Grote uitdagingen

Organisaties investeren massaal in AI, data-analyse en voorspellende modellen. De belofte is helder: betere data leidt tot betere inzichten, die leiden tot betere beslissingen, die leiden tot betere prestaties.

Die redenering klopt maar slechts tot op zekere hoogte. In de praktijk blijkt betere informatie geen garantie voor betere beslissingen. Strategische missers, politieke afwegingen en kortetermijndenken verdwijnen niet met geavanceerdere dashboards. Ze worden hooguit overtuigender onderbouwd. De kernvraag is daarom niet hoe goed je data is, maar hoe volwassen je besluitvorming is.

Data informeert, maar beslist niet. AI herkent patronen, rekent scenario’s door en maakt risico’s zichtbaar. Toch blijft er altijd een mens die prioriteiten stelt, belangen weegt, risico’s accepteert en verantwoordelijkheid draagt voor de uitkomst. De kwaliteit van een besluit hangt dus niet alleen af van informatie, maar van het eigenaarschap en ontwikkelingsniveau van degene die beslist.

Daarbij leeft de mythe van objectiviteit. Cijfers ogen neutraal, maar zijn het niet. Welke data verzamel je? Welke indicatoren vind je relevant? Welke scenario’s neem je mee en welke laat je buiten beschouwing? Data kan verrijken, maar ook legitimeren. Het kan een al genomen besluit rationaliseren of discussie sluiten. AI verandert dat spanningsveld niet; het vergroot vooral de rekenkracht, maar niet automatisch het morele kompas of het zelfbewustzijn van leiders.

De grote uitdagingen in complexe organisaties zijn niet een gebrek, maar te veel aan informatie. Ze liggen eerder in versnipperde verantwoordelijkheid, risicomijdend gedrag, interne politiek en een tekort aan psychologische veiligheid. De reflex is vaak: méér meten, méér analyseren, méér controle. Maar informatie lost geen gebrek aan eigenaarschap of moed op. Dat vraagt leiders die onzekerheid kunnen verdragen, tegenspraak toelaten en verantwoordelijkheid nemen voor consequenties.

Investeren in technologie is aantrekkelijk. Het is zichtbaar, meetbaar en toekomstgericht. Het levert tastbare projecten, meetbare KPI’s en een sterk verhaal richting aandeelhouders en arbeidsmarkt. Investeren in de ontwikkeling van leiderschap is minder tastbaar. Toch ligt daar de doorslaggevende factor. Technologie creëert geen kwaliteit van besluitvorming; zij versterkt de kwaliteit die al dan niet aanwezig is.

Dat is geen pleidooi tegen AI. Integendeel. Goed ingezet kan technologie blinde vlekken blootleggen, aannames expliciet maken en besluitvorming versnellen. Maar AI is een versterker. In een cultuur van volwassen leiderschap verhoogt het de kwaliteit van besluiten. In een cultuur waarin ego, kortetermijndruk of politieke afwegingen domineren, versterkt het juist die dynamiek.

In een wereld waarin informatie breed beschikbaar is, verschuift het onderscheidend vermogen naar oordeelskwaliteit. Niet toegang tot data, maar het vermogen om ermee om te gaan wordt bepalend. Dat vraagt leiders die hun eigen aannames onderzoeken, korte en lange termijn balanceren en verantwoordelijkheid nemen voor hun keuzes. Om leiders die beslissingen durven te nemen die niet per se het beste zijn voor henzelf, maar voor het algemeen belang. 

Het punt is...

Als leiderschap zwak is, maakt AI of het verzamelen van data dat niet sterker — het maakt het efficiënter zwak. Zolang mensen de doorslaggevende besluiten nemen, blijft de beperkende factor niet informatie, maar karakter en ontwikkeling. Hoe intelligenter onze systemen worden, hoe belangrijker de kwaliteit van de menselijke beslisser. Het verschil tussen een organisatie die stagneert en een organisatie die floreert, zit uiteindelijk niet in haar technologie, maar in de volwassenheid van degenen die haar richting geven.