Maverick Consultant

In het recente verleden heeft een organisatie me benaderd om manieren te onderzoeken die het niveau van hun leiderschap kunnen verbeteren. Toen ik vroeg waarom ze dat precies wilde, antwoordde ze dat het nodig was om nieuwe groepen klanten aan te kunnen spreken. Het klonk ernstig en ik vroeg waarom de noodzaak voor nieuwe klanten zo hoog was. Ze vertelde dat hun klantenbestand schrikbarend hard was geslonken. Ik vroeg of voldoende duidelijk was waarom (belangrijke) klanten zijn vertrokken. De meesten hadden een enquête ingevuld, maar er kwam geen duidelijke reden naar boven. Ik stelde voor om persoonlijk contact op te nemen met een aantal (belangrijke) klanten en hen te vragen naar de reden van vertrek en dat deden ze. Het bleek dat medewerkers van de klantenservice hen niet goed hadden behandeld.  Het probleem lag niet bij het ontwikkelen van leiders die grote groepen nieuwe klanten moeten aanboren, maar bij een te hoge uitstroom van klanten vanwege slechte klantenservice. Het pun...

Werknemers worden in toenemende mate ziek van hun werk en dat is geen toeval. Het is een duidelijk signaal dat er iets niet goed zit, maar wordt er wel naar geluisterd en adequaat gehandeld? De stijgende verzuim- en verloopcijfers en de lage betrokkenheid of loyaliteit zeggen genoeg. Uiteindelijk is het vrij simpel: faciliteer je een werkomgeving waarin mensen opbloeien en floreren of niet? Kunnen ze grotendeels zichzelf zijn en zich goed ontwikkelen? Wordt hun potentieel herkend en gerealiseerd? Vertrouwen ze elkaar en hun leidinggevende? Communiceren ze en werken ze goed samen en kunnen ze feedback geven en ontvangen? Wordt het algemeen belang en de gezamenlijke doelstellingen voorop gezet? In een gezonde en professionele werkomgeving gebeurt dat, in een gebrekkige of toxische werkomgeving niet. Dan staat de deur wijd open voor onnodige problemen die de werkdruk en kosten verhogen en de productiviteit, prestaties en resultaten verlagen. De kwaliteit van de werkomgeving die je creëert...

  Wanneer je je emotioneel uitgeput voelt, snel door je geduld heen bent en je energie erg laag is, sta je niet alleen. Meer dan de helft van alle managers heeft het afgelopen jaar last gehad van burn-out gevoelens door hun werk. Leidinggeven is nooit eenvoudig geweest, maar in de recente jaren is het zijn van een leider aanzienlijk complexer geworden. Het is moeilijker geworden om je team te motiveren, de waarheid te achterhalen, je te concentreren op de strategie en zelf (mentaal) gezond te blijven. Er wordt steeds meer van een leider gevraagd, maar gezien de toenemende werkdruk en andere problemen lijken veel leiders daar niet toe in staat. De maatregelen die veel organisaties nemen om dit probleem aan te pakken, blijken onvoldoende en lossen de onderliggende problemen ook niet op. Het punt is... Dit probleem is systemisch en kan niet worden opgelost met geurkaarsen, een muffin, bos bloemen, uur sporten op het werk of coachingsreis. Complexe oplossingen vanuit een ivoren to...

Veel bedrijven en hun hogere leidinggevenden geven herhaaldelijk aan dat werknemers van nu (en zeker de jongere generatie) niet loyaal zijn. Dat ze niet hard of veel willen werken en moeilijk te motiveren zijn. Zelfs als je hierin volledig gelijk hebt, dan kun je dit probleem niet oplossen door de schuld volledig bij de ander of externe factoren te leggen. In plaats van je werknemers te bekritiseren, kan er ook gekeken worden naar het eigen aandeel in dit verhaal en op welke wijze verantwoordelijkheid kan worden genomen. Hoeveel tijd, energie en middelen hebben je leidinggevenden aangewend om een sterke band op te bouwen met werknemers? Op welke wijze wordt op een constructieve manier gewerkt aan wederzijds respect en vertrouwen? Met andere woorden, in hoeverre wordt geïnvesteerd in het versterken van de onderlinge band? De aanwezigheid van een sterke band is namelijk cruciaal voor een open en eerlijke communicatie of een succesvolle en effectieve samenwerking. Afwezigheid van deze ban...

In veel industrieën is de kwaliteit van je vaardigheden niet altijd bepalend. Zo kunnen slechte acteurs een geweldige carrière hebben en geweldige acteurs een matige. Wat gewaardeerd, gestimuleerd en gezien wordt, zegt niet per definitie iets over de aanwezige kwaliteit, maar ook over degene die dat moet beoordelen. Een mooi voorbeeld hiervan is Anthony Hopkins. Hoewel we hem kennen als een uitstekende acteur, is het maar weinigen bekend dat zijn carrière pas vrij laat echt van de grond kwam met zijn rol in The Silence of the Lambs. Op dat moment was hij al 55 jaar oud. Was hij voor deze rol dan een slechte acteur die er niets van kon? Nee, natuurlijk niet. Ook voor die 'doorbraak' was hij al een goede acteur die kwaliteit leverde, alleen werden die films niet heel hoog aangeslagen. Het is echter gebleken dat dat niet aan hem, maar aan de kwaliteit van die films heeft gelegen. Het punt is... Een geweldige acteur in een uitstekend geschreven en geregisseerde film zal een groot s...

De rol van een leider gaat niet zozeer over het hebben van de leiding, maar over het zorgen voor de mensen die onder je leiding staan. De belangrijkste taak is om het beste in andere naar boven halen door ze te helpen en ondersteunen bij hun ontwikkeling. In de meeste organisaties krijgen de mensen die het beste presteren, promotie naar een leidinggevende positie, maar zijn dat dan ook automatisch de beste leiders? Wanneer je een leider bent van een team, gaat het niet langer om jou en je individuele prestaties, maar om het optimaliseren van de teamprestatie als geheel. Dit vraagt om (de ontwikkeling van) andere vaardigheden en karaktereigenschappen, maar in veel gevallen wordt er te gemakkelijk over gedacht. Wij zijn van mening dat deze vaardigheden zich geleidelijk ontwikkelen, maar dit is een kostelijke misrekening gezien de enorme investeringen in leiderschapsontwikkeling maar het gebrekkige rendement. Het punt is... Het is veel logischer, eenvoudiger en effectiever om van iemand e...

  Iedere organisatie zal zeggen dat alle belangrijke beslissingen genomen zullen worden op basis van onderzoek, bewijzen en feiten, in andere woorden op basis van rationaliteit. Wanneer dat daadwerkelijk het geval zou zijn, dan zouden veel organisaties er heel anders uitzien. De praktijk leert ons dat niet rationaliteit maar emoties zoals angst, onzekerheid, ego en eigenbelang een belangrijke rol spelen bij het nemen van beslissingen. Rationele beslissingen gaan gepaard met minder fouten, volgen een zekere logica, zijn transparant en overtuigend. Emotionele beslissingen zijn ondoordacht, impulsief, onnavolgbaar en ze bevatten meer fouten. Rationele beslissingen dienen vaker het algemeen belang, emotionele het eigen belang. Rationele beslissingen staan aan de basis van uitstekende prestaties en ze vergroten de taart van de organisatie voor iedereen. Emotionele beslissingen daarentegen ondermijnen de prestaties en verkleinen de taart omdat niet alleen meer fouten worden gemaakt maar ...

We begeven ons in een tijd waarin de betrokkenheid extreem laag is en verzuim en verloop steeds verder oplopen. De manier waarop we werkzaamheden vormgeven en welke banen we creëren, wordt steeds belangrijker om betrokkenheid te vergroten en stress te verminderen. Het is helder dat veel organisaties zich hiervan bewust zijn, maar door een gebrek aan duidelijke opties wordt er besloten zich te concentreren op het repareren of herstellen van individuen. Bijvoorbeeld door overwerkte mensen tips te geven over productiviteit en het stellen van gezonde grenzen. Het punt is... Deze strategie heeft weinig effect op het oplossen van stress door lange uren overwerken en een onredelijke hoeveelheid werk. Als dit probleem niet bij de kern wordt opgelost, dan zal het verzuim en verloop verder oplopen en zal de druk op het resterende personeel nog meer toenemen. Wanneer uit onderzoek blijkt dat meer dan de helft van alle werknemers niet betrokken is en actief uitkijkt naar een andere baan, ...