Doorgeslagen efficiëntie II

 

In het eerste deel werd onder andere de rol van portier besproken, maar er zijn natuurlijk nog veel meer voorbeelden van doorgeslagen efficiëntie. Dit kan bijvoorbeeld door steeds meer mensen in een vliegtuig te proppen, waardoor het vliegen een minder aangename ervaring wordt. Denk aan de zelfscankassa's die snelheid moeten bevorderen, maar geen contact met een medewerker mogelijk maken voor relevante vragen over producten, het scannen van klantenkaarten of spaaracties. Wat te denken van de servicebalies op stations die verdwenen zijn om mensen te helpen bij vragen en/of problemen. Er zijn banken die bijna geen bezoeklocaties meer hebben en het personeel hebben vervangen door frustrerend slecht functionerende online chatbots. Ik kan nog even doorgaan, maar ik denk dat het punt duidelijk is.

Dit soort acties van bedrijven irriteren veel klanten en doen afbreuk aan hun ervaring.  Aan de voorkant worden klanten niet goed geholpen door servicegerichte mensen, waardoor ze zichzelf moeten redden. Dit ontlast niet, maar het belast de systemen van de organisatie.

Dit soort korte termijn besparingen levert op de lange termijn problemen op, omdat de mindere ervaring en opgelopen irritatie van de klant niet worden meegenomen in het verhaal.  Er wordt vaak alleen gekeken naar de 'upside' van de besparing en die leidt vaak tot een concreet resultaat. Het is echter ook van belang de 'downside' ervan te bekijken voor de macro-efficiëntie op de lange termijn. 

De doorgeslagen efficiëntie benadering kan voor bepaalde werknemers of rollen binnen de organisatie werken, maar het werkt niet standaard voor alles en iedereen. Het is van belang dat een zeker percentage mensen afwijkt. Die een meer onzekere route nemen, zodat ze een grote ontdekking of innovatie kunnen doen, waar het grotere geheel profijt van heeft. Tegenwoordig moeten werknemers elke individuele reis verantwoorden. Creativiteit voor innovatie verdwijnt zo en het leidt tot extreme homogeniteit. Ontwikkeling zal stagneren en de weerbaarheid zal afnemen waardoor de potentie van de organisatie niet gerealiseerd wordt. De schaarse creativiteit die er al is, zit vaak onder aan de ladder, bij R&D of marketing, maar hun input zal niet kunnen bovendrijven zolang de problemen boven worden bekeken door de bril van economen, accountant, advocaten en consultants. Het oplossen van problemen is zo te veel in handen van een te homogene (niet creatieve) groep met een tunnelvisie. Het gevolg is dat fundamentele problemen onnodig ingewikkeld worden en niet worden opgelost.

Het punt is...

Problemen ontstaan wanneer efficiëntie maximaliseren een doel op zichzelf wordt. Dit leidt tot een tunnelvisie, homogeniteit en het verlies van creativiteit, waardoor je dus juist de ontwikkeling van je organisatie in de weg staat. Je bedrijf of organisatie heeft geen bestaansrecht door efficiëntie, maar door de waarde die het toevoegt aan klanten. Als efficiëntie zo ver gaat dat de waarde afneemt dan is het geen besparing, maar een beperking. Het is dan ook niet verstandig om te denken dat korte termijn efficiëntie de toekomst van je organisatie zal redden.

Meer bereiken met minder inspanning en je organisatie naar nieuwe hoogten accelereren? Neem contact op via info@rjrconsulting.nl of check www.rjrconsulting.nl voor meer informatie.