Maverick Consultant

Al geruime tijd is er een fenomeen gaande dat niemands belang dient: producten en diensten behouden niet langer het niveau dat ze ooit hadden. De kwaliteit en levensduur van producten zijn aantoonbaar slechter geworden, terwijl technologische ontwikkelingen en toenemende kennis de basiskwaliteit in theorie juist zouden moeten verhogen. Er wordt te veel naar de kostenkant gekeken, ten koste van de waardecreatiekant. Dienstverleners optimaliseren te vaak voor declareerbare uren in plaats van voor geleverde waarde; het businessmodel beloont zo traagheid in plaats van resultaat. Ten aanzien van prijzen, kosten en het verhogen van de winst wordt er enorm conservatief gedacht. Men lijkt zich weinig bewust van het feit hoezeer dat de waardekant ondermijnt. Daarnaast zijn bedrijven bang dat wanneer ze zulke goede producten of diensten leveren, ze zichzelf overbodig maken of dat er simpelweg niet genoeg spullen meer worden gekocht. Dit is een benadering vanuit angst om niet te verlieze...

Een bedrijf leiden is een continu proces om iedere dag beter te worden dan de versie van gisteren. Het is geen gevecht of wedstrijd tegen concurrenten om van ze te winnen. In een strijd tegen anderen zoek je naar hun zwaktes en ben je daar waar het hún pijn doet. Maar in een wedstrijd tegen jezelf moet je kijken waar het bij jóú pijn doet en moet je dáár zijn. Althans, wanneer je zo lang en constant mogelijk op het hoogste niveau wilt presteren. Je ontwikkeling, prestaties en resultaten krijgen pas echt een boost wanneer je bent waar het pijn doet. Dit doe je door kritisch te kijken naar de zwakke elementen die voor stagnatie zorgen. Doe je dat niet, dan komen ze vroeg of laat als een boemerang terug. Je krijgt pas grip, controle en gemoedsrust wanneer je die pijnlijke punten recht in de ogen kijkt. Het is belangrijk te leren begrijpen waarom ze er zijn en wat je eraan kunt doen. Zo voorkom je dat ze de organisatie schaden en kun je ze in het ideale geval gebruiken om naar een hoger ni...

Veel organisaties zijn geobsedeerd door het optimaliseren van prestaties en resultaten. Ze jagen op maximale efficiëntie om zoveel mogelijk winst te realiseren, en AI geldt daarbij als de ultieme volgende stap. De realiteit is echter dat organisaties nog altijd uit mensen bestaan. Prestaties en resultaten vallen of staan met hún invloed. Juist daarom is het verbijsterend hoe weinig directies écht weten over hoe mensen in elkaar steken, laat staan hoe dit doorwerkt op de werkvloer. Maar er is een onwrikbare connectie tussen het menselijk handelen en de uiteindelijke winst. Het is het doodbloeden van kapitaal door een stapeling van factoren die directies vaak niet aan elkaar koppelen. Ondernemingen smijten dagelijks met kapitaal, simpelweg omdat ze de menselijke psyche negeren. Veel leiders weten bijvoorbeeld niet dat gemiddeld een derde tot de helft van alle medewerkers introvert is, terwijl de meeste werkomgevingen zijn ingericht op extraverten. Wanneer je een extraverte norm opdr...

Wat is het verschil tussen wat je oplevert en het resultaat dat je boekt? Kort gezegd zijn opleveringen  dingen en resultaten zijn   veranderingen . Neem een makelaar die je huis verkoopt. Die levert allerlei concrete zaken op, zoals professionele foto’s, een fraaie brochure, de bezichtigingen en de onderhandelingen. Maar wat de klant écht verwacht, is de best mogelijke prijs. Een ander voorbeeld is een bureau dat boekingen voor podcasters regelt. Zij leveren tastbare zaken op, zoals een informatieblad, een eigen domeinnaam, een gratis gids en een aantal podcastboekingen. Dat zijn de opleveringen, maar de resultaten die de klant hiervan verwacht, zijn heel anders, namelijk meer abonnees op de mailinglijst, meer keynote-aanvragen, warme leads en een korter verkooptraject. Hetzelfde geldt voor webdesigners . Zij leveren een strak ontwerp, geschreven code en werkende links. Maar die website is slechts een middel. De klant betaalt voor het resultaat: een constante stroom...

Te lang wachten met feedback geven is een van de grootste valkuilen op de werkvloer. Frustratie stapelt zich op, de emmer loopt over en een kleine irritatie ontploft uiteindelijk in een emotionele, onprofessionele reactie. Hierdoor blijven er zóveel kansen voor verbetering onbenut. Vaak hoor ik mensen achteraf zeggen: “Had ik maar eerder iets gezegd, direct om opheldering gevraagd of meteen gereageerd.” In plaats daarvan blijven ze eromheen lopen. De frustratie groeit en de situatie sleept zich voort op een manier waar niemand blij van wordt. De meeste mensen zwijgen uit angst: voor conflict, voor afwijzing, of voor de gevolgen van hun eigen positie. Ze zwijgen en hopen dat het probleem vanzelf overwaait. Maar dit soort problemen gaat niet zomaar over; ze worden vaak juist erger als je niets doet. Het wordt steeds moeilijker om er nog iets van te zeggen, waardoor men nóg meer gaat meebewegen en inslikken. De kern is... Direct om opheldering vragen vraagt moed, maar het levert altijd d...

Wereldwijd pompen bedrijven miljarden in AI als hét sleutelonderdeel voor de toekomst. Tegelijkertijd krimpen de budgetten voor het trainen van personeel. Deze blinde focus op technologie gaat ten koste van het menselijk kapitaal en brengt grote, verborgen risico’s met zich mee: Waardeloze output : zonder kritische blik regeert het garbage in, garbage out -principe. Vernietiging van ROI : medewerkers gebruiken systemen verkeerd, suboptimaal of negeren ze volledig. Blinde acceptatie : ongetrainde gebruikers nemen hallucinaties en bevooroordeelde data klakkeloos over. Verlies van voorsprong : AI-tools worden een bulkproduct; alleen menselijke vaardigheden bieden nog uniek concurrentievoordeel. Weerstand op de werkvloer : gebrek aan kennis voedt angst, frictie en misinterpretatie. Investeren in mensen is geen luxe, maar een operationele noodzaak. AI mist een moreel kompas, empathie en strategisch overzicht. De eindverantwoordelijkheid en het risicobeheer liggen altijd bij de mens. Slecht ...

Kort geleden had ik een lang gesprek met de eigenaar van een makelaarskantoor met meer dan 50 medewerkers in dienst. Hij uitte zijn frustratie over de jongere generatie op de werkvloer. Ze zouden minder willen werken, weigeren steeds vaker om op zaterdag mee te draaien en stellen strenge grenzen. De eigenaar liet hierdoor veel jonge mensen gaan. Dit leidde tot een enorme turnover die, tot zijn grote frustratie, ten koste ging van de continuïteit en stabiliteit van cruciale elementen binnen zijn bedrijfsvoering. Het zorgde bij hem voor onmacht, frustratie en stress. Dit sentiment is natuurlijk niets nieuws en hoor je ontzettend vaak bij werkgevers. De schuldvraag en wie hier precies voor hoeveel gelijk heeft, is echter niet relevant wanneer de ontwikkeling en de resultaten van de organisatie vooropstaan. Het brengt je namelijk niet dichter bij een oplossing.  Werkgevers hebben iets van deze jonge werknemers nodig dat ze niet krijgen. Het is frustrerend en geeft onmacht, omdat ze wet...