Maverick Consultant

  Peter heeft economie gestudeerd in Groningen en gaat na zijn studie aan de slag bij een bank. Hij functioneert goed en na een aantal jaar verdient hij een promotie. Het is bij een andere afdeling, met andere werkzaamheden en hij moet leiding gaan geven aan een team. Peter heeft moeite met zijn nieuwe rol en functioneert niet meer zo goed. Hij vindt de combinatie van eigen werkzaamheden uitvoeren en leidinggeven erg lastig. Na een aantal jaar zit Peter nog steeds in exact dezelfde functie. Zijn leidinggevende concludeert steeds dat Peter niet heel goed functioneert en geeft hem om die reden dan ook steeds geen promotie. Peter blijft zo nog jaren hangen in een functie waar zijn kwaliteiten eigenlijk helemaal niet tot zijn recht komen en zijn team lijdt daar ook onder. Het bovenstaande scenario komt in ontzettend veel grote organisaties voor en wordt omschreven als het 'Peter principle.' Dit fenomeen is dodelijk voor werkplezier, betrokkenheid en productiviteit van werknemers. W...

    Een aantal weken geleden werd vrij plotseling de Kardinaal de Jong weg in Utrecht voor onbepaalde tijd gedeeltelijk afgesloten in verband met onderhoud. Voor mij (en heel Utrecht Noordoost) is het een cruciale weg om de stad uit te kunnen komen. Er ontstonden lange rijen van langzaam rijdend of stilstaand verkeer en dus zochten veel mensen een alternatieve route om de stad uit te komen. Velen besloten de route door een woonwijk te nemen, maar ook hier liep het verkeer vast omdat het er niet op berekend was. Het werd op een gegeven moment zelfs zo erg dat inwoners van de wijk hun straat niet meer uitkwamen. Ik hoorde verhalen van mensen die om 7:00 uur vertrokken en om 9:30 op het werk aankwamen, dat het een uur duurde om de stad uit te komen, of dat het 20 minuten duurde om de auto überhaupt de straat op te krijgen.  Het geheel zette mij aan het denken over capaciteit, ophoping, benutting en de wachtrijtheorie. Mij lijkt het in ieder geval exponentieel moeilijker om e...

  Als een onderneming niet naar de mogelijkheden presteert, dan is het belangrijk om eerst te kijken naar de drijvende kracht achter prestaties, de motor. Verantwoordelijke leiders richten te vaak of te snel het vizier op problemen in lopende processen of systemen. Maar hoe belangrijk ook, ze zijn niet de drijvende kracht achter de prestaties van een onderneming of het uitblijven daarvan. Als je constante en goede prestaties wilt realiseren, dan heb je een krachtige en soepel lopende motor nodig. Je kunt de meest fantastische auto hebben met de beste spoiler, het sterkste chassis, de beste banden of de mooiste koplampen, maar daar heb je niets aan als de motor niet rendeert. De motor en drijvende kracht binnen organisaties zijn de mensen en mensen functioneren en presteren goed en constant in een werkomgeving die dat faciliteert. Van fundamenteel belang zijn de bedrijfscultuur en de rol van leiderschap daarin. De kwaliteit en het niveau hiervan bepalen voor het belangrijkste deel o...

  Een aantal dagen geleden kwam ik langs een programma dat ging over mensen die van plan waren een huis te bouwen. In deze aflevering stond een man in een rolstoel en zijn gezin centraal. Het was voor deze man onmogelijk om in zijn huidige huis op de 1e verdieping te komen. Ook het uitvoeren van alledaagse dingen zoals koken waren voor hem een grote uitdaging. Zo stonden het fornuis en de kastjes met kookspullen niet op de juiste hoogte. Hij raakte in toenemende mate gefrustreerd en dat beïnvloedde ook de sfeer in huis. Hij was tot de conclusie gekomen dat zijn 'handicap' hem niet beperkte, maar zijn omgeving. Daarom wilde hij een nieuw huis laten bouwen waarin hij nu en in de toekomst zelfstandig kan functioneren naar zijn mogelijkheden en niet naar zijn beperkingen.  Het punt is dat niet alleen mensen met een beperking beperkt worden door hun omgeving. Dat geldt voor iedereen. Organisaties moeten zich daarom blijven afvragen: hoe 'rolstoelvriendelijk' is onze omgevin...

  Ik kom veel mensen tegen die vastzitten in een vicieuze cirkel en dezelfde fouten blijven herhalen, hopend dat het ooit tot een andere uitkomst zal leiden. Als je dit type gedrag vanaf de ‘zijlijn’ observeert, dan ziet het er soms surrealistisch uit. Mij valt met name op dat veel mensen handelen op een manier die hun eigen theorie zal bevestigen en in de veronderstelling leven dat niemand het doorheeft. Bewust of onbewust begeven veel mensen zich in situaties, die resulteren in een herkenbare uitkomst, omdat het een comfortabel gevoel geeft en voorspelbaar is. Hoe gek het ook klinkt, maar soms kan het dan zelfs comfortabel voelen om te falen. Deze ongekende vorm van zelfdeceptie geeft de illusie van bescherming, veiligheid en controle, maar is juist zeer beperkend en schaadt je ontwikkeling, prestaties en geluk. Zelfperceptie en weten wat je kwaliteiten zijn, zijn dan ook goud waard voor je ontwikkeling, prestaties en geluk, omdat je er alles aan zal doen om het te bevestigen. Me...

  Tarieven gebaseerd op uren, dagen of welke tijdseenheid dan ook zijn inherent onethisch, omdat ze in conflict zijn met de belangen van de klant of client. Problemen die adequaat worden opgelost of situaties die snel worden verbeterd zijn in het belang van de koper. De belangen van de dienstverlener zijn echter beter gediend als er veel tijd mee gemoeid is. Het oplossen van een probleem of het verbeteren van een conditie in een halve dag is enorm waardevol voor de koper, maar zorgt voor armoede onder dienstverleners die per uur betaald krijgen. Uurtarieven zijn gebaseerd op het eigenaardige idee dat iemands tijd waarde vertegenwoordigt. Advocaten bijvoorbeeld houden zeer precies bij hoeveel tijd ze bezig zijn geweest met een specifieke taak. Allereerst kost het bijhouden van de tijd al de nodige tijd en daarnaast is niet elke taak even belangrijk. Het lezen of opstellen van een brief of het opzoeken van een adres is niet even belangrijk of waardevol als het voeren van een sterk pl...

  Een persoon die je inhuurt om slechts een specifieke taak uit te voeren, is wat mij betreft geen consultant, maar een parttime medewerker of onderaannemer. Iemand die je betaalt om code te schrijven of te programmeren, omdat je intern niemand beschikbaar hebt en duizend anderen dat even goed en op precies dezelfde wijze kunnen, is geen consultant. Voor zowel jou als de ’consultant’ leidt deze verkeerde perceptie tot een aantal onwenselijke uitkomsten. Je diagnosticeert jezelf en schrijft je eigen medicatie voor. De consultant levert in deze verhouding braaf het door jou gewenste product. Consultants worden zo gereduceerd tot een product, die onder tijds- en prijsdruk staan. Je zult precies krijgen waar je om vraagt, maar niet wat je nodig hebt. Je onderliggende fundamentele problemen zullen dan ook in veel gevallen niet worden opgelost. Deze dynamiek en onderlinge verhouding is voor beide partijen zeer onwenselijk en brengt (zeker gelet op de inzet van gebruikte middelen) weinig ...

  Als een leider manipuleert of leiding geeft, dan wil hij of zij dat je iets gaat doen. Maar wanneer is er eigenlijk sprake van manipulatie en wanneer van leiderschap? Ik onderscheid het als volgt. Een leider die manipuleert laat je iets doen wat in zijn of haar belang is. Een leider die leiding geeft laat je iets doen wat in jouw belang is, in het teambelang is of in het belang is van het doel dat gezamenlijk wordt nagestreefd. Leiders die manipuleren kunnen tijdelijk wegkomen met hun gedrag, maar na verloop van tijd zal iedereen ze doorzien. Mensen zullen doorhebben dat alle beslissingen en handelingen in eigenbelang zijn genomen en wanneer dat gebeurt, zal de leider geen enkel vertrouwen meer genieten. Als beslissingen daarentegen worden genomen in het belang van de ander, het team of het gezamenlijke doel, dan zullen mensen dat ook doorzien. Wanneer ze tot de conclusie komen dat ze een leider hebben die daadwerkelijk om hen geeft, dan zullen ze alles voor die persoon overhebbe...

  Scheurbuik, een medische aandoening door een langdurig tekort aan vitamine C, was vroeger een van de belangrijkste doodsoorzaken onder zeelieden. In 1601 experimenteerde een Britse kapitein, James Lancaster, al met de inname van citroensap en evalueerde de bijbehorende resultaten. De resultaten van zijn onderzoek waren zo overduidelijk dat je zou verwachten dat de Britse koninklijke marine citroensap aan boord van ieder schip zou hebben, maar nee. Pas in 1747 ging James Lind, die bekend was met het werk van Lancaster, verder met experimenteren. Wederom waren de effecten en resultaten verbluffend. Deze bevestiging zou dan toch moeten leiden tot een doorbraak, maar nee. De Britse koninklijke marine adopteerde de innovatie van citroensap pas in 1795, 48 jaar later! Scheurbuik werd daarmee ook meteen voorgoed uitgeroeid. Een belangrijk gegeven is dat veranderingen of innovaties met overduidelijke voordelen niet per definitie zichzelf verkopen of mensen overtuigen. Verandering en inno...