Maverick Consultant

Big data is de heilige graal voor veel organisaties bij het nemen van (grote) beslissingen. Dit komt voor een groot deel door het feit dat het wordt beschouwd als een objectief en wetenschappelijk verantwoord middel dat is gebaseerd op cijfers, statistieken en feiten. Echter is data geen eindproduct, het vraagt namelijk nog om een zekere interpretatie of invulling en juist daar zit de crux. Hier spelen motieven een rol en die zijn niet altijd objectief. Waarom wordt de data verzameld en welk doel heeft het? Zijn er persoonlijke of kortzichtige motieven die alleen relevant zijn voor een enkel individu of staat de ontwikkeling van het grotere geheel en het algemeen belang altijd voorop? Het punt is... Het verzamelen van data is in veel gevallen een doel geworden, waarbij gesteld wordt dat het alleen wordt gebruikt voor de juiste doeleinden. Helaas spelen persoonlijke motieven of persoonlijk gewin een te grote rol. Data verliest hierdoor zijn waarde, objectiviteit en integriteit. De b...

Hoe harder je iets probeert te controleren wat zich niet laat controleren, hoe meer tijd, energie en middelen het kost en hoe minder gewenst resultaat het oplevert. We proberen vaak wenselijke uitkomsten te forceren en maken daarbij gebruik van allerlei onlogische of onnatuurlijke processen. Maar dat is onnodig tegen de stroom in zwemmen of tegen de wind in zeilen. Dat is nooit lang vol te houden zonder (negatieve) consequenties.  Om optimaal te presteren en je doelen te bereiken, zijn er veel eenvoudigere en effectievere manieren. Doe wat veel topsporters ook doen en concentreer je op het zo goed mogelijk uitvoeren van de processen waar je wel de controle over hebt en laat gaan waar je geen controle over hebt. Gebruik alleen processen die direct bijdragen aan het bereiken van je doelen en het verbeteren van je prestaties. Laat processen los die niet bijdragen en houd ze niet onnodig in stand. Het punt is... Je krijgt controle door het op te geven en door te focussen op uitvoe...

De kijk op werkgeversbeleid is continu in beweging, onder andere door vervagende grenzen tussen een leven thuis en op het werk. Bovendien kijken verschillende generaties anders tegen hun werk aan, waardoor we inmiddels zijn aanbeland op een kruising. Werknemers dagen werkgevers steeds meer uit om hun organisatie op een andere manier te leiden. Organisaties die geen gehoor geven aan deze oproep zullen achterop raken.  Veel organisaties hebben te maken met dezelfde soort hardnekkige problemen die zich niet structureel laten oplossen en dat is geen toeval. In veel gevallen zijn ze het gevolg van het in stand houden van een toxische bedrijfscultuur of toxische elementen binnen de organisatie. Het volgt een patroon van mismanagement en compenserende maatregelen, die grote gevolgen hebben voor de (financiële) prestaties van de organisatie. Het verloop van het personeel is hoog, een slechte naam als werkgever maakt het moeilijker om talent aan te trekken, werknemers zijn niet betrokken, n...

Er zijn ongelooflijk veel manieren om prestaties te meten, maar verwaarloosbaar zijn de manieren om vertrouwen te meten. Een vreemde situatie, aangezien vertrouwen de basis is van alle prestaties en dus een cruciale indicator is. Alleen naar statistieken kijken die prestaties meten is hetzelfde als zeggen dat je een hele knappe partner hebt. Dat is natuurlijk belangrijk, maar je wilt ook een partner die je kunt vertrouwen en die het beste in je naar boven haalt.  De aanwezigheid van vertrouwen is onmisbaar en heeft een grote positieve invloed op onderlinge verhoudingen, communicatie, samenwerking, persoonlijke ontwikkeling en vele andere belangrijke factoren die de prestaties van de organisatie bevorderen. Organisaties met groot onderling vertrouwen floreren, organisaties zonder vertrouwen brokkelen af.  Vertrouwen en betrouwbaarheid zeggen veel over je karakter en wat voor soort mens je bent. In vergelijking met harde vaardigheden zijn karaktereigenschappen veel moeilijker te...

Het proces van verandering of innovatie kan traag en moeizaam zijn, maar er zijn een aantal kenmerken te identificeren die een sterke invloed hebben op de vraag of en hoe snel een verandering of innovatie wordt geadopteerd of verspreid. Allereerst is het (ervaren) relatieve voordeel belangrijk. In hoeverre wordt de innovatie of verandering als beter ervaren dan het idee dat het vervangt, gemeten in termen die belangrijk zijn voor de gebruikers, zoals economisch voordeel, sociale prestige, gemak of tevredenheid. Een verandering of innovatie wordt sneller aangenomen wanneer er meer (relatief) voordeel wordt ervaren. Een ander kenmerk is de compatibiliteit van de verandering of innovatie met bestaande normen en praktijken. In welke mate is een verandering of innovatie in overeenstemming met de geldende normen en waarden, ervaringen uit het verleden en behoeften van adoptanten? Hoe meer overeenstemming er is, hoe minder weerstand er is en hoe sneller het wordt aangenomen. Een idee dat niet...

Elk georganiseerd verband of sociaal netwerk kan worden opgesplitst in vijf segmenten voor elke gegeven verandering en/of innovatie. Bestaande uit zogenaamde 'innovators' (2,5%), 'early adopters' (13,5%), 'early majority' (34%), 'late majority' (34%) en 'laggers' (16%). Het is van cruciaal belang dat je 15-18% van je organisatie kunt overtuigen voordat de verandering vanzelf door de gehele organisatie wordt geadopteerd. Wanneer je je initieel concentreert op het overtuigen van de juiste segmenten, de innovators en de early adopters, is de kans op een geslaagde verandering het grootst.  Innovators zijn mensen die een visie en grote ideeën hebben. Ze investeren tijd en geld in het ontwikkelen van nieuwe gadgets of ideeën en praten daar graag over met anderen. Zonder de toewijding en energie van deze individuen is er geen innovatie of verandering mogelijk. In de ogen van de pragmatische meerderheid zijn ze vaak te idealistisch. De early adopters zij...

  Wanneer je verandering als een sociaal proces beschouwt, zal innovatie of verandering binnen je organisatie eenvoudiger, vloeiender en sneller kunnen verlopen. Diffusion of Innovations (DOI) kan je daarbij helpen en de inzichten behoren tot de meest betrouwbare binnen de sociale wetenschappen. Het toont aan hoe en waarom mensen veranderingen of innovaties, zoals nieuwe ideeën, producten, werkwijzen, gedrag of handvatten adopteren en verspreiden. DOI gaat ervan uit dat geen grootse verandering (innovatie of marketing succes) bereikt kan worden zonder 15 tot 18% van de mensen in je organisatie te overtuigen. Dit (sociale) fenomeen, het bereiken van het zogenaamde 'tipping point' of kantelpunt, is cruciaal voor het succes en de effectiviteit van verandering of innovatie. Wanneer dit punt wordt bereikt, verspreidt het zich 'vanzelf' door de gehele organisatie. Het punt is... De meeste organisaties halen de meeste veranderdoelstellingen niet omdat ze het cruciale kantelpun...

Verandertrajecten zijn duur en staan, omdat de concurrentie ook niet stil zit, onder enorme tijdsdruk. De effectiviteit van verandermanagement is mede daarom van cruciaal belang. Toch is de successcore van trajecten bedroevend laag, te weten 70% van de gewenste doelstellingen worden niet behaald. Het is niet erg effectief en er is duidelijk winst te behalen, maar hoe dan? In eerste instantie moet je je afvragen waarom je precies wilt veranderen, wat is je onderliggende motivering? Een legitiem doel geeft een grotere motivatie om te veranderen. Daarnaast moet worden gekeken naar een bewezen effectiever proces voor verandering. De huidige aanpak met het ontwerpen van een nieuw programma (of laten ontwerpen), het uitzetten en lanceren, een trainingsprogramma met uitleg en de doelgroep er gedwongen doorheen loodsen werkt gewoon niet. Het punt is... Het is van belang te beseffen dat de eenheden van je organisatie mensen zijn en geen lampjes of kruisjes op een computerscherm of cellen in...

Veranderingen zijn onder andere introducties van nieuwe producten, veranderingen in een bepaalde werkwijze van afdelingen of organisaties, structuurveranderingen, het afstoten van slecht presterende bedrijfsonderdelen, het aanpakken van verouderde IT-systemen en cultuurtrajecten. Verandering en innovatie hebben invloed op de prestaties en de reputatie van de organisatie en op hoe werknemers cultuur en de werkomgeving ervaren.  Er zijn twee archetypen verandering theorie E en O. Theorie E zijn veranderingen die de economische waarde van een bedrijf en de aandeelhouders vergroten. Hierbij kun je denken aan ontslagen, overnames en reorganisaties. Het streven is de koers van de aandelen zo gunstig mogelijk te houden. Theorie O zijn veranderingen die betrekking hebben op het versterken van de organisatie zelf. Het gaat dan bijvoorbeeld om zaken als cultuur- en ontwikkelprojecten, opleidingen en het veranderen van het leiderschap. Het punt is... Veel organisaties richten z...