Maverick Consultant

Een van de grootste uitdagingen voor werkgevers is het groeiende aantal werknemers dat thuiszit met stressgerelateerde klachten. Deze uitval wordt veroorzaakt door werkdruk, maar ook door zaken in de privésfeer, zoals financiële problemen, mantelzorg en gezondheidsklachten. Omdat dit verzuim vaak langdurig is, vormt het een hardnekkig probleem. Voor werkgevers is dit uiterst frustrerend: het kost veel geld, terwijl je als organisatie nauwelijks invloed lijkt te hebben op die privésfeer. Maar sta je hier écht machteloos in? Dat hangt er helemaal vanaf hoe je de relatie met je werknemers bekijkt. Wie de werkrelatie heel strikt interpreteert, kan stellen dat werk en privé gescheiden moeten blijven en dat de privésituatie de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer is. De praktijk bewijst echter dat dit wishful thinking is. Problemen thuis stoppen namelijk niet bij de voordeur van de zaak. Een mens is geen machine en de meeste mensen nemen hun persoonlijke bagage mee naar de werkvloer. ...

Het is een bijzonder fenomeen: een-op-een zijn de meeste mensen leuk in de omgang, maar zodra ze onderdeel worden van een groep of collectief, gebeurt er iets geks. Ze vertonen ineens ander gedrag om leuk gevonden te worden of om erbij te horen. Het lijkt wel alsof ze zichzelf kwijtraken en hun kritische denkvermogen uitschakelen. Of het nu gaat om buurten, scholen, sportverenigingen, politieke partijen of bedrijven; je ziet het overal. Een groep haalt niet per definitie het beste in mensen naar boven. Het gaat al snel over wie de lakens uitdeelt en de controle heeft. Dat dient het belang van specifieke individuen die macht zoeken, maar het remt de ontwikkeling van het collectief. Twee zaken zijn hierin allesbepalend: leiderschap en cultuur. Met andere woorden: wie leidt, bepaalt en handhaaft de gedragsregels? Het probleem dat we vandaag de dag steeds vaker zien, is dat mensen zich niet meer thuis voelen in traditionele groepen en collectieven. Denk aan de kerk, de politiek, maar ook a...

Er is sprake van een zogenaamde war on talent. De reden die alsmaar wordt aangevoerd is de krapte op de arbeidsmarkt en de moordende concurrentie. Maar is dat wel zo? Het is namelijk een wel heel makkelijk antwoord, alsof er niets anders aan te doen is. De war on talent wordt nu behandeld als een onvermijdelijk natuurverschijnsel, terwijl het voor een belangrijk deel het resultaat is van uniform selectiegedrag. Als iedereen exact hetzelfde lokaas gebruikt in de vorm van salaris of secundaire arbeidsvoorwaarden en zoekt naar exact dezelfde competenties, vaardigheden of diploma's, raakt die vijver inderdaad snel leeg. De kern is dit... Je verliest de war on talent niet door een tekort aan mensen, maar door een gebrek aan originaliteit en authenticiteit. Op inhoudelijk vlak doe je toch ook niet precies hetzelfde als je concurrenten? Waarom zou je dat principe dan niet toepassen op het aantrekken en selecteren van talent? Er zijn talloze mensen wiens talent structureel over het hoofd w...

Fouten maken en de manier waarop we ermee omgaan, is cruciaal voor de kwaliteit van informatie waarop beslissingen, handelingen en keuzes worden gebaseerd. Wanneer een leidinggevende vraagt of bepaalde zaken zijn afgehandeld, terwijl dit niet (helemaal) het geval is of er fouten zijn gemaakt, vraagt dat om een bewuste aanpak. Hoe transparanter de situatie en hoe zuiverder de informatie, des te beter een organisatie of team kan functioneren. Dit geldt in het bijzonder voor het toegeven van zaken die fout, onvolledig of simpelweg nog niet zijn gedaan. Deze zaken worden namelijk pas écht een probleem wanneer ze worden doodgezwegen of blijven liggen. Daarnaast schaadt een latere ontdekking het onderlinge vertrouwen en tast het de samenwerking direct aan. Zuivere informatie zorgt er daarentegen voor dat er tijdig en effectief kan worden ingespeeld op de actualiteit, wat de voorbereiding en organisatie van het werk aanzienlijk verbetert. De kern is dit: Het toegeven van en transparant zijn o...

De beste ideeën, oplossingen en strategieën zijn geen cent waard wanneer de mensen die het moeten uitvoeren niet volgen. De uitvoering mislukt zelden door een gebrek aan talent of kwaliteit op de werkvloer, maar vrijwel altijd door een gebrek aan vertrouwen en respect voor de top. Veel leiders onderschatten dit compleet. Ze verliezen het contact, vergeten waar ze vandaan komen en krijgen het in hun bol zodra ze de macht krijgen. Niets menselijks is hun vreemd, maar het is dodelijk voor het vertrouwen in leiderschap. Het principe is simpel: wanneer mensen je vertrouwen en respecteren, nemen ze sneller iets van je aan en lopen ze harder voor je. Hoe minder vertrouwen, hoe minder actie. Als de basis ontbreekt, kun je met een briljant plan komen, maar zal het minimaal effect hebben. Het is doodvermoeiend en onverstandig om het zo aan te pakken. Toch hoor ik aan de lopende band leiders klagen dat ze gefrustreerd zijn. Dat plannen niet worden uitgevoerd, of dat die zogenaamd 'briljante...

Iedereen wil minder regels en minder rompslomp, omdat het geld, tijd en hoofdpijn bespaart.  Toch besluiten degenen die erover beslissen, in de politiek én in het bedrijfsleven, telkens weer tot méér regels. Het bedrijfsleven klaagt steen en been over de regeldruk en het toezicht vanuit de politiek, maar doet intern precies hetzelfde bij het eigen personeel. Hoe zit dit nu precies? Het onderliggende probleem is dat er simpelweg geen vertrouwen is dat de ander doet wat er wordt gevraagd of verlangd. Gevoed door angst bij leiders fungeren regels te vaak als een slecht substituut voor gebrekkig onderling vertrouwen. Zonder wederzijds vertrouwen kun je een land echter niet effectief besturen en een organisatie niet leiden. Er zijn op den duur namelijk steeds meer 'compensaties' nodig om de boel draaiende te houden, en dat brengt hoge kosten met zich mee. Niet alleen kosten de controlemaatregelen zelf geld, ook de indirecte gevolgen van dat gebrekkige vertrouwen zijn gigantisch. Dit...

Begrijp je hoe mensen werken, dan begrijp je hoe een organisatie werkt. Je kunt leidinggeven aan een organisatie zonder inhoudelijke kennis van de kerntaken, maar je kunt niet goed leidinggeven zonder mensenkennis.  Toch zien we dit vaker dan ons lief is en de gevolgen zijn pijnlijk: van bizarre misstanden die naar buiten komen en de reputatie van de organisatie direct aantasten, tot het niet optimaal benutten van het aanwezige talent. Het kan van alles zijn, maar onderaan de streep wordt het eigen potentieel ondermijnd en is het nooit positief voor de prestaties en de resultaten. De kern is dit: Menselijke irrationaliteit, emotie en cognitieve biases sturen markten en organisaties aan. Alles waarin mensen actief zijn, is psychologie en dus geldt dat ook voor de economie en het bedrijfsleven. Je hoeft geen psycholoog te zijn, maar diepgaande mensenkennis is een cruciale voorwaarde om écht het verschil te kunnen maken. 📬 Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsu...