Maverick Consultant

Leidinggevenden die voor teamleden genadiger zijn dan voor zichzelf, ontlokken vaak de beste ideeën en de meeste creativiteit. Door een klimaat te scheppen waarin alle aanwezigen het idee krijgen iets te kunnen bijdragen en dat het geen probleem is wanneer ze de fout in gaan, ook niet wanneer dat vaker gebeurt. Wanneer werknemers het geloof hebben dat ze ongestraft een risico kunnen nemen, dan leren en innoveren ze aantoonbaar meer. Dit heet psychologische veiligheid.  Veel leidinggevenden denken echter dat ze door fouten te tolereren een verkeerde boodschap overbrengen en het maken van fouten verheerlijken. Psychologische veiligheid gaat niet om het maken van fouten toejuichen, maar om het realiseren van een klimaat waarin fouten eerder en eerlijk worden toegegeven. Op deze manier kunnen ze eerder worden hersteld en kan ervan geleerd worden, zodat ze in de toekomst niet meer worden gemaakt. Het gevolg is dat in een dergelijk klimaat aanzienlijk minder fouten worden gemaakt.  ...

Schildpadden die in de zee of oceaan leven kunnen op den duur last krijgen van zogenaamde zeepokken. Deze dieren klampen zich vast aan de schildpad en liften vervolgens als parasieten mee. De zeepokken zijn niet onmiddellijk schadelijk of dodelijk, maar met elke bijkomende zeepok verliest de schildpad aan snelheid en wordt het steeds moeilijker om te functioneren. De schildpad verzwakt, ervaart steeds meer problemen bij het vinden van voedsel en wordt veel kwetsbaarder voor roofdieren. Op het internet zijn talloze video’s te vinden van schildpadden die door mensen uit de zee worden gered en worden ontdaan van alle zeepokken. Het geeft de schildpad een hernieuwde kans tot overleven, aangezien het weer vrijelijk kan bewegen en functioneren. Individuen en organisaties kunnen eveneens geconfronteerd worden met zeepokken, die je functioneren bemoeilijken, je kwetsbaar maken en je prestaties negatief beïnvloeden. Mensen en organisaties kunnen, in tegenstelling tot schildpadden, om hulp vrage...

Luisteren, observeren en opnemen wat er in de omgeving gebeurt. Hoe beter je dat kunt, hoe beter je begrijpt wat er gebeurt en waarom. Het stelt je in staat de omgeving beter te kunnen beheersen en hoe beter je de omgeving beheerst, hoe constanter je kunt zijn. Hoe groter je organisatie, hoe groter de uitdaging is om de omgeving te beheersen en hoe lastiger het is om constant te zijn. Je bent als leider afhankelijk van veel verschillende dingen, maar vooral van wat anderen doen. Je kunt onmogelijk alles zelf doen of overal bij zijn en dus is het essentieel om de juiste zaken te leren zien en herkennen, zodat je beter kunt plaatsen wat er precies gebeurt en waarom. Zo stel je jezelf in staat om eerder, gerichter en veel effectiever in te kunnen grijpen, zodat de omgeving eenvoudiger te beheersen blijft. Als je dit niet doet, zullen er sneller problemen ontstaan die je niet kunt doorgronden of verklaren, wat de kans vergroot dat de problemen zich opstapelen. Dit zal een nadelige invl...

Wanneer heeft een medewerker voor het laatst een ongezouten mening of eerlijke en directe feedback op je leiding gegeven? Of wanneer heb je op een directe wijze van medewerkers vernomen dat bepaalde zaken niet goed waren of dat ze het ergens niet mee eens waren? Als je eerlijk bent, gebeurt dit veel te weinig.  De meerderheid van de werknemers aarzelt om eerlijk te zijn en durven al helemaal niet hun eerlijkheid op een directe wijze kenbaar te maken. Diverse oorzaken kunnen hieraan ten grondslag liggen, die niet noodzakelijkerwijs terecht hoeven te zijn of volledig aan jou als leider toegeschreven kunnen worden. In de meeste gevallen is deze situatie echter wel volledig zelf gecreëerd, omdat veel leiders het eerlijke verhaal eigenlijk ook niet willen horen. Ze willen niet de moeilijke, lastige en soms pijnlijke zaken horen. Het wordt niet gewaardeerd en zeker niet beloond, net als de mensen die de lastige boodschap brengen. We waarderen en belonen mensen die zich conformeren en naa...

Een vaak onderschat risico van slimheid, is dat het kan leiden tot een gevoel van superioriteit. Wanneer mensen denken slimmer te zijn dan anderen, dan werkt dat door in gedrag, handelen en het nemen van beslissingen. Indien slimheid gepaard gaat met een morele of andere vorm van superioriteit bij leidinggevenden, dan levert dit je organisatie de nodige problemen op.  Het kan er namelijk toe leiden dat voor anderen wordt gedacht, ingevuld, beslist en bepaald. Dit schaadt het vertrouwen en respect in het leiderschap en ondermijnt tegelijkertijd het zelfvertrouwen en de eigenwaarde van de medewerkers. Op deze manier wordt niet de basis gelegd voor een constructieve samenwerking, maar eerder voor een kloof tussen de werkvloer en het kantoor, tussen degenen die het beleid opstellen en beslissingen nemen en degenen die ze uitvoeren.  Het personeel zal zich op deze wijze niet gehoord, gezien, gewaardeerd en derhalve niet serieus genomen voelen, wat zal resulteren in verminderde pres...

Waar het bij koken gaat om het maximaliseren van smaak, gaat het bij een bedrijf of organisatie aansturen om het maximaliseren van de waarde van je product of dienst. Werknemers vervullen hierin een essentiële rol, naarmate ze zich beter kunnen ontwikkelen, realiseren ze meer potentieel en creëren ze meer waarde. Hiervoor is de juiste omgeving, begeleiding en ondersteuning nodig, zodat het potentieel van werknemers effectiever herkend, ontwikkeld en gerealiseerd kan worden. Dat vereist geen wonder, maar begrip van menselijke processen en de toepassing van effectieve methoden. Het vereist bovendien de ontwikkeling van specifieke karaktereigenschappen en vaardigheden.  Wanneer dit begrip niet in voldoende mate aanwezig is, ontstaan er problemen en complicaties die de kwaliteit en constantheid van de prestaties ondermijnen, waardoor compensatie noodzakelijk is. Bij het koken manifesteert zich dit, wanneer de smaak niet goed is opgebouwd en onvoldoende ontwikkeld is, in een overvloed a...

De ongedwongen fout of 'unforced error' is een bekend fenomeen in het tennis. Het is een onnodig soort fout die je liever niet al te vaak maakt. De verhouding tussen het aantal ongedwongen fouten en het aantal winners is een van de belangrijkste statistieken in het tennis. Een speler die goed speelt en de wedstrijd wint heeft in de meeste gevallen meer winners dan ongedwongen fouten gemaakt. In ieder geval zal de verhouding van de winnaar gunstiger zijn dan die van de verliezende tegenstander. De verhouding tussen winners en ongedwongen fouten vormt een representatieve afspiegeling van de kwaliteit en constantheid van de prestaties. Daarbij zal een offensief georiënteerde speler relatief meer ongedwongen fouten maken, maar ook meer winners, terwijl een defensief ingestelde speler minder ongedwongen fouten en winners zal maken. Wanneer je met je bedrijf of organisatie beter en constanter wilt presteren, is het zeer verstandig om ook eens te kijken naar de verhouding tussen het a...

Ze vertonen een gebrek aan emotionele ontwikkeling en manifesteren gedrag dat kenmerkend is voor een jong kind. Ze beschouwen zichzelf als superieur tegenover anderen en zijn zeer egocentrisch. Wanneer ze geconfronteerd worden, reageren ze uiterst defensief, wijden ze veel aandacht aan zelfbescherming, schuiven ze problemen en schuld naar anderen en doen ze net alsof je gek bent. Zij vertonen een totaal gebrek aan empathie en staan zelden stil bij de impact van hun gedrag op anderen.  Ze promoten zichzelf en hun successen op een excessieve manier. Ze portretteren zichzelf op de best mogelijke manier door hun vaardigheden en wat ze hebben bereikt sterk te overdrijven. Ze bagatelliseren of ontkennen gemaakte fouten en hebben een chronisch gebrekkig vermogen tot het nemen van verantwoordelijkheid. Ze ontkennen schuld, want het ligt altijd aan iets of iemand anders en vervormen de waarheid zodat het past bij hun verhaal. Ze zullen werkelijk al het mogelijk denkbare doen om de gevolgen ...