Gevers en nemers

Succes is van een aantal factoren afhankelijk zoals motivatie, bekwaamheid en een goede kans. Om te slagen is een combinatie nodig van hard werk, talent en een beetje geluk. Maar er is een cruciale factor die veelal wordt onderschat: succes is sterk afhankelijk van de wijze waarop we met anderen omgaan. In iedere relatie of elk contact kunnen we proberen zoveel mogelijk waarde te nemen of te geven. De keuze die we maken, heeft verstrekkende gevolgen voor het succes dat we kunnen boeken.

Drie decennia aan baanbrekende onderzoek hebben ontdekt dat mensen enorm van elkaar verschillen qua stijl van wederkerigheid, ofwel de mate waarin ze geven en nemen.(1) Nemers willen altijd meer dan ze geven, en gevers geven liever dat ze ontvangen. In iedere organisatie van hoog naar laag zijn nemers ruim vertegenwoordigd. Gevers zijn daarentegen een relatief zeldzaam verschijnsel. Gevers en nemers verschillen in hun houding en gedrag tegenover anderen. Nemers maken een strategische afweging wanneer ze anderen helpen en bekijken hoe de voordelen opwegen tegen de persoonlijke kosten. Gevers maken een andere kosten-batenanalyse. Die helpen anderen omdat ze het graag doen of wanneer de voordelen voor anderen de persoonlijke kosten overstijgen. Gevers zijn bereid hun tijd, energie, kennis, vaardigheden, ideeën en contacten met anderen te delen die daarvan zouden kunnen profiteren. Gevers zijn geen heiligen, het enige wat telt, is dat in het belang van anderen wordt gehandeld. Dat vraagt niet per se om grote of heroïsche offers, maar dat je anderen helpt of begeleidt, de erkenning voor prestaties deelt of contacten voor anderen legt.

Het punt is...

Deze gevende houding is buiten het beroepsleven niet uniek maar vrij gewoon. In hechte relaties zijn de meeste mensen vaak een gever. De meeste mensen leveren graag bijdragen zonder de score bij te houden in huwelijken, families en vriendschappen, maar op het werk is dat vaak een ander verhaal. Het zou van onschatbare waarde zijn voor iedere organisatie als mensen dit gedrag meer zouden vertonen op hun werk. De kwaliteit en het niveau van de werkomgeving, de bedrijfscultuur en leiderschap zijn daarbij van doorslaggevend belang.

Meer bereiken met minder inspanning? Stuur een bericht naar rico@rjrconsulting.nl voor een persoonlijk advies of check www.rjrconsulting.nl voor meer informatie.

(1) Edward W. Miles, John D. Hatfield en Richard C. Huseman, 'The Equity Sensitivity Construct: Potential Implications for Worker Performance', Journal of Management 15 (1989): pp. 581-588.