Actie georiënteerd of effectief leiderschap?

Je gaat op een poolexpeditie en bent op zoek naar een geschikt persoon die de expeditie kan leiden. Je legt de Cv’s van twee poolonderzoekers eens naast elkaar. De een is de Noor Roald Amundsen. Hij heeft zeer succesvol 4 poolexpedities geleid en is op basis van elke statistiek een van de meest succesvolle poolonderzoekers ooit in de geschiedenis. Ernest Shackleton, de andere optie, heeft 3 van zijn 4 poolreizen geleid, maar was nooit succesvol. Sterker, keer op keer liep het uit op een ramp en stierven er mensen onder zijn leiding. Wie de expeditie moet gaan leiden lijkt een uitgemaakte zaak toch? 

Niets blijkt minder waar te zijn, zo wijst de praktijk uit. Zowel Amundsen als Shackleton zijn namelijk echte poolonderzoekers geweest in de zogenaamde Heroïsche Tijd van Antarcticaverkenningen. De succesvolle expedities onder leiding van Amundsen zijn echter (bijna) in de vergetelheid geraakt, terwijl Ernest Shackleton structureel wordt geprezen voor zijn leiderschap tijdens de zogenaamde ‘’Endurence’’ expeditie. Hij ontving veel lof voor zijn daadkracht in moeilijke en problematische omstandigheden die hij overigens grotendeels zelf had veroorzaakt. Zo negeerde hij diverse waarschuwingen van lokale vissers dat het ijs erg gevaarlijk was, zag hij enorme voorraadtekorten over het hoofd, selecteerde hij een matige crew en trainde ze ook nog eens ondermaats. Deze expeditie leverde een prachtig verhaal op voor een film, maar is niet bepaald een schoolvoorbeeld van leiderschap. Het verhaal van Amundsen is daarentegen niet erg spannend. Hij beschikte over uitvoerige kennis van de omgeving en de planning van zijn expedities waren uitgebreid en weloverwogen. Gecombineerd met zijn authentieke en innovatieve leiderschap werden alle expedities een groot succes. Hij had er namelijk voor gezorgd dat de problemen die hij en zijn team eventueel zouden ondervinden tot een minimum beperkt waren.

Het punt is...

In veel gevallen worden spannende verhalen en goede leiders door elkaar gehaald en dat leidt tot onnodig grote problemen in vele organisaties. Het is toch zeer opmerkelijk dat we in de praktijk Shackletons als onze leiders kiezen. 

We belonen zo de mensen die overkomen als een goede leider en niet daadwerkelijk een goede leider zijn (achter de schermen). Deze mensen worden geroemd, ontvangen de bonussen en verdienen een promotie. Je hoeft geen raketgeleerde te zijn om te realiseren dat dit tot allerlei problemen in je organisatie leidt. Met de verkeerde mensen aan het roer roep je onnodige problemen over jezelf af, worden mensen of bedrijfsmiddelen niet efficiënt gebruikt en kan dus niet naar de potentiële mogelijkheden worden gepresteerd. Het creëert daarnaast een toxische cultuur voor mensen die daadwerkelijk goed werk leveren. Zij worden over het hoofd gezien, raken gedemotiveerd en vertrekken uiteindelijk. Het ergste is nog dat een vicieuze cirkel ontstaat. Het toejuichen van deze actie georiënteerde gemankeerde leiders creëert namelijk nog meer van hetzelfde soort en dát probleem moet worden opgelost. Het is van cruciaal belang dat we de 'captains of crisis' negeren, mensen toejuichen die drama verzachten en ‘boring management’ creëren, zodat problemen worden voorkomen.

Meer bereiken met minder inspanning en je organisatie naar nieuwe hoogten accelereren? Neem contact op via info@rjrconsulting.nl of check www.rjrconsulting.nl voor meer informatie.