Maverick Consultant

Veel mensen zijn voortdurend, bewust of onbewust, bezig met het sturen van hoe anderen hen zien. Wanneer iemand bang is voor afwijzing, kan dat leiden tot overcompensatie: harder praten, meer beloven, meer presteren dan nodig is, of op een andere manier nadrukkelijk aanwezig zijn. Deze poging om te controleren hoe we overkomen staat bekend als   impression management . Psycholoog   Roy Baumeister   beschreef hoe mensen die sociale afwijzing vrezen hun gedrag kunnen overdrijven in een poging goedkeuring te verkrijgen vóórdat ze eventueel worden afgewezen. Wat we dan zien, is geen kracht maar preventieve verdediging, een overcorrectie en een zoektocht naar externe validatie. Wie bang is niet goed genoeg te zijn, probeert dat te ontkrachten voordat iemand anders het kan ontdekken. Onzekerheid wordt gecamoufleerd door excessief gedrag: overdreven ambitie, grote woorden, constante zichtbaarheid. Maar zelfvertrouwen dat afhankelijk is van applaus moet steeds opnieuw bevestigd w...

Wanneer je mensen, inclusief jezelf, niet begrijpt, begrijp je ook niets van zaken doen. Complexiteit in grote organisaties ontstaat zelden door inhoud. Ze ontstaat door emotie: angst, onzekerheid, behoefte aan controle of erkenning. Die emoties sturen besluiten. Niet openlijk, maar onderhuids en vanaf dat moment verschuift het kompas van algemeen belang naar eigenbelang. Dáár begint onnodige complexiteit. Denk aan een directieteam dat innovatie als topprioriteit benoemt, maar afwijkende stemmen subtiel corrigeert of negeert. Niet uit slechte intentie, maar uit angst om grip of status te verliezen. Wanneer persoonlijke vermijding systemisch wordt, betaalt de organisatie de prijs. Organisaties verliezen zelden in één klap. Ze eroderen langzaam en lang onzichtbaar. De signalen zijn herkenbaar: Strategische keuzes gestuurd door angst voor status- of controleverlies Conflicten die onder tafel verdwijnen en terugkeren als passieve weerstand Talent dat vertrekt zonder dat de echte reden word...

Een van de grootste blinde vlekken in bestuurskamers is de psychologische onderstroom. We doen alsof organisaties rationele machines zijn, terwijl het in werkelijkheid verzamelingen zijn van menselijke emoties, projecties en onvervulde behoeften. Al decennia geleden wees Carl Gustav Jung erop dat we veel te weinig weten van de psyche van de mens. Dat gebrek aan inzicht is niet alleen een academisch probleem, maar ook een bestuurlijk risico. Want motivatie, besluitvorming, conflicten, samenwerking en cultuur worden primair gedreven door wat zich onder de oppervlakte afspeelt. Veel leiders opereren vanuit wat Jung de  persona  noemde: het masker van de functie. De titel. De rol. De façade van beheersing. Maar de echte dynamiek wordt bepaald door de schaduw, alles wat we niet willen zien van onszelf of van de organisatie. Machtsstrijd, onzekerheid, erkenningsdrang, rivaliteit, angst voor verlies van status. Juist omdat dit dichtbij komt en persoonlijk wordt, w...

Organisaties investeren massaal in AI, data-analyse en voorspellende modellen. De belofte is helder: betere data leidt tot betere inzichten, die leiden tot betere beslissingen, die leiden tot betere prestaties. Die redenering klopt maar slechts tot op zekere hoogte. In de praktijk blijkt betere informatie geen garantie voor betere beslissingen. Strategische missers, politieke afwegingen en kortetermijndenken verdwijnen niet met geavanceerdere dashboards. Ze worden hooguit overtuigender onderbouwd. De kernvraag is daarom niet hoe goed je data is, maar hoe volwassen je besluitvorming is. Data informeert, maar beslist niet. AI herkent patronen, rekent scenario’s door en maakt risico’s zichtbaar. Toch blijft er altijd een mens die prioriteiten stelt, belangen weegt, risico’s accepteert en verantwoordelijkheid draagt voor de uitkomst. De kwaliteit van een besluit hangt dus niet alleen af van informatie, maar van het eigenaarschap en ontwikkelingsniveau van degene die beslist. Daarbij leeft ...

Leiders die klagen over jongere generaties, laten vooral iets van zichzelf zien. Het is inmiddels een terugkerend refrein: jongere generaties zouden niet hard genoeg willen werken, lastig te motiveren zijn en liever parttime werken. Misschien zit daar een kern van waarheid in, maar wie het daarbij laat, mist de essentie. Want wat zegt het over leiderschap wanneer jongere generaties structureel als problematisch worden bestempeld?  Veel leiders hebben moeite met empathie, emotionele intelligentie en zelfreflectie. Ze ervaren afstand tot jongere medewerkers, maar onderzoeken zelden hun eigen rol in die dynamiek. Ze noemen gebrek aan inzet, maar kijken niet naar gebrek aan inspiratie. Ze spreken over motivatie, maar vergeten zichzelf af te vragen hoe motiverend hun leiderschap werkelijk is. Je kunt je überhaupt afvragen of er nu sprake is van een generatie of een leiderschapsprobleem? Effectief leiderschap vraagt inzicht in mensen en vooral in jezelf. Het vraagt het vermogen om potent...

Elke relatie of samenwerking wordt gevormd door de energie die betrokken partijen erin steken: werk uitvoeren, taken verdelen en conflicten oplossen. Wanneer mensen wordt gevraagd welk aandeel zij daarin hebben, antwoorden ze zelden neutraal. Denk jij dat je 55 procent bijdraagt, dan zal de ander, als jullie redelijk op één lijn zitten, zeggen 45 procent te leveren. Samen kom je zo uit op 100 procent. In de praktijk blijkt dat vaak anders. De Canadese psychologen Ross en Sicoly ontdekten dat drie op de vier stellen samen ruim boven de 100 procent uitkwamen. Met andere woorden: partners overschatten structureel hun eigen bijdrage. Dit patroon zie je ook terug in organisaties. Veel mensen en dus ook leidinggevenden schatten hun eigen inzet hoger in dan die van anderen. Dit verschijnsel staat bekend als de verantwoordelijkheidsbias. Een veelgehoorde bron van onvrede onder werknemers is een gebrek aan erkenning, vaak veroorzaakt door leiders die hun eigen rol uitvergroten en die van hun te...

Naarmate organisaties groeien, worden ze log en traag: in besluitvorming, uitvoering en aanpassingsvermogen. De interne dynamiek wordt complexer, met meer ruis, brandjes, eilandjes en conflicten. Dit verzwakt focus en slagkracht en holt de organisatie van binnenuit uit, waardoor concurrenten een kans krijgen. Succes is nooit gegarandeerd, maar de kans erop kan wel worden vergroot. De sleutel ligt in het creëren van een organisatie die effectief omgaat met grote uitdagingen en snel veranderende omstandigheden. Dat begint met scherp bewustzijn van zowel de interne als de externe omstandigheden.  Hoe goed begrijp je wat er binnen je organisatie speelt en hoe dit de prestaties beïnvloedt? Hoe bewust ben je van de impact van je acties en beslissingen op de interne werking? Ken je het scala aan mogelijke acties en weet je welke effectief zijn? Is er een omgeving waarin snel en effectief gehandeld kan worden, wanneer dat nodig is? Hoe sterker en bewuster je interne omgeving, hoe flexibele...

Het selecteren van de juiste mensen op de werkvloer én in het leiderschap is van fundamenteel belang voor iedere organisatie. Je wilt kostbare tijd, geld en andere middelen investeren in mensen die hun potentieel daadwerkelijk realiseren en dit inzetten voor de organisatie. Juist daarom is het opvallend hoeveel organisaties hier ontzettend slecht in zijn en dit proces overlaten aan HR of uitbesteden aan externe partijen. Het gevolg laat zich raden: zwak leiderschap, een kwetsbare cultuur, hoge personeelsrotatie, lage betrokkenheid en weinig loyaliteit. In zo’n context wordt het structureel presteren, groeien en realiseren van langetermijndoelen bijzonder lastig. Een van de grootste fouten die bij aanname en selectie wordt gemaakt, is de bijna exclusieve focus op vaardigheden , terwijl de aandacht veel meer zou moeten liggen op grit .  Grit is de combinatie van passie en volharding voor langetermijndoelen. Passie is het vermogen om jarenlang gefocust te blijven op één hoofddoel, zo...