Controle of regelreflex

Iedereen wil minder regels en minder rompslomp, omdat het geld, tijd en hoofdpijn bespaart. Toch besluiten degenen die erover beslissen, in de politiek én in het bedrijfsleven, telkens weer tot méér regels. Het bedrijfsleven klaagt steen en been over de regeldruk en het toezicht vanuit de politiek, maar doet intern precies hetzelfde bij het eigen personeel. Hoe zit dit nu precies? Het onderliggende probleem is dat er simpelweg geen vertrouwen is dat de ander doet wat er wordt gevraagd of verlangd.

Gevoed door angst bij leiders fungeren regels te vaak als een slecht substituut voor gebrekkig onderling vertrouwen. Zonder wederzijds vertrouwen kun je een land echter niet effectief besturen en een organisatie niet leiden. Er zijn op den duur namelijk steeds meer 'compensaties' nodig om de boel draaiende te houden, en dat brengt hoge kosten met zich mee. Niet alleen kosten de controlemaatregelen zelf geld, ook de indirecte gevolgen van dat gebrekkige vertrouwen zijn gigantisch.

Dit levert directe kosten op in de vorm van personeel dat uitsluitend bezig is met controle en administratieve verantwoording. Daarnaast zijn er de indirecte kosten, zoals het verlies van innovatiekracht. Professionals die te strak worden aangestuurd, stoppen met zelfstandig nadenken en doen alleen nog wat er strikt op papier staat (de zogenaamde quiet quitting). Wat bovendien zwaar wordt onderschat, zijn de psychologische kosten: burn-outs en demotivatie. Het is funest voor de prestaties en de ontwikkeling van professionals wanneer zij voelen dat er niet op hen en hun expertise wordt vertrouwd.

Het is dus veel slimmer en effectiever om aan het onderliggende probleem te werken: in dit specifieke geval aan vertrouwen. In de kern is dat vrij simpel, maar niet gemakkelijk. Het begint er namelijk mee dat je eerst zélf vertrouwen dient te geven en betrouwbaar moet zijn, voordat je het van de ander kunt verwachten. Wanneer je gemotiveerd bent om dit probleem daadwerkelijk te tackelen, dan helpt het om te focussen op een aantal fundamentele zaken:

• Meten om te verbeteren: breng het vertrouwen en de betrouwbaarheid structureel in kaart. Het doel hiervan is nadrukkelijk niet controle of verantwoording, maar het blootleggen van de angel om gericht en effectief te kunnen bouwen aan herstel.
• Cultuur bouwen: zet een sterke organisatiecultuur neer die past bij de doelstellingen, ondersteund door concrete en glasheldere normen en waarden.
• Voorbeeldgedrag: zorg voor moedige leiders die deze cultuur actief uitdragen, handhaven en daadwerkelijk beslissingen durven nemen.

De kern is dit:

Het is voor organisaties noodzakelijk om problemen bij de wortel aan te pakken voor duurzame, langdurige prestaties en resultaten. Wanneer je niet de kern van problemen bestrijdt, dan ben je slechts bezig met het beheersen van slechte situaties. Dat is niet alleen ineffectief, maar vraagt ook telkens om meer compensatie, waardoor de organisatie eronder lijdt. Pas wanneer we ons bewust zijn van waar de werkelijke pijn zit én de moed hebben om te kiezen voor maatregelen die écht effectief werken, ontstijg je het huidige niveau.

📬Gepersonaliseerd advies? Stuur een bericht naar rico@rjrconsulting.nl of check www.rjrconsulting.nl voor meer informatie.