Maverick Consultant

Het selecteren van de juiste mensen op de werkvloer én in het leiderschap is van fundamenteel belang voor iedere organisatie. Je wilt kostbare tijd, geld en andere middelen investeren in mensen die hun potentieel daadwerkelijk realiseren en dit inzetten voor de organisatie. Juist daarom is het opvallend hoeveel organisaties hier ontzettend slecht in zijn en dit proces overlaten aan HR of uitbesteden aan externe partijen. Het gevolg laat zich raden: zwak leiderschap, een kwetsbare cultuur, hoge personeelsrotatie, lage betrokkenheid en weinig loyaliteit. In zo’n context wordt het structureel presteren, groeien en realiseren van langetermijndoelen bijzonder lastig. Een van de grootste fouten die bij aanname en selectie wordt gemaakt, is de bijna exclusieve focus op vaardigheden , terwijl de aandacht veel meer zou moeten liggen op grit .  Grit is de combinatie van passie en volharding voor langetermijndoelen. Passie is het vermogen om jarenlang gefocust te blijven op één hoofddoel, zo...

Sinds de pandemie staan ondernemingen en organisaties onder voortdurende druk van snel veranderende omstandigheden. Een van de grootste problemen: strategieën zoals we die kennen, werken niet meer. Ze zijn te complex, worden slecht gecommuniceerd en strekken zich over een veel te lange periode. Tegen de tijd dat een strategie is bedacht, uitgewerkt en gedeeld, is zij vaak al achterhaald. Organisaties opereren inmiddels in een geheel nieuwe realiteit, die vraagt om een flexibelere kijk op strategische besluitvorming en toekomstvisie. Dit betekent dat traditionele benaderingen losgelaten moeten worden, evenals het idee dat de toekomst nog jaren vooruit te plannen is.  Strategie moet organisch zijn. Geen dik rapport, maar een pragmatisch en dynamisch kader dat richting geeft aan dagelijkse beslissingen. Een strategie die je snel kunt formuleren, toepast zolang zij relevant is en zonder moeite bijstelt wanneer de omstandigheden veranderen. Het punt is... Zes weken werken aan een strate...

In veel organisaties is de werkdruk hoog en lijkt iedereen voortdurend druk. Maar druk zijn is niet hetzelfde als productief zijn. Niemand kan een onbeperkte cognitieve en emotionele belasting dragen. Als taken, prikkels en verantwoordelijkheden zich blijven opstapelen, daalt onvermijdelijk de kwaliteit van het werk. Efficiëntie neemt af, fouten nemen toe en zelfs als alles nog lukt, gebeurt dat vaak tegen een prijs die op de lange termijn niet houdbaar is. Toch blijven veel organisaties prioriteiten toevoegen zonder iets weg te nemen. Nieuwe initiatieven starten zonder oude te stoppen. Betrokkenheid wordt verward met altijd beschikbaar zijn. Het resultaat is voorspelbaar: stress, fouten, afnemende kwaliteit, hoger verzuim en verloop en uiteindelijk hogere kosten en reputatieschade als werkgever. Dit beperkt groei, prestaties en concurrentiekracht. Daarom is het essentieel om zowel de cognitieve als emotionele lading bij leidinggevenden en werknemers licht te houden. Dat beschermt tege...

Veel organisaties worstelen met het vraagstuk thuiswerken. In het bijzonder geven leidinggevenden aan dat ze onvoldoende zicht hebben op wat medewerkers doen en leeft het idee dat er vanuit huis minder wordt gewerkt. Het gevolg is voorspelbaar: meer controle, meer monitoring en steeds vaker de verplichting om terug te keren naar kantoor. Maar stel, puur voor het argument, dat deze aannames volledig zouden kloppen. Hoeveel beter denk je dat mensen gaan functioneren wanneer hun werk strenger wordt gecontroleerd, nota bene in hun eigen huis? Hoe gemotiveerd blijven ze wanneer ze tegen hun wil naar kantoor worden gehaald? Het antwoord laat zich raden: deze maatregelen lossen het vermeende probleem niet op, ze verergeren het. Het is daarom essentieel om uit te zoomen en de focus te verleggen van aanwezigheid en controle naar wenselijke uitkomsten en resultaten. Organisaties nemen professionals aan. Dat impliceert dat je hen ook als professionals behandelt: door hen te beoordelen op prestati...

Organisaties falen zelden door gebrek aan inhoudelijke kwaliteiten, maar bijna altijd door gebrek aan emotionele volwassenheid aan de top.  Sterke, stabiele en gezonde organisaties met duurzame successen worden geleid door sterke en emotioneel stabiele mensen. Mensen die veel kunnen verdragen en betere beslissingen nemen. De kwaliteit van die beslissingen bepaalt het niveau én de consistentie van succes. Er zijn een aantal duidelijke signalen waaraan je emotioneel gezonde mensen kunt herkennen. Allereerst kunnen zij om zichzelf lachen en tegen een grapje. Hun ego raakt niet beschadigd; ze vatten het niet persoonlijk op en voelen geen behoefte om er een discussie van te maken. Daarnaast juichen zij de successen van anderen toe, zonder last te krijgen van een minderwaardigheidscomplex. Ze kunnen oprecht bewondering hebben voor de prestaties van een ander en blijven tegelijkertijd hun eigen waarde kennen. Wanneer iemand anders wint, betekent dat niet dat zij verliezen. Ze vergeli...

Minimaal één keer per week haal ik koffie bij Keen in Utrecht. Meestal zeg ik dank je wel voor de koffie, en zij zeggen dank je wel na de betaling. Dat is geen overdreven beleefdheid. We zeggen allebei dank je wel, omdat we allebei hebben geprofiteerd.  Ik wilde op dat moment de koffie liever dan mijn vier euro. Zij wilden liever mijn vier euro dan de koffie. Onder de streep zijn we allebei blijer, tevredener en beter af. Dit simpele voorbeeld van  mutual profit  is essentieel voor het bouwen van duurzame en succesvolle (zakelijke) relaties. Zo horen relaties met elkaar om te gaan en voor dienstverleners vormt dit de basis van op waarde gebaseerde prijzen voor producten en diensten. Het punt is... Toch zoeken sommige mensen in organisaties regelmatig de grenzen van dit principe op of ze gaan er zelfs overheen. Dat levert misschien op korte termijn iets extra’s op, maar op de lange termijn schaadt het de kwaliteit van relaties. Wanneer je dan ook nog eens je prijzen verhoo...

Jarenlang liep de directeur van een groot kunststof spuitgietbedrijf over de werkvloer van zijn bedrijf. Bij zijn aankomst opende het personeel beleefd de deur voor hem, begroette hem vriendelijk en zorgde ervoor dat er altijd een dubbele espresso op zijn bureau stond. Iedereen stelde zich dienstbaar op en toonde zich behulpzaam. Enkele jaren later werd de spuitgieterij door de eigenaar verkocht, waarna de nieuwe eigenaar een andere directeur aanstelde. Toen de voormalige directeur afscheid nam van het bedrijf, opende niemand nog de deur voor hem, werd hij niet langer vriendelijk verwelkomd en bood niemand hem een dubbele espresso aan. Alle privileges die hij in het verleden genoot, waren nu voor de nieuwe directeur. De voormalig directeur kwam tot de conclusie dat de privileges die hij ontving niet gerelateerd waren aan zijn persoon, maar aan de functie die hij vervulde en de betekenis ervan. Veel leiders eigenen zich deze privileges echter persoonlijk toe en gaan zich ernaar gedragen...

Veel ondernemingen proberen een te brede doelgroep aan te spreken en betalen daar uiteindelijk een hoge prijs voor. Ze vallen minder op, onderscheiden zich onvoldoende en worden daardoor sneller vergeleken met de concurrentie. Het gevolg: toenemende prijsdruk op producten en diensten. Een brede doelgroep brengt nog een ander probleem met zich mee: het is vrijwel onmogelijk om iedereen langdurig tevreden te houden. Wanneer een organisatie probeert iedereen te bedienen, gaat dat vaak ten koste van kwaliteit en consistentie. Zo ontstaat een negatieve spiraal die, wanneer klanten afhaken, zelfs een existentiële bedreiging kan vormen. Niet voor niets kiezen de meest gerenommeerde restaurants regelmatig voor een vast menu in plaats van à la carte. Dat zal niet iedereen aanspreken, maar wél hun specifieke doelgroep. Een vast menu stelt chefs in staat zich extreem goed voor te bereiden en consistent een uitzonderlijk hoog niveau te leveren. Precies dát is waar hun gasten waarde aan hechten, be...

Een leider die hard moet werken aan zijn of haar geloofwaardigheid, deze expliciet moet benoemen of er een doel op zich van maakt, heeft in feite al een achterstand. Onvoldoende geschikte leiders compenseren dat tekort voortdurend. Daardoor zijn ze minder effectief: ze zijn vooral bezig met hoe ze overkomen, in plaats van met daadwerkelijk leiderschap. Dat gedrag maskeert slechts één simpele realiteit: ze zijn geen goede, geloofwaardige leiders.  Bij sterke leiders ligt dit fundamenteel anders. Zij richten zich niet op hun imago, maar op hun primaire verantwoordelijkheden. Ze beschikken over de juiste vaardigheden en karaktereigenschappen én zijn representatief voor het team dat ze aanvoeren. Wanneer die elementen samenkomen, ontstaat geloofwaardigheid vanzelf. Die geloofwaardigheid vormt de basis voor vertrouwen en vertrouwen zorgt ervoor dat medewerkers zich beter laten leiden, zich verder ontwikkelen en sterker presteren. Een goed voorbeeld van de gevolgen van ongeloofwaardig le...

Succes kan voor iedereen iets anders zijn, maar voor mij is de rijkste of succesvolste persoon niet degene met de meeste bezittingen, maar degene die het minste nodig heeft om blij, opgewekt en gelukkig te zijn. Met een gat in je hand zul je nooit voldoende geld hebben, en als je onzeker bent of weinig zelfvertrouwen hebt, zal geen enkele hoeveelheid adoratie ooit voldoende zijn.  Minder nodig hebben toont een zekere kracht, ervaring en diepgang, waarbij je veel beter kunt zien wat het belangrijkste is. Het is in theorie vrij eenvoudig, maar in de praktijk niet makkelijker te realiseren. Overal om ons heen worden namelijk zaken gecreëerd die ruis veroorzaken en afleiden. Het punt is... Dit geldt niet alleen voor persoonlijke successen, maar ook voor organisaties. Kracht en successen komen voort uit eenvoud en de focus op wat er écht toe doet. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informa...

Als iemand zich excuseert voor iets en die persoon aangeeft het niet meer te zullen doen, dan kun je dat accepteren. Het eerste dat iemand in dat geval dient te doen, is zijn of haar gedrag aanpassen, zodat een herhaling van de situatie wordt voorkomen en wederom excuses moeten worden aangeboden. Maar dit is juist waar het in de meeste gevallen aan misgaat. Mensen zeggen heel makkelijk sorry en gaan daarna simpelweg over  tot de orde van de dag. Echter, de waarde en oprechtheid van de excuses wordt niet door het woord, maar door de aanpassing of verandering bepaald en dat is voor de meesten een stuk lastiger. Het punt is... Dit is zeer belangrijk voor de kwaliteit van de interacties tussen individuen, of het nu gaat om familieleden, vrienden, partners, collega's of zelfs tussen leidinggevenden en ondergeschikten. We verliezen namelijk het vertrouwen in en het respect voor mensen die makkelijk sorry zeggen. Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl ...

Tijdens een college rechtsgeleerdheid vroeg de docent aan een student hoe ze heette. Ze gaf aan dat haar naam Isabel was, waarna de docent vroeg of ze het college wilde verlaten en ook niet meer terug hoefde te keren. Isabel begreep niet helemaal wat haar overkwam, maar de docent wenste er geen enkele discussie meer over te voeren en verzocht haar nogmaals om te vertrekken. Isabel besloot haar spullen te pakken en vertrok. De docent stelde de overgebleven studenten de vraag waarom wetten bestaan en waarvoor ze dienen. Een student antwoordde: 'ter bescherming van iemands persoonlijke rechten.'  Een ander riep: 'rechtvaardigheid misschien?' De docent knikte instemmend.  Vervolgens vroeg hij aan de studenten of hij Isabel op een onrechtvaardige wijze had behandeld en iedereen was van mening dat dit inderdaad het geval was. De docent vroeg de studenten waarom niemand van hen dan protesteerde of ingreep. 'Wilde niemand van jullie deze onrechtvaardigheid voorkomen?' D...

Steeds meer werknemers kampen met psychische of mentale problemen. Ze zijn zichzelf niet, functioneren minder goed en presteren niet naar hun mogelijkheden. Uiteindelijk werkt dit ook door in de resultaten van de bedrijven of organisaties waar deze werknemers actief zijn.  Een essentieel element van dit probleem is het leiderschapsniveau en de wijze waarop men leiding geeft. Het leiderschap van veel leidinggevenden creëert namelijk mentaal zwakke werknemers. Dit zijn niet per definitie toxische leiders, maar leiders die simpelweg te veel doen. Door te veel te doen, werken leidinggevenden voornamelijk aan hun eigen zelfvertrouwen of eigenwaarde, terwijl ze het hun werknemers ontnemen. De meeste mensen ontwikkelen een sterke mentaliteit door zelf uitdagingen te overwinnen of problemen op te lossen. Wanneer een werknemer aangeeft een probleem te hebben, dient een leidinggevende niet meteen de boel over te nemen en met de oplossing te komen, maar aan de werknemer te vragen hoe hij of z...

Wanneer je niet vanaf het begin leert wat het is om een leider te zijn, dan zul je bij een promotie naar een leidinggevende rol ook niet meteen een goede leider zijn. Zwakke leiders beginnen vaak pas over leiderschap na te denken wanneer ze een promotie hebben verdiend naar een leidinggevende rol. De beste leiders ontwikkelen en manifesteren hun leiderschap echter al ver voordat ze formeel een leider zijn. Het punt is... Wanneer je werknemers verantwoordelijk maakt voor de ontwikkeling en prestaties van anderen, dan moeten ze wel weten hoe ze dat het beste kunnen doen. Bevorder vanaf het begin de ontwikkeling van essentiële leiderschapsvaardigheden en waardeer degenen die deze het meest effectief toepassen. Dit zijn niet noodzakelijkerwijs de medewerkers die individueel het beste presteren.  Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar  rico@rjrconsulting.nl  of check  www.rjrconsulting.nl  voor meer informatie.

Op een verjaardag raakte ik in gesprek met een advocaat en een accountant. Op een gegeven moment kwamen we in een discussie over uurtarieven en na een aantal drankjes vertelden ze welke aanpak ze moesten volgen van hun senior partners. Er mocht nooit een 'rond' uur worden gerekend, maar 1,2 uur. Niemand stelt twee tiende ter discussie, maar gedurende een jaar kan dit behoorlijk optellen. Wanneer een klant contact opneemt over de factuur, dient deze tijd gefactureerd te worden. Als er onderzoek wordt verricht naar onderwerpen die relevant zijn voor meerdere cliënten, ontvangt iedere cliënt afzonderlijk een factuur voor het totaal aantal gewerkte uren. Het dient dus niet op een evenredige wijze te worden verdeeld. Wanneer we met collega's gaan lunchen, dienen we meerdere cliënten te bespreken en rekenen we de volledige tijd door bij elke klant. Waar mogelijk moeten we een collega toevoegen aan de discussie om extra uren op te kunnen bouwen. Wanneer er werkzaamheden zijn uitge...

De signaal-ruisverhouding of signal-to-noise ratio (SNR) is een indicator die het niveau van een gewenst signaal vergelijkt met het achtergrondruis, wat de kwaliteit van het signaal weergeeft. Een hogere SNR betekent meer signaal, minder ruis en dus een verbeterde geluidskwaliteit. Een lage SNR betekent minder signaal, meer ruis en een mindere geluidskwaliteit. Veel organisaties hebben een lage SNR, een zwak signaal en mindere resultaten door de vele afleidingen. Er wordt te veel tijd en aandacht besteed aan minder belangrijke taken. Om een helder signaal en een verbeterde geluidskwaliteit te verkrijgen, dient gefocust te worden op de meest essentiële taken. Daarnaast moet zo veel mogelijk worden weggelaten dat niet direct bijdraagt aan de kerntaken of de missie van de organisatie. Het punt is... Om een zo helder mogelijk signaal en optimaal geluid te kunnen realiseren, is het van essentieel belang dat de aandacht van je medewerkers niet wordt uitgesmeerd over een veel te grote b...

In de dienstensector is de kwaliteit van de klantrelaties en de voortdurende verbetering ervan van cruciaal belang. Echter, hoe kun je sterke relaties opbouwen wanneer dienstverleners en hun klanten een tegengesteld belang hebben? Als dienstverleners klanten per uur of per dag factureren, is dat namelijk het geval. De klant heeft baat bij een zo spoedig mogelijke reactie of oplossing, terwijl de dienstverlener belang heeft bij een langdurige betrokkenheid, zodat zo veel mogelijk uren gefactureerd kunnen worden.  Dienstverleners en klanten dienen elkaar niet in deze positie te brengen, aangezien dit niet in het belang is van beide partijen. Voor klanten is niets vervelender dan om te weten dat de meter gaat lopen zodra ze een beroep doen op hun dienstverlener. Dienstverleners ervaren het op hun beurt als zeer vervelend om steeds hun uurtarief te moeten verantwoorden. Dit doet de onderlinge verhoudingen geen goed en dat ondermijnt de resultaten van de klant en verkleint de marges van...

Veel (grote) bedrijven en organisaties laten zich door angst, onzekerheid of conflicterende belangen van bepaalde leiders niet of niet onder de juiste voorwaarden helpen bij hun fundamentele onderliggende problemen. De meesten diagnosticeren liever zichzelf en schrijven hun eigen medicatie voor, maar maskeren zo slechts de problemen. Consultants worden vaak gebruikt om dit te faciliteren en voeren precies uit wat wordt verlangd, maar dat is niet wat bedrijven daadwerkelijk nodig hebben.  Bedrijven houden de façade vol en consultants verdienen er uitstekend aan, waardoor er geen enkele noodzaak lijkt te bestaan om deze situatie te veranderen. Echter, het volhouden van een dergelijke situatie komt niet zonder consequenties, want de onderliggende problemen en bijbehorende uitdagingen worden alleen maar groter. Dit betekent in veel gevallen dat steeds meer kostbare compenserende maatregelen nodig zullen zijn om deze inefficiënte situatie te kunnen volhouden. Hoe langer het aanhoudt, ho...

Veel CEO's zijn van mening dat het verbeteren van de bedrijfscultuur de financiële prestaties zal bevorderen en bij de meesten staat cultuur in de top drie van de belangrijkste factoren die de resultaten beïnvloeden. Desondanks geven vele CEO's aan dat de bedrijfscultuur niet op het gewenste niveau verkeert. Als CEO's het belang inzien, waarom wordt er dan geen substantiële verbetering gerealiseerd? De meeste CEO's weten simpelweg te weinig van cultuur en kijken er daarom enorm tegenop. Ze weten niet op welke specifieke aspecten moet worden gefocust, welke concrete acties genomen moeten worden en hoe progressie gevolgd moet worden. Ze gaan af op hun gevoel of anekdotes van anderen, waardoor er veel over dit onderwerp wordt gesproken, maar niet veel gebeurt.  Gelukkig komt het maar zelden voor dat een bedrijfscultuur geheel toxisch is, maar toxische elementen komen overal voor. Maar wanneer je deze toxische elementen wilt herstellen, is het van belang open te staan voor ...

Grote bedrijven en organisaties zijn voortdurend bezig met het aantrekken van de beste studenten. Maar zijn deze top leerlingen uiteindelijk wel de mensen die het grote verschil maken en de wereld op een positieve manier veranderen? De belangrijkste en meest invloedrijke mensen op vrijwel elk gebied zijn geen top leerling geweest. Veel CEO's en de meeste grote ondernemers zijn niet de beste studenten. Dat komt doordat ze hoofdzakelijk bezig zijn met hun eigen ideeën of projecten en niet met het volgen van de regels van het schoolsysteem. Docenten baseren hun beoordeling van je potentieel om succesvol te zijn, echter wel op deze regels. Van mensen die gemiddeld presteren, wordt doorgaans dan ook niet veel verwacht, maar dat is een grote fout. Het punt is... Of iemand succesvol is, hangt af van verschillende factoren, waaronder intelligentie, creativiteit en doorzettingsvermogen. Een schoolcarrière is dus niet de enige maatstaf voor iemands langetermijnsucces. Steve Jobs, Richard Bra...