd. De kernvraag is daarom niet hoe goed je data is, maar hoe volwassen je besluitvorming is. Data informeert, maar beslist niet. AI herkent patronen, rekent scenario’s door en maakt risico’s zichtbaar. Toch blijft er altijd een mens die prioriteiten stelt, belangen weegt, risico’s accepteert en verantwoordelijkheid draagt voor de uitkomst. De kwaliteit van een besluit hangt dus niet alleen af van informatie, maar van het eigenaarschap en ontwikkelingsniveau van degene die beslist. Daarbij leeft ...
Een reactie posten
Locatie: Utrecht, Nederland
Meer lezen

Generatieconflict?

-
Afbeelding
Leiders die klagen over jongere generaties, laten vooral iets van zichzelf zien. Het is inmiddels een terugkerend refrein: jongere generaties zouden niet hard genoeg willen werken, lastig te motiveren zijn en liever parttime werken. Misschien zit daar een kern van waarheid in, maar wie het daarbij laat, mist de essentie. Want wat zegt het over leiderschap wanneer jongere generaties structureel als problematisch worden bestempeld?  Veel leiders hebben moeite met empathie, emotionele intelligentie en zelfreflectie. Ze ervaren afstand tot jongere medewerkers, maar onderzoeken zelden hun eigen rol in die dynamiek. Ze noemen gebrek aan inzet, maar kijken niet naar gebrek aan inspiratie. Ze spreken over motivatie, maar vergeten zichzelf af te vragen hoe motiverend hun leiderschap werkelijk is. Je kunt je überhaupt afvragen of er nu sprake is van een generatie of een leiderschapsprobleem? Effectief leiderschap vraagt inzicht in mensen en vooral in jezelf. Het vraagt het vermogen om potent...
Een reactie posten
Locatie: Utrecht, Nederland
Meer lezen

Erkenning

-
Afbeelding
Elke relatie of samenwerking wordt gevormd door de energie die betrokken partijen erin steken: werk uitvoeren, taken verdelen en conflicten oplossen. Wanneer mensen wordt gevraagd welk aandeel zij daarin hebben, antwoorden ze zelden neutraal. Denk jij dat je 55 procent bijdraagt, dan zal de ander, als jullie redelijk op één lijn zitten, zeggen 45 procent te leveren. Samen kom je zo uit op 100 procent. In de praktijk blijkt dat vaak anders. De Canadese psychologen Ross en Sicoly ontdekten dat drie op de vier stellen samen ruim boven de 100 procent uitkwamen. Met andere woorden: partners overschatten structureel hun eigen bijdrage. Dit patroon zie je ook terug in organisaties. Veel mensen en dus ook leidinggevenden schatten hun eigen inzet hoger in dan die van anderen. Dit verschijnsel staat bekend als de verantwoordelijkheidsbias. Een veelgehoorde bron van onvrede onder werknemers is een gebrek aan erkenning, vaak veroorzaakt door leiders die hun eigen rol uitvergroten en die van hun te...
Een reactie posten
Locatie: Utrecht, Nederland
Meer lezen