Maverick Consultant

Wanneer je een aankoop overweegt, dan wil je liever van tevoren de exacte prijs weten of niet? Natuurlijk wil je dat. Toch weet je bij de aankoop van de meeste (grote) projecten vaak niet exact wat je ervoor gaat betalen. Je weet niet precies waar je aan toe bent, zeker niet wanneer projecten uitlopen en de kosten ervan maar blijven oplopen. Deze kwestie veroorzaakt veel stress en is zeer frustrerend, maar de oorzaak is geen toeval. Het heeft voor een belangrijk deel te maken met de manier waarop projecten worden geprijsd. Vaak maakt de aanbieder van het project een schatting van het totaal aantal te werken uren en dat wordt vermenigvuldigd met een bepaald uurtarief. Echter, om de meeste klanten niet meteen af te schrikken, wordt ervoor gekozen om een zeer voorzichtige, maar geen realistische inschatting te maken van de totale kosten. Veel aanbieders zijn zich maar al te goed bewust van het feit dat een meer realistisch voorstel veel sneller kan worden afgewezen. De plank wordt zo alle...

Oog hebben voor talent is misschien wel een van de meest indrukwekkende vaardigheden. Is het enkel een kwestie van pure intuïtie om het potentieel van anderen te kunnen zien, of zijn er elementen die gebaseerd kunnen worden op wetenschappelijke feiten?  Hoewel intelligentie vaak de voornaamste onderscheidende factor lijkt te zijn, is dat in feite niet het geval. Het is van essentieel belang dat individuen die verantwoordelijk zijn voor het ontdekken en ontwikkelen van talent, zoals docenten of leidinggevenden, geloven dat mensen aanzienlijke potentie bezitten. Dit geloof zorgt voor zogenaamde self-fulfilling prophecy's. Wanneer leraren of leidinggevenden denken dat hun leerlingen of ondergeschikten toppers zijn, koesteren ze hoge verwachtingen van hun succes. Als gevolg tonen ze meer ondersteunend gedrag, waardoor het zelfvertrouwen van leerlingen of ondergeschikten groeit en hun intellectuele ontwikkeling wordt versterkt. Deze effecten zijn in verschillende experimenten waargenome...

In de jaren tachtig van de vorige eeuw is een baanbrekende studie gedaan naar musici, wetenschappers en sporters van wereldklasse. Een groep van 21 concertpianisten, die als finalisten deelnamen aan vooraanstaande internationale concoursen, werd geïnterviewd. Er werd onder andere gevraagd naar hun vroege muzikale ervaringen en tot grote verbazing werd ontdekt dat de musici niet gezegend waren met puur talent. De meeste ster pianisten leken alleen 'speciaal' vergeleken met gezinsleden of kinderen uit de buurt. Op lokaal, regionaal of nationaal niveau vielen ze aanvankelijk niet op en ze wisten ook niet veel prijzen te winnen. Het was bovendien zeer verrassend dat de sterren aanvankelijk geen les kregen van een vooraanstaande pianodocent. De meesten kregen hun eerste lessen van een docent uit de buurt. Uiteindelijk wisten ze uit te groeien tot de beste pianisten ter wereld, maar hoe? De pianisten overtroffen anderen door veel meer te oefenen, maar wat motiveerde ze om zoveel te o...

Recentelijk zijn 72 nieuwe accountants in dienst getreden bij vier grote accountantskantoren. In het kader van een experiment werd de helft (willekeurig geselecteerd) geïnformeerd dat ze aanzienlijke kansen hadden op succes en dat ze moesten geloven in hun potentieel. Alleen degene die deel uitmaakte van deze helft werden in een individueel gesprek verteld dat ze waren aangenomen na een zeer competitieve selectieprocedure, dat het management hoge verwachtingen van hen had en dat ze de capaciteiten bezitten om succesvol te zijn. Drie weken na hun aanstelling ontvingen ze ook nog een persoonlijke brief waarin deze boodschap nogmaals werd onderstreept. Een maand lang behaalden de accountants met deze aanpak hogere prestatiebeoordelingen dan de controlegroep. Dit bleef zich op deze wijze voortzetten, zelfs nadat de uitkomsten van IQ-tests en studieresultaten van alle 72 accountants werden meegenomen in het verhaal.  Brian McNatt heeft dit onderzoek verricht bij de vier grootste account...

Het Pareto-principe beweert dat ruwweg 80% van de resultaten voortkomt uit slechts 20% van de oorzaken of inspanningen. Bijvoorbeeld dat 20% van je taken 80% van je resultaten oplevert, dat 20% van je klanten 80% van je omzet genereren en dat je 80% van de tijd maar 20% van de kleren uit je kast draagt. Dit perspectief kan bijdragen aan het identificeren van factoren die de grootste impact hebben, zodat beschikbare bedrijfsmiddelen efficiënt ingezet kunnen worden en resulteren in optimale prestaties en resultaten. Wanneer sprake is van een ongebalanceerde verhouding tussen de input en output leidt het tot allerlei onwenselijke problemen zoals hoge werkdruk, stress, onwenselijk gedrag, uitval, verloop en mindere prestaties. Dat levert een situatie op waarin veel tijd, energie, geld en andere kostbare middelen worden besteed aan zaken die niets waardevols opleveren. Dat is enorm demotiverend voor alle betrokkenen en daarnaast is het een helder signaal dat iets op fundamenteel niveau niet...

Wanneer leidinggevenden geldende normen schenden en collega's of ondergeschikten niet respecteren, dan krijgen ze door de meesten met gelijke munt terugbetaald. Het zogenaamde ultimatumspel illustreert dit mooi. Je zit tegenover een vreemde aan tafel die net tien euro heeft gekregen. Deze persoon moet je een voorstel doen om het bedrag te verdelen. Er geldt een ultimatum, wat betekent dat je het voorstel kunt accepteren en het geld overeenkomstig verdeelt, of je verwerpt het voorstel en dan krijgen jullie allebei niets. Stel dat de andere persoon zich zelfzuchtig gedraagt en besluit om jou 2 euro te geven, terwijl hij zichzelf 8 euro toekent. Wat zou je in dat geval doen? Puur vanuit een winstoogmerk zou het logisch zijn dat je het aanbod accepteert. Maar als je bent zoals de meeste mensen dan weiger je het aanbod en ben je bereid het geld te laten schieten om die egoïst te straffen voor zijn oneerlijkheid. Je gaat liever met lege handen naar huis dan die egoïst met 8 euro te laten...

Er zijn CEO´s die een dans uitvoeren die opvallend veel lijkt op het paraderen van een pauw. Ze spreiden daarbij hun veren en draaien in het rond om met hun staarten te pronken. Een groep onderzoekers heeft een studie uitgevoerd op basis van jaarverslagen om aanwijzingen van dit zogenaamde baltsgedrag te identificeren. Dit soort CEO´s zijn niet te herkennen aan hun gezicht of kleren. Baltsende CEO´s zien zichzelf als het stralende middelpunt van het zonnestelsel binnen hun eigen organisatie. Ze zijn duidelijk te identificeren aan een aantal verschillende signalen. Ze hebben de sterke neiging om voornaamwoorden in de eerste persoon enkelvoud te gebruiken, zoals ik, mij, mijn en mezelf, in plaats van wij, ons, onze of onszelf. Een andere aanwijzing is de hoogte van hun salaris. Dat ligt veel hoger dan de andere directeuren binnen de organisatie, omdat ze zichzelf als superieur zien en menen recht te hebben op een aanmerkelijk hogere beloning. Een zeer interessante aanwijzing is de gr...

CEO´s hebben veel macht en ze dragen een grote verantwoordelijkheid. De wijze waarop ze handelen, de beslissingen die ze nemen en hun gedragingen hebben een enorme impact op de prestaties, reputatie en financiële waardering van de organisatie. Het handelen en gedrag van één persoon straalt af op geheel, waardoor het cruciaal is om iemand aan te stellen die in staat is om te kunnen gaan met deze macht en verantwoordelijkheid.  Een geschikte CEO aanstellen begint met een onderzoek naar de onderliggende motieven en intenties van een persoon. Een manier om dit te achterhalen, is door te kijken naar de omvang en kwaliteit van het netwerk van de persoon die je wilt aanstellen. Mensen bouwen en beheren namelijk op totaal verschillende manieren hun netwerken en de meest geschikte kandidaten onderscheiden zich op dit gebied. De manier waarop ze met anderen omgaan en de kwaliteit van hun relaties zijn essentiële aspecten om in de gaten te houden. De motieven waarmee ze hun netwerk benaderen ...